某集团业务战略和管理咨询报告

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业务战略和管理咨询二零零一年十二月七日，成都内容研讨会目标主计划总体流程月度主计划日计划编码管理仓库管理供应商选择供应商绩效考核研讨会目标对流程设计进行讨论确定下一步改进方向内容研讨会目标主计划总体流程月度主计划日计划编码管理仓库管理供应商选择供应商绩效考核我们双方一致认为该阶段的项目任务由以下三个部分组成

确定公司管理模式组织结构设计主要管理流程设计确定IT技术解决方案确定公司管理模式组织结构设计主要部门职责描述关键岗位描述和素质要求主要考核指标制定主要管理流程业务规划OEM客户开发与管理销售预测与生产计划预算管理财务和成本管理考核评估流程制定IT技术解决方案总体IT策略硬件/软件要求实施计划目的提供结果制定公司人力资源管理策略制定公司人力资源管理人力资源规划及政策核心团队的建设和培养工资体系策略建议考核激励机制策略咨询1组织和管理咨询2人力资源咨询3总体市场发展及特点评估分析主要OEM的采购策略制定国际合作策略支持国内市场和渠道研究制定短期的营销策略总体市场发展趋势评估行业的关键成功要素主要OEM的采购策略国内市场和渠道的研究支持制定可能的国际合作策略确定合作领域主要可能的合作伙伴主要策略建议制定短期的营销策略目标市场/目标客户营销目标营销策略咨询项目范围和内容建议的天歌光盘公司近期组织结构方案董事会总经理物控管理生产管理营销部财务管理行政管理人力资源管理总工待定制造/(研发)市场/销售职能服务注：假定天歌光盘公司成立合资企业暂时不考虑营销体系部门设置技术/质量管理质量管理建议的天歌光盘公司近期组织结构方案(续)生产管理总经理工艺室成型车间印刷车间设备管理计划/协调管理横向联系生产服务管理库存管理发货/运输管理包装车间采购管理制造管理物控管理进出口协调市场需求管理“主计划“管理供货管理市场销售管理库房&运送流程支持供应商市场客户生产联合计划原材料原材料生产计划反馈成品/半成品机会反馈定单定单&查询成品&客户服务商业战略质量31567

库存水平&运送(成品,半成品,自制件,原材料)生产能力长期&中期供应需求销售预测招聘,评估&培训物流信息流系统支持组织/结构原材料生产2材料供应4成品天歌光盘工厂主计划总体流程流程定义及目标主计划流程是一个企业连接市场客户需求和生产供应能力的枢纽。主计划的主要目标是在考虑材料供应、财务资源和生产能力的限制条件之下，制定最优化的生产供应计划，从而完成预期的业务目标。主要在以下方面带来价值：客户服务水准目标库存水平对于市场波动和客户需求的应变速度机会的获得(订单)资产利用率内容研讨会目标主计划总体流程月度主计划日计划编码管理仓库管理供应商选择供应商绩效考核月度主主计划划制定定流程程合并、、制定定销售售计划划A.1已签订单进行主主计划划联席席会议议制定主主计划划修改、、下达达主计计划生产计划A.3A5地区销销售预预测-2天天-3天天采购计划库存水平-4天天-5天天月度主计划划将关关注未未来6个月月的销销售预预期。。该流流程由由物控控部负负责全全程监监控。。审核、、修改改销售售计划划A.2-6天天审核销销售计划A.4制定月月度资资金计计划A.6A.7资金计划月度主主计划划制定定流程程明细细物控部部将组组织月月度主主计划划联席席会议议，收收集各各部门门反馈馈意见见，最最终制制定中中长期期的销销售、、库存存计划划和短短期生生产计计划。。流程步步骤输出任务文档和和工具具流程负负责部部门时间审核、、修改改销售售计划划审批后后的月月度销销售计计划审核月月销售售计划划进行相相应校校正校正后后的销销售计计划下下发至至生产产部、、物控控部、、财务务部电子表表格书面报报表总经理理每月倒倒数第第5天天制定主主计划划主计划划草案案物控部部制定定主计计划草草案电子表表格书面报报表物控部部每月倒倒数第第4天天A.1A.2进行主主计划划联席席会议议主计划划修该该建议议总经理理、生生产部部、物物控部部、财财务部部、市市场销销售部部共同同参与与主计计划联联席会会议并并提出出修改改意见见回顾上上一期期段计计划执执行情情况电子表表格书面报报表总经理理物控部部每月倒倒数第第3天天A.3制定月月度资资金计计划月度资资金计计划根据销销售采采购情情况制制定月月度资资金计计划电子表表格书面报报表财务部部每月倒倒数第第2天天A.4合并、、制定定销售