企业战略管理章二

1、一个公司进入国际市场时可有的选择包括以下哪几项？A、出口产品B、许可证贸易C、租赁D、特许经营LicensingFranchisingExportingABDE2.加工进入包括-----和------来料加工进料加工委托加工、商业买卖关系3迪斯尼公司在美国本土、日本和英国所开的迪斯尼乐园都比较成功，赚取大量的利润。可是在法国的迪斯尼乐园自开业以来年年亏损，其原因是忽视了（

）A．政治法律因素B．经济因素C．社会文化因素Ｄ．技术因素BC4企业追求范围经济，目的是实施（

）。A．多元化战略B．成本领先战略C．差异化战略D．集中化战略A5当公司处于拥有（）的国家中，他们会实行国际差别化战略。A、大规模的需求B、受教育程度不高的顾客C、特殊要素D、扩展速度很快的规模需求C6下列哪几项是国际化并购的缺点?A、它们非常昂贵并且通常需要融资B、并购方必须处理本国的一些规定性的要求C、谈判非常复杂D、这是进入一个新市场的最慢的方式ABC复杂，通常成本高，时间长，高风险，最大控制，高于平均的潜在回报新建全资子公司快速进入新市场，高风险，谈判复杂，和本地运作合并中的问题并购成本分担，资源共享，共同承担风险，整合中的问题（如两种企业文化）战略联盟低成本、低风险，几乎无风险，低回报许可协议高成本、低控制出口特点进入类型国际市场进入：进入方式的选择贸易公司出口管理公司本国生产间接出口直接出口国外分销商国外代理人企业直属国外营销分部国外生产技术转让特许经营合资合营独资经营低高企业控制程度特殊资产优势？特殊资产内化优势？产地优势何在？跨国直接投资停止技术转让出口独资合资控股程度合资伙伴选择合资企业设点方式/管理投资时机直接？间接？许可证贸易否否本国是是外国特许经营燕京啤啤酒的的东盟盟化战战略全球市市场：：亚洲洲啤酒酒消费费能力力增速速最快快2009年年进入入美国国市场场东道国国：吨吨酒利利润增增加2-3倍销销售额额政策：：东盟盟十国国贸易易区零零关关税企业自自身：：有有能力力直接接投资资进进入合资：：找到到经营营目的的一致致企业业收购：不合适适，本国企业业保护7.3国际际战略联盟保持自身的独独立性指两个或两个个以上的企业业之间，为了了某一共同的的特定目标所所形成的资源共享、风风险和成本共共担、优势互互补等战略目标，，建立较为稳固的合作伙伙伴关系。11内容1共同愿景景，长期利益益2合作伙伴关关系，不存在在隶属关系，，独立，平等等。3方式股股权参与：相相互持股或者者合资新企业业契约联结：签签订协议，承承诺和信任4有限领域，，其他领域可可能进行竞争争联盟双方可能能是同一市场场上的合作伙伙伴或潜在竞争者，重视：研究与与开发，降低低或共担风险险，加速新技技术的扩散国国际战略联盟盟的类型1.水平战略联盟盟132.垂直战略联盟盟由处于生产、分配过过程中不同阶阶段的经营公司所所建立的。1）能够减少少或防止非对称信息的不利影响2）取代垂直直一体化，能能减少与资源源依赖有关的的问题，消除除供应的不确确定性，减少少由于价格波波动所造成的的损失。3混合战略联盟盟由处于不同行行业的企业所所组建的。为实现既定协协议的有关目目标而进行合合作。柯达与佳能的的结盟，由佳佳能制造复印印机，而以柯柯达品牌进行行销售的联盟盟就属于混合合战略联盟。。国国际战略联联盟的实现方方式国际企业间所所形成的战略略联盟根据其其产品特点、行行业性质、竞竞争程度、企企业目标和自自身优势等因因素的不同，形式也呈现现出多样性1.契约型协议(合同)契约型协议是是指战略联盟盟各方共同投入资金金或力量进行行联合研究、、开发、生产产以及营销活活动等正式协议：合合同非正式协议：：默契、信任任16为了解决技术与开发带带来的高额成成本和巨大风风险而建立的。在电子通信、、飞机发动机机和制药等行行业中2.国际联合联盟成员之间间相互持有股股份，其目的的在于建立长长期相互合作作的关系。各各自仍以独立的实体进行经营活动动。3股权参与174.合资经营联盟企业在共共同出资、共共担风险和共共享利润的原原则上建立的的独立企业，这种形式的的联盟被普遍遍采用。（长长期利益）北京现代上海大众一一汽大众海南马自达一一汽马自自达广州本田战战略联盟合作作过程求爱期选择合作伙伴伴订婚期签订“一纸婚婚约”协议议不适应期、磨磨合期双方各抒己见见、存在分歧歧设计解决机制制共同讨论、解解决办法融合期着眼于持久发发展基础上，，各自发生改改变2.从强弱联合的的互补型联盟盟发展为强强强合作的竞争争型联盟1.从产品联盟发发展为知识联联盟战战略联盟发展展的新趋势产品联盟：降降低投资费用用、风险知识联盟：保保持技术创新新、领先地位位20跨国公司根据据自己的价值值链活动需要要而建立的线线性联盟，3.从价值链的联联盟链发展为为立体的联盟盟网络当自己对资源源存在需要时时，对价值链链上游活动进进行联盟当为了产品销销售和扩大市市场需要时，，采用与下游游环节的联盟盟；当为了对抗主要的竞竞争对手时，，采用与其他他公司进行横横向联盟。21网络：根据各自的核核心专长，以以及所处研发发或生产经营营的不同环节节而形成距离离不等、纵横横交错的立体体网络。伙伴：不仅包括跨跨国公司，而而且也包括大大学、研究机机构，目标：指向也不再局局限于单一产产品或产品系系列，而更多多集中于知识识的创造。通过联盟网络络分享信息、、实现能力互互补、促进知知识创造成为为联盟网络的的主要特征。。4.从“硬约约束”的实体体联盟发展为为“软约束””的虚拟联盟盟所谓虚拟联盟盟是指不涉及所有权、以法律作为为约束力、彼彼此相互依存存的联盟关系系。实体联盟：主要靠股权权、合作协议议等具有法律律效力的契约约进行约束的的形式，虚拟联盟：更更多的是靠对行业法制制、法规的塑塑造，对知识识产权的控制制23麦当劳、可口口可乐、迪斯斯尼的新结盟盟方式1“松散联联盟”属于哪哪种结盟形式式？2.松散结盟盟的特点？契约型协议：：信任““默契合约””1）互惠互利利，利润可观观2）联盟形式式灵活、不固固定、企业之之间不受约束束。便于寻找找更好的合作作伙伴。第8章企业业战略的评价价与选择8.1企业战战略评价企企业战略评评价的概念1）战略方案案评价，即在在战略决策前对战略方案的的评价；2）战略实施施评价，即对对战略实施过程中战略活动的评评价。企企业战略评评价标准协调性优越性用于企业的外部评价一致性可行性用于企业的内部评价可行性1一致性标标准（1）如果企企业组织中更更换了人员后后，管理问题题依然存在，，（2）如果企企业内一个部部门的成功意意味着另一部部门的失败，，（3）如果在在战略实施的的过程中，不不断有政策性性问题被提交交给高层领导导来解决.评评价方法1BCG矩阵