售计划划月度销销售计计划草草案统计未未执行行订单单情况况收集代代理商商销售售预测测收集OEM销售预预测修正并并填制制月度度销售售计划划电子表表格书面报报表销售市市场部部每月倒倒数第第6天天A.5审核销销售计计划计划反反馈意意见生产部部、财财务部部审阅阅并提提出反反馈意意见电子表表格书面报报表物控部部每月倒倒数第第4天天A.6修改、、下达达主计计划月度主主计划划采购购计计划划生产产计计划划库存存计计划划根据据各各部部门门反反馈馈意意见见制制定定月月度度主主计计划划电子子表表格格书面面报报表表物控控部部每月月倒倒数数第第2天天A.7月销销售售计计划划格格式式作为为预预测测计计划划流流程程的的起起点点，，月月销销售售计计划划提提供供输输入入信信息息。。备注注指指明明所所属属行行的的特特性性。。对于于最最近近一一月月以以周周为为间间隔隔输输入入销销售售信信息息，，同同时时对对未未来来6个个月月进进行行销销售售预预测测。。计计划划的的内内容容包包括括数数量量和和金金额额。。A1A5A3A7A2A4A6在ERP系统统未未实实施施前前，，可可利利用用电电子子表表格格的的计计算算功功能能对对于于数数据据进进行行汇汇总总。。为便便于于管管理理统统计计，，对对客客户户和和商商品品实实现现编编码码管管理理月销销售售计计划划准准确确性性控控制制销售售预预测测准准确确率率将将直直接接影影响响到到月月主主计计划划的的制制订订，，从从而而牵牵涉涉到到整整个个工工厂厂的的库库存存、、采采购购等等成成本本。。因因而而销销售售预预测测的的准准确确性性需需要要作作为为考考核核销销售售人人员员和和销销售售部部门门工工作作的的重重要要指指标标。。A1A5A3A7A2A4A6销售售预预测测误误差差率率，，可可按按个个人人和和部部门门分分别别考考核核。。生产产计计划划基基本本模模式式中间间库库成品品库库A1A5A3A7A2A4A6根据据CDR产品品的的生生产产特特点点，，以以及及流流水水线线的的批批量量生生产产方方式式。。整整个个生生产产计计划划可可分分为为两两大大部部分分：：成型型工工序序印刷刷、、包包装装工工序序按库库存存的的生生产产计计划划方方式式按订订单单的的生生产产计计划划方方式式客户户订订单单客户户订订单单+销销售售预预测测+安安全全库库存存销售售预预测测(自自有有品品牌牌)生产产计计划划A1A5A3A7A2A4A6步骤骤一一：：确确定定月月初初库库存存量量中间库库存成品库库存由于于生生产产计计划划在在月月末末的的最最后后4天天进进行行制制订订，，所所以以需需要要对对未未来来四四天天的的预预期期发发货货和和生生产产数数量量进进行行估估算算。。以以确确定定作作为为计计划划基基础础的的期期初初库库存存。。生产产计计划划(续续)A1A5A3A7A2A4A6步骤骤二二：：决决定定流流水水线线开开工工数数数量量时间间生产产能能力力市场场需需求求产品品品品质质组组合合生产产稳稳定定后后，，A、、B、、C三种种等等级级的的产产品品生生产产将将有有一一定定的的比比例例。。如3：：6：：1当月月销销售售来源源于于经经过过批批准准的的月月度度销销售售计计划划安全全库库存存当前前库库存存来源源于于步步骤骤一一库库存存数数据据计划划开开动动？条条流流水水线线生产产计计划划(续续)A1A5A3A7A2A4A6影响响库库存存水水准准设设订订的的主主要要因因素素对任任意意一一个个库库存存点点，，库库存存水水准准的的设设订订主主要要由由库库存存检检查查周周期期、、库库存存补补足足周周期期、、销销售售预预测测误误差差、、库库存存补补足足周周期期的的稳稳定定性性和和预预设设的的服服务务水水准准，，这这五五个个因因素素决决定定。。库存存检检查查周周期期（（Cycletimeofinventoryreview））库存存补补足足周周期期（（Cycletimeofinventoryreplenishment））销售售预预测测误误差差（（ForecastError））库存存补补足足周周期期的的稳稳定定性性（（Stabilityofreplenishmentcycletime））可接接受受（（或或预预设设））的的服服务务水水准准（（ServiceLevel））或或断断货货率率（（OOSLevel））安全库存存的制定定取决于于以下因因素的把把握。生产计划划(续)安全库存量库存检查周期安全库存量服务水准准安全库存量库存补足足周期100%安全库存量销售预测误差安全库存量库存补足周期稳定性安全库存存的制定定取决于于以下因因素的把把握。生产计划划(续)A1A5A3A7A2A4A6步骤三：：根据生生产线能能力安排排生产计计划(成成型工序序生产计计划)利用电子子表格功功能，可可汇总某某一类商商品的生生产计划划在生产线线相对稳稳定的前前提下，，产品的的等级主主要由母母盘的损损耗度决决定。根根据经验验一般比比例为3：6：：1。假定母盘盘的寿命命为10万片A级区B级区C级区生产计划划(续)A1A5A3A7A2A4A6步骤四：：根据生生产线能能力安排排生产计计划(印印刷车间间生产计计划)行号可对对应于其其他计划划，作为为索引对应的主主生产计计划行号号，便于于查询修修改印刷计划划一般基基于客户户订单原材料采采购计划划步骤一：：确定物物料清单单CDR产成品CDR半成品印刷材料料包装材料料聚碳酸酯酯(PC)母盘溶剂(Solvent)。。。染料(Dye)16克/片30000片/个0.1/片0.4/片采购提前期1月1月1月1月最小采购批量15吨30片1公斤100公斤A1A5A3A7A2A4A6原材料采采购计划划(续)步骤二：：确定材材料采购购点时间材料X库存水平平0+1月月底+2月月底采购提前前期C天安全库存存量D最小采购批量B当前库存存量A根据销售售计划确定的材材料消耗趋势势A1A5A3A7A2A4A6原材料采采购计划划(续)步骤三：：制订材材料采购购计划A1A5A3A7A2A4A6主计划联联席会议议由物控部部制作完完成的主主计划将将在联席席会议上上进行讨讨论。A1A5A3A7A2A4A6生产部财务部物控部销售部总经理主计划生产计划采购计划库存水平客户和市市场信息息设备和生生产能力力情况资金安排排情况会议协调调上期段重重要指标标回顾销售预测测准确性性产出品库库存情况况原材料库库存情况况解释计划划制订根据反馈馈进行修修正对其他部部门的计计划执行行要求内容研讨会目目标主计划总总体流程程月度主计计划日计划编码管理理仓库管理理供应商选选择供应商绩绩效考核核主计划管理理-日日计划修订订流程审查变动对对计划的影影响新订单建议确认新交货期确认订单订单取消日生产计划划单根据市场的的变动情况况，第一时时间确认定定单，并相相应的调整整主计划。。收到销售变变动信息修订主计划制定日计划单B.1B.2B.3B.4B.5B.618:008:00订单签订在预测范围围内的新订单建建议超出预测范范围的新订单建建议订单取消信信息新签订单信信息注：虚框内内的流程将将根据每日日销售变动动情况变化化流水线状况况主计划管理理-日日计划修订订流程明细细根据主计划划的变动，，制定第3日的日生生产计划单单。流程步骤输出任务文档和工具具流程负责部部门时间收到销售变变动信息新订单建议议订单取消订单签订收集销售变变动信息信息过滤发送销售变变动信息至至物控部电子表格书面报表销售市场部部TBD审查变动对对计划的影影响计划影响意意见比较月计划划中的生产产库存情况况确定例外情情况影响电子表格书面报表物控部TBDB.1B.2确认订单已确定订单单如该订单需需求已在月月计划中被被纳入、则则可直接确确认订单电子表格书面报表物控部TBDB.3确认新交货货期修改订单意意见对于超出预预测范围的的新订单建建议，审核核相应的月月度计划，，并确定新新的订单交交货期电子表格书面报表物控部TBDB.4修订主计划修改后的月度主计划根据获得的销售变动信息，进行主计划的相应修正电子表格书面报表物控部TBDB.5制定日计划单修改订单意见获取流水线更新状况根据最新的月度计划制定日生产计划单(第3日)发布日生产计划单至生产部电子表格书面报表物控部在每日18:00前完成B.6生产计划的的修订和日日计划的制制订根据销售信信息的变动动和工厂流流水线的变变动状况，，主计划将将滚动修订订。根据月度主主计划的情情况，下达达日计划内容研讨会目标标主计划总体体流程月度主计划划日计划编码管理仓库管理供应商选择择供应商绩效效考核编码管理为了便于科科学化管理理和准确的的统计查询询各项业务务信息，编编码规则的的建立非常常重要。同同时编码规规则的制订订也为未来来的ERP系统实施建建立了基础础。业务伙伴材料、商品品外部文档内部单据供应商经销商OEM客户户运输服务提提供商其他服务提提供商原材料半成品产成品备品备件领料单提货单工序单月生产计划划月销售计划划月采购计划划日计划单销售合同采购合同装箱单发货通知编码管理编码规则将将统一由XXX部制订，现现以产品号号的制订为为例。