市场增长率市场占有率高低高低BACD？操作简单明了了、易于操作作。下列关于波士士顿矩阵的说说法中正确的的有（）。。A.波士顿矩矩阵的纵坐标标表示产品的的市场增长率率，横坐标表表示本企业的的相对市场份份额B.对问号产产品来说所用用的战略是扩扩大市场份额额或放弃C.对瘦狗产产品来说所用用的策略是剥剥离或者持有有D.明星产品品会创造大量量的现金剩余余ABC2.在波士顿顿矩阵的金牛牛区域，可能能采用什么战战略？（））A、目标集聚聚战略B、增加市场场份额C、维护战略略D、放弃战略略E、收获战略略CE象限战略选择经营单位赢利性所需投资现金流量明星维护或扩大市场高多几乎为零或略负值金牛维护或收获战略高少极大剩余问题儿童扩大市场战略或放弃战略没有或为负值非常多不投资负值狗放弃或清算低或为负值不投资剩余BCG新矩阵阵

各象限采采取什么竞争争战略CBDA经营单位所具具备的竞争优优势的大小取得竞争优势势的途径小大多少2.行业吸引引力——竞争争能力分析法法1.把波士顿顿矩阵中的“市场增长率率”转化为“行业吸引力力”2“市场占有率率”转化为“经营单位竞竞争能力”3多因素投资组组合矩阵、增增加了中间等等级在行业吸引力力—竞争能力力矩阵中，选选择性投资经经营单位所处处的象限也称称为（））。（A）绿灯区区（B）黄灯区区（C）红灯区区（D）蓝灯区区B图9—4红红灯灯战略特点：增加生生命周期阶段段横轴代表产品品的竞争地位位：弱、中、强纵轴代表产品品—市场发展展阶段：开发、成长、、扩张、成熟熟、衰退大小不同的圆圆圈：代表行业不不同的相对规规模圆圈的阴影部部分：代表该经营营单位的市场场占有率3霍福尔产产品—市场发发展矩阵图9—5产产品—市场场发展矩阵图9—6公公司经营营组合的三种种理想模式1.在波士顿顿矩阵的问题区域，可能采采用什么战略略？（）A、目标集聚聚战略B、增加市场场份额C、清算战略略D、放弃战略略E、收获战略略BD？象限战略选择经营单位赢利性所需投资现金流量明星维护或扩大市场高多几乎为零或略负值金牛维护或收获战略高少极大剩余问号类扩大市场战略或放弃、没有或为负值低或为负值非常多不投资负值狗放弃或清算低或为负值不投资剩余/负值优化资源配置置维护现金牛的的地位，但要要防止常见的对其追追加过多投资资的做法。对问号业务的的投资应该限制制数量。胜利的结局--问题产品品改造成明星星，而后变成成金牛两种灾难性的的结局--明星产品品演化成了问问题产品并堕堕落成了dog--牛失去了了地位而进入入狗舍3行业吸引力力－竞争能力力分析法对行业吸引力的评价因素包包括：（））A、生产规模模B、行业规模模C、市场增长长速度D、市场占有有率BC4行业吸引力力－竞争能力力分析法对经经营单位竞争能力的评评价因素包括：（（）A、生产规模模B、行业规模模C、行业利润润D、单位形象象E、市场占有有率ADE5下列那些些阶段属于产产品—市场的的演化过程（（）A、开发阶段段B、孕育育阶段C、、扩张阶段D、成熟阶阶段E、衰衰退阶段ACDE特点：增加生生命周期阶段段横轴代表产品品的竞争地位位：弱、中、强纵轴代表产品品—市场发展展阶段：开发、成长、、扩张、成熟熟、衰退大小不同的圆圆圈：代表行业不不同的相对规规模圆圈的阴影部部分：代表该经营营单位的市场场占有率3霍福尔产产品—市场发发展矩阵图9—5产产品—市场场发展矩阵5.PIMS分析PIMS是ProfitImpactofMarketStrategies的缩缩写，是市场场战略对利润润的影响1.最早：1960年在在美国通用电电器公司内部部主要目的：是是找出市场占有率高高低对一个经营单单位业绩到底底有何影响。。

2.后期期：回归模型型、发现市场场法则、投资资收益率密切切相关因素战略要素对利利润率和现金金流的影响PIMS研究究的主要结论论投资强度（（反相关）投资额/销售售额，投资额额/附加价值值机械化、库存存成本强度较较高较低的的投资收益率率2.劳动生产产率（正相关经经营业绩)每个职工平均均创造的附加加价值3.市场竞争争地位（正相相关）高市场占有率率+低投资强强度=现金流流量4.市场增长长率：现金流量负负相关利润正相关关5.产品与服服务的质量（（正相关））6.革新或差差异化（正正相关）7.纵向一体体化成熟期、稳定定市场正正相关迅速增长、衰衰退期负负相关8.成本因素素复杂、取决于于内部吸收收上升的成成本转嫁给客客户9.现时的战战略努力方向向改变任一要素素，相反方向向移动高市场占有率率较多的的现金流量，，提高市场占占有率，消耗耗现金6.战略聚类类模型竞争地位强市场增长缓慢慢市场增长迅速速竞争地位弱1市场开发或或产品开发2纵向一体化化3相关多样样化1重新制定定战略2横向一体体化3放弃、清清算1重置2多样化3放弃、清清算1相关多样样化2非相关多多样化3合资8.2.２战战略方案的选选择过程制定战略决策对现有业务单元进行排名明确资源配置的优先次序销售增长、利利润增长、盈盈利性、投资资经济附加值值、现金流量量等。经营单位竞争争能力弱中强弱中强领先地位

追求主导地位

专门化并购

细分市场加大投资

密切关注分期撤退

维持低位分期撤退不再投资行业吸引力8.2.３战战略选择的影影响因素1企业过去战战略的影响：：（起点）(1)现在的的战略从过去去某一有影响响的领导者所所制定的战略略演化而来。。(2)由于于条件变化而而开始失效时时，企业修修修补补，后来来才探索一种种全新的战略略。(4)当外部环境重大大变化时，企业才开始始认真地考虑虑改变。2基层管理者者和职能部门门管理人员的的态度战略选择：高高层管理者木桶定律”，，一只木桶盛盛水的多少，，并不取决于于桶壁上最高高的那块木木块，而恰恰恰取决于桶壁壁上最短的那那块。企业团队(1)他们选选择的战略通通常与总经理理选择的战略略有所不同。。(2)中层管管理人员和职职能人员的观观点部分地受受到他们个人人的视野，以以及其所在单单位的目标和和使命的影响响。(3)他们倾倾向于向高层层管理人员推推荐那些低风险、、渐进式推进进的战略选择择，而非高风险险和突破性的的选择。3.管理阶层层对待风险的的态度；一枚硬币有正正反两面，正正面与反面出出现的概率都都是50%，，假设：出现：：+1万元，反面：-1万元。这一赌博的期期望值是：1×50%+（-1）××50%=0高兴参加:““风险爱好好者”；坚决不参加:“风险规避避者”；无所谓:“风风险中立者””。但如果出现正正反两面的概概率稍微变化化，正面的概概率是90%，则期望值为为：1×90%+（-1）×10%=0.8。。如果是这样的的结果，可能能会改变一些些“风险规避避者”、“风风险中立者””的立场。对风险的偏好好，1）取决于参参与者的心理理素质，2）取决于对对是未来事件件出现的概率率大小。风险承担公司司采用进攻性战战略，高风险的投资资，较广泛的战略略方案，迅迅速变化化的环境。风险规避型公公司防御性的或稳稳定发展的战战略，低风险的投资资，稳定的产业环环境中经营。。4.企业文化化的影响；因爱而生、从从冰淇淋演变变而生的巧克克力5.企业内部部的权力关系系；1.根据战略略伙伴双方所所处的行业情情况，可以分分为、、、、A水平战略联盟盟B垂直战略联联盟C混合战略联联盟D互补型联盟盟ABC2评价企业战战略方案的原原则中，用于于内部评价的的有Ａ一致性Ｂ协调性C优越性Ｄ可行性ＡＤ3.在波士顿顿矩阵的问题区域，可能采采用什么战略略？（）A、目标集聚聚战略B、增加市场场份额C、清算战略略D、放弃战略略E、收获战略略BD？BCG新矩阵阵