TGC2112统一2位前前缀：以区别于其其他厂家材材料获产品品产品性质号号：B-白盘C-印印刷成品盘盘(自有品牌牌)D-印印刷成品盘盘(定制产品品)产品形状号号：1-名片盘2-大大圆盘3-小小圆盘4-其其他异形盘盘产品染料号号：1-水蓝2-产品容量号号：1-700M2-650M4-250M产品倍速号号：1-X242-X16A产品等级号号：ABCR内容研讨会目标标主计划总体体流程月度主计划划日计划编码管理仓库管理供应商选择择供应商绩效效考核收货安排货架存储补货发货运输收货安排货架存储预先收到供供应商的发发货通知(ASN)事先安排收收货时间和和人员核对订单、、装箱单与与实物是否否一致,记记录其差异异,并报告告采购、供供应商及财财务人员填写入库记记录并更改改库存记录录实物应首先先收入待检检仓库,当当质检人员员完成检验验后入库,不合格品品直接退还还给供应商商或入不合合格品仓库库待处理根据事先建建立好的库库位分配货货架,如有有信息管理理系统,货货架分配将将自动完成成,并可以以打印出每每个货物的的货架号.更改库存记记录,记下下每个收货货的货架号号仓库应按原原料库、中中间库、废废品库和待待检库等来来设置仓库存储包包括货物的的存放安全全和在仓库库中的移动动,仓库货货品库位的的安排可以以根据货物物类比、体体积、价值值、使用平平繁度和空空间利用率率等来制定定.每次货物在在仓库中的的移动及仓仓位的改变变都应及时时记录,并并反应在库库存报告中中.严格遵守没没有相应授授权,不得得移动货物物,库存每每一变动必必须要有记记录(系统统或手工)的规定仓库管理流流程为满足销售售的需要而而补充适当当的库存,库存补充充的原则是是既不影响响销售需要要,客户满满意,又要要达到库存存投资利益益最大化收货安排货架存储补货发货运输补货发货运输根据订单出出库,在有有信息系统统的情况下下可自动挑挑选仓库和和货位号货物包装及及装箱,核核对订单、、出库单、、装箱单、、客户名称称,地址等等是否一致致填写出库记记录并更改改库存记录录根据客户要要求、服务务水平和成成本选择适适合的承运运商记录运单信信息及跟踪踪运输状态态可以拿承运运商的签收收单作为客客户签收的的依据仓库管理流流程(续)供应商采购仓库品质财务根据订单发发出发货事事先通知单单安排发货并并附有装箱箱单下订单给供供应商事先安排收收货时间和和人员核对订单,装箱单与与实物是否否一致,记记录其差异异,并报告告采购,供供应商及财财务人员填写入库记记录并更改改库存记录录,通知财财务,采购购是否需检验验?品质管理进进行质检,完成质检检报告入待检仓,更改库存存记录,通通知品质管管理进不合格品品仓,通知知采购,财财务部门.不合格产品品?与供应商联联系退货事事宜记录实际到到货数量,核对到货货,订单和和发票,付付款按差异报告告补货是否是否入库流程图图物控客户仓库财务通知仓库发发货核对是否为为有效订单单准备货物,通知客户户到货日期期货物装检,包装,核核对装箱单单,货物与与出货单是是否一致选择通知承承运商送货货填写出库记记录并更改改库存记录录,通知财财务货物有问题题协调客户问问题客户签收核对订单,出库单,更该库存存,记入成成本是否出库流程图图安全管理货品移动记记录管理:授权控制管管理:-严格控控制进出库库房的人员员可以从本本质上防止止库存的丢丢失,摆放放错误、破破损和偷窃窃.进出出库房的人人数越多,货物破损损和丢失的的可能性就就越大-准确及及时的记录录库存的移移动是保证证库存记录录准确性的的关键.应应该规定任任何时候,没有库存存移动的批批准及相关关单据的记记录,是不不能随意移移动货品的的.在有信信息系统管管理库存时时必须保证证实物的移移动和系统统中库存变变化是一致致的.只有有这样才可可以保证库库存的实时时性和准确确性-货物必必须有相关关的授权才才可发生移移动(仓仓位移动、、出入库、、测试等)同时任何何移动必须须在系统或或记录上表表现出来,应该事先先建立好规规则,相关关人员必须须遵守.仓库管理注注意问题时间记录高价值物品品控制货物搬运&存放-应严格格记录货物物出/入库库的时间,在出库时时应做到先先进先出.-对于高价值值的物品的的进出要进进行严格控控制,尤其其是对于体体积小,价价值高的物物品.定期盘点高高值物品(每周/天天)有助于于预防高值值物品的丢丢失和损坏坏-客户要要求退货的的主要原因因是货物破破损.仓库库管理人员员必须认识识到货物搬搬运&保存存的重要性性.应不断断教育相关关人员在包包装、检测测、搬运时时“轻拿轻轻放”.