各象限采采取什么竞争争战略CBDA经营单位所具具备的竞争优优势的大小取得竞争优势势的途径小大多少4行业吸引力力－竞争能力力分析法对行业吸引力的评价因素包包括：（））A、生产规模模B、行业规模模C、市场增长长速度D、市场占有有率BC5下列那些些阶段属于产产品—市场的的演化过程（（）A、开发阶段段B、孕育育阶段C、、扩张阶段D、成熟阶阶段E、衰衰退阶段ACDE特点：增加生生命周期阶段段横轴代表产品品的竞争地位位：弱、中、强纵轴代表产品品—市场发展展阶段：开发、成长、、扩张、成熟熟、衰退大小不同的圆圆圈：代表行业不不同的相对规规模圆圈的阴影部部分：代表该经营营单位的市场场占有率霍福尔产品——市场发展矩矩阵图9—5产产品—市场场发展矩阵6在产品——市场演变矩矩阵中，当经经营单位的产产品处于成熟熟期并且竞争争地位强时，，企业应实行行的战略是（（）。A、发展B、增加市场场份额C、、维持现状或或抽资D、、抽资或清算算、放弃C图9—5产产品—市场场发展矩阵三种矩阵的选选择？？1，总体投资组合合，应选BCG矩阵。（简简单，数据也也最少）。2，着重分析某项项或某些经营营业务（1）

企业业的类型。小型、多种经经营企业：产品/市场演演变矩阵，大型、多种经经营企业：：GE矩阵。特大型多种会会同时运用。。GE矩阵：企企业内部各个战略经营营单位的经营状况，，而产/市：每每个战略经营营单位中各个产品/细细分市场的经营状况2）

经营业业务的集中程程度。经营业务松散散：GE矩阵集中在少数几几个密切相关关的产品/细分市市场上：产品/市市场演变矩阵阵。行业成熟度和和企业竞争地地位两个参数来确确定公司中各各个经营单位位所处的位置置。1）行业成熟熟度任何行业的发发展都要经历历孕育、发展、、成熟、衰退退四个阶段。主要因素：市市场增长率、、需求增长潜潜力、产品品品种多少、竞竞争者多少、、市场占有率率状况、进入入壁垒，技术术变革和用户户购买行为等等。4企业生命命周期分析2）企业竞争争地位定性判断：如该经营单单位的市场占占有率、资金金利润率、投投资、销售利利润率、成本本领先地位、、技术领先地地位率等。（1）主导地位：1个，要么么没有，控制制竞争者（2）强大地位：遵循自己战战略（3）有利地位：一定优势（4）可维持地位：：某种产品有优优势（5）软弱地位：经营绩效不不满意，改进进3）生命周期期分析法的战战略建议发展类选择类收获类放弃类4）生命周期期分析法的局局限性1.生命周期期曲线的抽象象性2.行业演变变的单一性3.生命周期期的不可控性性5.战略聚类类模型竞争地位强市场增长缓慢慢市场增长迅速速竞争地位弱1市场开发或或产品开发2纵向一体化化3相关多样样化1重新制定定战略2横向一体体化3放弃、清清算1重置2多样化3放弃、清清算1相关多样样化2非相关多多样化3合资6.PIMS分析PIMS是ProfitImpactofMarketStrategies的缩缩写，是市场场战略对利润润的影响1.最早：1960年在在美国通用电电器公司内部部主要目的：是是找出市场占有率高高低对一个经营单单位业绩到底底有何影响。。