同同时在仓库库管理时,要保持库库房合适的的湿度,温温度,通风风性,保持持库房的整整洁.货品品摆放时,要按库位位/货架进进行分类摆摆放.禁止止堆砌货物物以防止货货物的倒塌塌仓库管理注注意问题(续)进出口模式式出口加工区国外国内天歌光盘厂厂天歌光盘销售公司原材料采购购成品销售委托加工协议原材料采购购成品销售进料登记出料登记进料登记出料登记进出料核销销进出料核销销进口海关申申报**进口海海关申报点点待确认，，海关申报报点即关税税及增值税税支付点。。自用材料委托材料国外OEM客户销售合同由于自用材材料和委托托材料可能能在生产过过程中混用用。需要进出口口协调员及及时掌握原原材料进出出状况。防防止库存红红字的产生生。财务部门应应对此总负负责，并定定期获取协协调员情况况报告。研讨会目标标主计划总体体流程月度主计划划日计划编码管理仓库管理供应商选择择供应商绩效效考核内容选择供应商商的过程使使采购部能能够回答以以下问题:谁是潜在供供应商对不同供应应商应当采采取何种策策略如何从供应应商名单中中作进一步步的筛选怎样评估供供应商反馈馈，以及怎怎样选择供供应商确定每类产产品或每个个产品的采采购策略确定每一种种产品或产品类别别潜在的供应应商制定供应商商选择办法选择供应商商供应商选择择流程采购策略:有六种关键键的采购策策略:最佳价格,联合流程改改进,数量的规规模效应,全球采购购,关系重整,产品重新新设计在不同产品品类别的基基础上选择择合适的采采购策略.1.2为每每类产品制制定相应的的采购策略略1.确定每每类产品或或每个产品品的采购策策略2.确定每每一种产品品或产品类别别潜在的供应应商3.制定供供应商选择办法4.选择供供应商要决定最好好的策略需需要对以下下方面的深深入了解:市场以及天天歌和供应应商之间的的相对讨价价还价能力力天歌的企业业策略天歌的潜在在采购量和和金额产品类型:了解产品类类别对企业业的重要性性和其采购购的难易程程度是很重重要的。可可将产品分分为四类:战略性产品品,困难产产品,平衡衡产品,一一般产品1.1将所所需采购产产品进行分分类供应商选择择流程(续续)2.1为每每个产品或或产品类别别列出有能能力供货的的潜在的供供应商2.2确认认有潜力建建立相互合合作关系的的供应商1.确定每每类产品或或每个产品品的采购策策略2.确定每每一种产品品或产品类别别潜在的供应应商3.制定供供应商选择办法4.选择供供应商根据市场调调查结果,物控部应该建立立一个数据据库，包含含有能力对对每个产品品或产品类类别提供产产品或服务务的潜在和和已存在的的供应商。。供应商信息息的来源有有:国内外外产品发布布会;新闻闻传播媒体体;产品展展示会;政政府相关统统计调查报报告或刊物物;工商名名录;企业业协会等等等根据市场调调查的结果果，确认建建立在不同同产品或产产品类别的的采购策略略下潜在的的供应商供应商选择择流程(续续)3.1决定定供应商选选择办法3.2根据据经营规则则决定获取取供应商反反馈的机制制1.确定每每类产品或或每个产品品的采购策策略2.确定每每一种产品品或产品类别别潜在的供应应商3.制定供供应商选择办法4.选择供供应商基于采购金金额的不同同，采购产产品的时候候，可以按照采采购金额的的不同而需需要得到不不同供应商商的报价:如RMB1到RMB5,000*可以从单一一供应商口口头寻价.需要书面面确认价格格RMB5,001到RMB50,000*需至少3家家供应商书书面报价.RMB50,001到RMB250,000*公开邀请提提交报价.需要详细细规格说明明.大于RMB250,000*公开邀请投投标.需要要详细规格格说明.*具体金额额可由天歌歌协商确定定决定供应商商选择的办办法:如如直观经验判断法法,招标法法,采购成成本比较法法,ABC成本法等等.开始联联络供应商商,等待供供应商反馈馈.供应商选择择流程(续续)4..1供供应商资格格审查4.2建立立供应商评评估方法供应商必须须具备相关关执照才能能销售生产产某种产品品。在评估估供应商之之前，确保保他们有合格的营业业执照当地的生产产产品许可可证等4.3挑选选评估供应应商1.确定每每类产品或或每个产品品的采购策策略2.确定每每一种产品品或产品类别别潜在的供应应商3.制定供供应商选择办法4.选择供供应商应当预先建建立一个适适用于不同同产品采购购策略的评评估方法。。重要的是是这个方法法将在任何何指定的时时期内对供供应商进行行准确和一一致的评估估。(评评估方法见见后)评估小组可可以根据天天歌的供应应商评分系系统对供应应商进行量量化的评估估.建议可以使使用权重的的方法评估估每一标准准的重要性性,然后算算出该项的的总分。重重要的是,相同类别别的供应商商必须使用用一致的评评分系统,以保证结结果的可比比性。评分方法例例如:(根据其重重要性)至关重要10;很重要要8;重要6;最不不重要2;每一点都有有一定的分分值，得出出一个总分分。(评估估表格举例例见后)供应商选择择流程(续续)4.4与供供应商就价价格和其它它条款进行行谈判4.5签署署供应商合合同1.确定每每类产品或或每个产品品的采购策策略2.确定每每一种产品品或产品类别别潜在的供应应商3.制定供供应商选择办法4.选择供供应商与供应商就就价格和其其它条款进进行谈判,涉及到协议的有效效期,付款款方式价格变更的的机制和价价格变更程程度供应商对库库存的所有有权和管理理供应商可满满足订单的的库存和订订单频率供应商应达达到的指标标奖励或惩罚罚*建议使使用天歌标标准的合同同格式及条条款,一般般情况,不不得随意更更改合同条条款签署供应商商合同/协协议,可以以按照合同同金额的多多少设定不不同的审批批权供应商选择择流程(续续)安全统计安全程序安全意识安全审计按时交货生产周期交货周期定货周期服务反应速速度价格稳定性性库存JIT相对采购价价格最小订单量量额外费用:运费费、关税等等支付条款价格/成本本设计&研究究,革新、、新产品开开发规划该供应商是是否有足够够的生产和和配送能力力满足天歌歌现在和将将来因业务务扩充的采采购需要财务能力物流集成度度,生产及后勤和分送发明/改革革地理位置厂房及设备备计划和安排灵活活性能力技术&管理理服务ISO9000状况其分供应商商的质量控控制生产返工/拒拒绝水平在其领域中的产品性能能公司执照质量保证情情况和售后后服务顾客服务，，如下订单单后跟踪订订单的服务务管理团对经验和承诺诺保修期/惩惩罚劳力稳定性和培训的程序电子商务采采购存货：是否否有良好的的库存管理理保证库存存定期周转转降低成本计计划：是否否致力于降降低经营成成本该公司的信信誉，雇员员的专业资资格和技能能过去与天歌歌合作的表表现，或从从别的客户户得来的信信息财务状况的的稳定性质量&服务务其他时间安全建议评估标标准建议天歌物物控部门应应该从下方方面评估供供应商,每每一标准的的实际权重重应与该产产品的采购购战略相关关。供应商(合合同方)组组织结构和和管理:管理者质量量/责任-8- ___ ___质量系统-10-______客户满意度度 -8-______财务状况-10-______地理位置-6-______长期目标-5-______资格/证明-10- ___ ___业务规模和组组织背景-8-___ ___价格:产品价格-10-______价格的稳定性性 -10-______供应商(合同同方)经验/技术行业权威-2-___ ___相似工作经验验 -6- ______技术的满足程程度/指标. -10- ___ ___设计能力-8- ___ ___设备现代化程程度 -6- ___ ___知识自主权-6-______必备的标准/法规证明、、许可,如ISO9000、生产许许可证 -6- ___ ___技术方案的质质量 -8- ___ ___重要性得分总分在选择供应商商时可参考以以下评估表作作为供应商挑挑选评估表:供应商评估表表(例)供应商评估表表(例续)供应商(合同同方)资源技术后备能力力 -10- ___ ___是否使用分包包商/分包商商水平 -10-___ ___能力/培训/人员和管理理 -10- ___ ___供应商(合同同方)保修/惩罚明确的/可接接受的惩罚(如迟交货货的惩罚)-5-______产品/工作表表现的保证-10- ___ ___供应商(合同同方)质量/流程质量不断改进进状况-10-______质量监测/质质量控制-8-______采购能力/控控制 -8- ___ ___安全 -6- ___ ___工作流程/手手册 -8- ___ ___标准化-10-___ ___重要性得分总分研讨会目标主计划总体流流程月度主计划日计划编码管理仓库管理供应商选择供应商绩效考考核内容获得持续的绩绩效改进,包包括成本、质质量和交货各各方面,绩效效目标是每年年经过与供应应商相互协定定的而建立的的。鼓励供应商检检查内部运作作并不断改善善企业本身的的流程。根据内部的信信息来源和供供应商意见反反馈，建立绩绩效等级评估估系统。