2.后期期：回归模型型、发现市场场法则、投资资收益率密切切相关因素战略要素对利利润率和现金金流的影响PIMS研究究的主要结论论投资强度（（反相关）投资额/销售售额，投资额额/附加价值值机械化、库存存成本强度较较高较低的的投资收益率率2.劳动生产产率（正相关经经营业绩)每个职工平均均创造的附加加价值3.市场竞争争地位（正相相关）高市场占有率率+低投资强强度=现金流流量4.市场增长长率：现金流量负负相关利润正相关关投资收益率影影响不大5.产品与服服务的质量（（正相关））6.革新或差差异化（正正相关）7.纵向一体体化成熟期、稳定定市场正正相关迅速增长、衰衰退期负负相关8.成本因素素复杂、取决于于内部吸收收上升的成成本转嫁给客客户9.现时的战战略努力方向向改变任一要素素，相反方向向移动高市场占有率率较多的的现金流量，，提高市场占占有率，消耗耗现金8.2.２战战略方案的选选择过程制定战略决策对现有业务单元进行排名明确资源配置的优先次序销售增长、利利润增长、盈盈利性、投资资经济附加值值、现金流量量等。经营单位竞争争能力弱中强弱中强领先地位

追求主导地位

专门化并购

细分市场加大投资

密切关注分期撤退

维持低位分期撤退不再投资行业吸引力8.2.３战战略选择的影影响因素1企业过去战战略的影响：：（起点）(1)过去某某一有影响的的领导者所制制定的战略演演化而来。(2)由于于条件变化而而开始失效时，企业修修修补补，后来来才探索一种种全新的战略略。(4)当外部环境重大大变化时，企业才开始始认真地考虑虑改变。2基层管理者者和职能部门门管理人员的的态度战略选择：高高层管理者木桶定律”，，一只木桶盛盛水的多少，，并不取决于于桶壁上最高高的那块木木块，而恰恰恰取决于桶壁壁上最短的那那块。企业团队3.管理阶层层对待风险的的态度；一枚硬币有正正反两面，正正面与反面出出现的概率都都是50%，，假设：出现：：+1万元，反面：-1万元。这一赌博的期期望值是：1×50%+（-1）××50%=0高兴参加:““风险爱好好者”；坚决不参加:“风险规避避者”；无所谓:“风风险中立者””。但如果出现正正反两面的概概率稍微变化化，正面的概概率是90%，则期望值为为：1×90%+（-1）×10%=0.8。。如果是这样的的结果，可能能会改变一些些“风险规避避者”、“风风险中立者””的立场。对风险的偏好好，1）取决于参参与者的心理理素质，2）取决于对对是未来事件件出现的概率率大小。假设有一项工工程，施工管管理人员需要要决定下月是是否开工。如如果开工后天天气好，则可可为国家创收收4万元，若若开工后天气气坏，将给国国家造成损失失1万元，不不开工则损失失1000元元。根据过去去的统计资料料，下月天气气好的概率是是0.3,天天气坏的概率率是0.7。。请做出决策策？【解】第一步步：将题意表表格化自然状态概率行动方案