不断与供应商商进行信息交交流与共享机机制,建立双双赢的供应关关系供应商绩效管管理内容及目目标供应商绩效管管理是测量和和评估供应商商的表现，主要包括:制订绩效测量指标评估绩效差距距差距改进优先先化达成共识计划改变实施改变评估完成状况重新审核测量量指标供应商绩效管管理是一个循循序渐进,不不断改善的过过程管理流程应从从制定供应商商管理绩效测测量指标开始始,建立供应应商绩效测量量的评分体系系,由相关部部门参与(物物控部、质管管部等)共同同进行每月的的评估,与供供应商讨论评评估结果,找找出差距,并并制定出改进进计划监督供应商实实施改进计划划,并在适当当时候给予帮帮助,评估其其改进状况,如在规定时时间内仍达不不到要求的,考虑淘汰旧旧有的供应商商,选择新的的供应商供应商的评估估和绩效改进进过程是不间间断的、循环环的过程,定定期的与供应应商之间关于于产品及绩效效管理方面的的沟通(电话话、邮件、定定期访问及会会议),有助助于改进供应应商的管理供应商考核的的指标是根据据公司当年的的整体计划和和采购目标制制定出来的,应该每年进进行重新核定定.供应商绩效管管理流程:价格:相对于竞争者者的价格价格增加价格减少采购时提供信信息的精确度度:能履行订单的的真正库存量量送货的精确度度:实际送货日期对比比订单指定的的送货日期送货/来货通通知的完整性性送货/来货通通知的准确性性产品质量:来货因质量问问题被拒收发票的准确性:发票的完整性性发票的准确性服务水平:实际服务水平对比比服务水平协协议交货能力:可被满足的订订单%数量正确的订订单%按时交货的订订单%在决定使用哪哪些作为绩效效标准时要考考虑的因素包包括:收集和分析资资料的固定成成本现在或计划中中的供应商信信息系统的能能力供应商绩效管管理的关键绩绩效指标(KPI):建议天歌可以以从以下方面面考核供应商商表现，以量量化的方法量量度供应商绩绩效。迟交率=0%2%-5%5%-10%>20%10851将定性的和定定量的评分分分开用量化的关键键绩效指标去评估供应商商每周或每月月的表现，用用定性的关键键绩效指标去去评估他们的的长期表现。。按关键绩效指指标组织和归归纳成主要指指标(如前前所示，次要要指标包括价价格的增加、、采购准确性性、送货准确确性等)为每一个关键键绩效指标制制定一套评分分系统,使之之可以一致地地应用于所有有的供应商，，并按等级排排列绩效考核需要要相关部门的的共同参与，，每个部门负负责与自己部部门相关指标标的评估,供供应商的最后后得分是各部部分的总和选择供应商管管理的绩效指指标,给予予每个关键绩绩效指标一个评分等级级。例如，某个关关键绩效指标标的评分等级级是:建议供应商绩绩效管理的评评分系统:天歌应建立供供应商等级评评分系统以评评估供应商的的绩效:每月的评估&总结目的是保持与与供应商的沟沟通关键绩效指标标是每月评估的的基础这个评估&总总结由物控、、财务和质量量管理部共同同进行评估的频率取取决于供应商商的绩效虽然在性质上上比年终的总总结非正式，，但包含重要要决定的会议议记录也应当当保留下来每半年一次的的评估&总结结目的是更正式式地评估供应应商绩效，并并决定与供应应商将来的关关系，比如:增加/减少采采购或产品类类别改变供应商关关系策略与供应商中止止关系这种会议更加加正式，应该该保留具体的的会议记录。。记录应该包包括讨论过的的要点、同意意了的行动、、计划的实施施时间表，并并将复印件提提供给供应商商。参与采购、供供应商选择的的重要人员应应该出席会议议.供应商绩效评评估会议应该该使用:量化的关键绩绩效指标与选择供应商商相同的标准准供应商绩效的的管理的评估估方法:供应商绩效管管理的绩效改改进方法:绩效监控包括了采购过过程的所有部部分:处理订单过程程的错误能履行订单量量的百分比及时性(延迟迟交货)发票的错误产品质量价格(成本)企业评估至少每年进行行一次，评估估内容须包括括以下范围的的表现:新产品发展成伙伴关关系状态的进进展在没有伙伴关关系的状态下下有增长的交交易范围交易量和额减减少的范围要终止的供应应商关系对主要的供应伙伙伴，评估是持续续的过程，正正式的评估是是以联合会议议的形式进行行。供应商绩效管管理:供应应商考核评分分表(例)评估内容得分1.供应商的送货货业绩:1234 56 78 910及时供货率小小于 75%80%85%90%95%96%97%98%99%100%2.提前订货期:1510比竞争对手长长,对紧急订订单反应慢平平均水平,对紧急订单单反应快比比竞争对手短短,对紧急订订单单反应迅迅速3.