开工不开工天气好0.340000-1000天气坏0.7-10000-1000图4-1决决策树第二步：画决决策树图形，，根据第一步步所列的表格格，再绘制决决策树，如下下图；风险承担公公司采用进攻性性战略，高风险的投投资，较广泛的战战略方案，，迅迅速变化的的环境。风险规避型型公司防御性的或或稳定发展展的战略，，低风险的投投资，稳定的产业业环境中经经营。4.企业文文化的影响响；因爱而生、、从冰淇淋淋演变而生生的巧克力力5.企业内内部的权力力关系；第9章企企业战略的的制定与实实施思考问题为什么当王王石去攀登登珠峰的几几个月时间间里，万科科集团的业业绩仍然成成长了40%？为什么许多多中国的企企业家、管管理者经常常慨叹：做做企业简直直能累死人人！而微软软、家乐福福、沃尔玛玛、GE、、思科、可可口可乐、、摩托罗拉拉这些国际际大企业的的老板能在在全世界旅旅行？为什么中国国的企业平平均寿命只只有3到5年，而美美国的企业业平均寿命命却达20年？为什么我们们付出比计计划多10倍的精力力，可往往往只得到计计划中10%的结果果？……联想集团CEO杨杨元庆对于企业来来讲，制定定正确的战战略固然重重要，但更更重要的是是战略的执执行。能否否将既定战略执行到到位是企业成败败的关键。。战略制定与与战略实施施的区别战略制定战略实施行动之前配置资源行动中配置资源注重效能注重效率思维过程行动过程知觉与分析技能激励与领导技能对几个人进行协调对众多人进行协调战略管理过过程模型战略定位及使命和目标外部分析内部分析客户分析制定战略（增强竞争优势的途径和竞争对策）组织动员制定政策调整中心设定年度目标实施战略行动，推进日常改进行动绩效评估竞争战略研研究报告将战略转化化为行动和和绩效S1：确定定远景和目目标S2：内外外部环境分分析S3：制定定战略方案案S4：战略略实施、执执行S5：战略略控制战略实施必必须重点解解决的三个个问题Who:由谁来实施施战略规划划？——人人员What:必做之事是是什么？———任务How:战略实施人人员如何做做应该做的的事？——实施运运作９．１战略略制定与战战略实施的的关系失败尽管失败的原原因很难分析析，但一个糟糟糕的战略加加之又没有能能力去实施，，肯定会失败败艰难很差的实施妨妨碍一个好的的战略发挥作作用，而管理理者可能认为为是战略不适适宜于企业挽救或毁灭好的实施可挽挽救一个不好好的战略，也也可能加速其其失败的过程程成功实现增长和市市场占有率目目标，并能获获利战略制定适宜的不适宜的战略实施优异很差战略管理四方方式木偶式管理混乱式管理合作式管管理自由企业业家高层经理理参与程程度高低高董事会参参与程度度低战略管理理四方式式混乱式管管理：指企业的的董事会会和高层层经理都都不重视视和参与与企业的的战略管管理，这这种企业业根本就就没有实实施战略略管理。。自由企业业家式的的管理：：由企业高高层经理理负责，，企业的的董事会会根本不不参与。。在这种种企业中中，高层层经理或或是拥有有最大的的股权，，董事会会仅是一一种摆设。木偶式管管理：指企业的的董事会会完全掌掌握了企企业的重重大决策策权，而而企业的的高层经经理甘当当受控的的“木偶偶”。合作式管管理：董事会和和高层经经理都积积极参与与企业战战略管理理，积极极合作。。最有效效管理方格格理论在领导方方式的运运用中需需要程度度不等的的注意到到任务导向向和员工导向向两个方面面。