供应商商的订订单满满足率率订单满满足率率小于于80%85%88%90%95%96%97%98%99%100%4.供应商商的价价格制制订:1510经常高高于市市场价价等等于于市场场价低低于于市场场价5.供应商商发票票差错错率:1510差错率率大于于10%,并重重复发发生差差错率率大于于2%,无无差差错订单交交付能能力价格发票评估内内容得分8.供应商商的产产品质质量:1510质量合合格率率>90%质质量量合格格率>95%质质量量合格格率100%10.供应商商技术术支持持1510提供帮帮助少少有有一一定帮帮助提提供供很多多帮助助6.配送单单据的的质量量1510缺少重重要信信息有有基本本信息息信信息完完整7.供应商商配送送差错错率:1510差错率率大于于10%,并重重复发发生差差错错率大大于2%,不引引起大大的损损失无无差差错9.供应商商处理理质量量问题题能力力1510提供少少量帮帮助进进行调调查,但不不够迅迅速立立即深深度调调查,并进进行补补救交货精精确度度产品质质量技术支支持供应商商绩效效管理理:供应应商考考核评评分表表(例例)(续)附：ISO9000和业业务流流程再再造(BPR)1.两两者者的联联系ISO9000的文文件结结构包包括:质量量手册册、程程序文文件、、工艺艺文件件和质质量记记录等等。其其中,程序序文件件突出出体现现了业业务流流程处处理的的思想想,对对某项项工作作的流流转关关系做做了相相当详详尽的的规定定。所所以,BPR在在业务务流程程描述述阶段段可以以把ISO文件件信息息作为为重要要参考考,与与通过过现场场访谈谈、调调查问问卷等等方法法所得得到的的有关关企业业现状状的信信息进进行相相互印印证,从而而可以以较迅迅速、、全面面地了了解企企业运运作。。另一一方面面,已已进行行ISO质质量认认证的的企业业的员员工往往往对对业务务进行行描述述的能能力比比较强强,可可以大大大方方便项项目各各方之之间的的沟通通。ISO与BPR都强强调,通过过协同同各部部门的的活动动提高高企业业的整整体效效益。。从这这一点点看,二者者没有有根本本性冲冲突,能够够互相相为对对方的的顺利利开展展铺平平道路路。2.两两者者的区区别简言之之,ISO与BPR一个个重在在"规规范",一一个重重在"优化化"。。BPR的的根本本思路路在于于,通通过对对流程程中的的非增增值环环节进进行清清除(Eliminate)、简简化(Simplify)、、整合合(Intergrate)、自自动化化(Automate),即即ESIA来提提高流流程效效率,使得得流程程更加加合理理与容容易操操作。。企业业运营营中存存在的的内部部往返返搬运运、冗冗余审审核、、手工工匹配配来自自不同同部门门的多多种单单据等等做法法,按按照““做了了的一一定要要写,写了了的一一定要要做””的原原则,在ISO中仍仍然可可以被被“规规范””下来来,只只要不不对质质量产产生危危害;而而用BPR的思思想来来考虑虑,客客户不不会因因为企企业做做了这这些活活动而而愿意意额外外付费费(即即“非非增值值环节节”),它它们应应该是是流程程改进进时关关注的的要点点。3.两两者的的结合合从长期期来看看,ISO与BPR可以以在企企业内内相辅辅相成成地持持续发发展。。一方方面,ISO对对质量量体系系的及及时维维护与与更新新提出出了严严格要要求,以反反映企企业质质量活活动运运作的的变化化,复复审时时将考考察这这些变变化是是否符符合ISO认证证的要要求。。所以以,ISO文件件是动动态的的,它它反映映了企企业质质量活活动的的持续续发展展。另另一方方面,从对对现状状流程程进行行描述述开始始,发发现问问题点点,找找到改改进后后的目目标流流程,BPR为企企业业业务流流程的的持续续改进进给出出了方方向和和手段段,它它同时时关注注如何何通过过岗位位职责责的合合理设设置、、绩效效考核核指标标的切切实应应用、、管理理制度度的不不断规规范来来保证证目标标业务务流程程的真真正实实现。。因此此,两两者构构成了了企业业"台台阶式式发展展"的的图景景:通通过BPR在垂垂直方方向的的优化化与提提升,推动动ISO体体系在在更有有效率率的层层次进进行"规范范";通过过ISO在在水平平方面面的"规范范",促使使目标标业务务流程程落到到实处处,为为再一一次的的"优优化"巩固固基础础。9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。