1－1型型，贫乏型（以最消消极的方方式对待待人和工工作）1－9型型，俱乐部型型（现实难难立足、、不利生生产效率率提高））9－1型型，任务型（不能持持久）9－9型型，团队型（几乎达达到完美美的领导导方式，，较为少少见5－5型型，中间型（注意工工作和人人的需要要的平衡衡，做出出了相当当的努力力）对四个角角度的简简单解释释财务方面面：出发点告诉企业业管理者者他们的的努力是是否对企企业的经经济收益益产生了了积极的的作用财务指标标包括销销售额、、利润额额、资产产利用率率等顾客方面面：企业对外外界变化化的反映映通过顾客客的眼睛睛来看一一个企业业，从时时间(交交货周期期)、质质量、服服务和成成本几个个方面关关注市场场份额以以及顾客客的需求求和满意意程度。。客户指标标包括送送货准时时率、客客户满意意度、产产品退货货率、合合同取消消数等。。内部流程程方面：：企业改善善经营业业绩的重重点企业内部部效率，，关注导导致企业业整体绩绩效更好好的过程程、决策策和行动动，特别别是对顾顾客满意意度有重重要影响响的企业业过程。。指标如生生产率、、生产周周期、成成本、合合格品率率、新产产品开发发速度、、出勤率率等。学习与创创新角度度：引向企业业未来成成功的基基础涉及人员员、信息息系统和和市场创创新等问问题1董事事会参与与程度低低、高层层管理者者参与程程度高的的企业战战略管理理方式属属于（））。A、自由由企业家家式管理理B、合作作式管理理C、木偶偶式管理理D、混乱乱式管理理A战略管理理四方式式木偶式管管理混乱式管管理合作式管管理自由企业业家高层经理理参与程程度高低高董事会参参与程度度低2在管理理理论方方格中，，位于1.9位位置的领领导风格格A、乡村村俱乐部部型B、任务务型C、“无无为而治治”领导导风格D、“中中庸型””领导风风格B3应用用汤姆森森和斯特特克兰方方法，当当企业面面对市场场增长迅迅速、竞竞争地位位弱的情情况时，，什么战战略方案案可选？？（））A、合并并B、、纵向一一体化C、多多元化D、清清算AD5.战略略聚类模模型竞争地位位强市场增长长缓慢市场增长长迅速竞争地位位弱1市场开开发或产产品开发发2纵向一一体化3相关关多样化化1重新新制定战战略2横向向一体化化3放弃弃、清算算1重置置2多样样化3放弃弃、清算算1相关关多样化化2非相相关多样样化3合资资4、战略略选择的的主要影影响因素素有那些些？（））A、文化化因素B、现有有产品的的生产成成本C、管理理者对待待风险的的态度D、企业业过去的的战略AＣＤ5PIMS分分析中，，哪个要要素越高高，企业业的投资资收益率率越低。。A投资资强度B市场场竞争地地位Ｃ产品品或服务务的质量量D革新新差异化化A５如果果分析企企业内部部各个战略略经营单单位的经营状状况，该该选用AGE矩阵BBCG矩阵阵C产品/市场场演变矩矩阵A3平衡衡计分卡卡的基本本构成1990年，““未来的的组织绩绩效测评评方法””。计分卡围围绕四个个独特角角度：财务、顾顾客、内内部、学学习与成成长，组成新新的测评评系统称称之为平平衡计分分卡。出发点之之一，“只有能能够测量量，才能能够管理理”平衡计分分卡在战战略绩效效测评上上的应用用测评指标标的指导导作用顾客内部流程学习与创新平衡计分卡财务指标短期财务绩效提升传统的测评体系企业整体的提升平衡计分分卡观察企业业的四个个角度测评指标目标财务角度我们怎样满足股东？改善企业盈利？

测评指标目标内部流程角度我们必须擅长什么？测评指标目标学习与创新角度我们能否继续提高并创造价值？测评指标目标顾客角度顾客怎样看我们？送货准时时率、客客户满意意度、产产品退货货率、合合同取消消数营业收入入、资本报酬酬率、经济增加加值生产率、、生产周周期、成成本、合格品率率、新产产品开发发速度、、出勤率员工的能能力、信信息系统统的能力力与激励励、授权权与相互互配平衡计分分卡四个方面面的"平平衡"在长期与短期目标之间间在外部计计量（股东和客客户）和关键内内部计量量（内部流程程/学习习和成长长）之间在强调客观性测测量和主观性测测量之间平衡计分分卡的特特点同时关注注各主要要指标限制使用用的测评评指标的的数目，，便于把把握要点点9.１.1战略略计划的的概念◆是企业根据外部部环境和和内部资资源条件件而制定定的带有有全局性的的重大计划。时间：3-5年年甚至更更长的发发展方向向它是随着着企业内内部和外外部环境境的变化化而不断断修正的的一种管理过程。1.战略略计划战战略略管理企业战略略计划◆（1）所有管理理人员都要参与与战略计计划的制制定和学学习。◆（2）制制定计划时间间表进行审查查。◆（3）对战略略计划经经营单位位的经理理人员实实行奖励制度度。1.特点：表6-1简单移动动平均法法预测月份实际销量量(百台)n=3n=412345678910111220.0021.0023.0024.0025.0027.0026.0025.0026.0028.0027.0029.0021.3322.6724.0025.3326.0026.0025.6726.3327.0021.7523.3324.7525.5025.7526.0026.2526.50计算移动动平均预预测值:F4=(720+678+650)/3=682.67F7=(920+859+785+720+678+650)/6=768.67表6-2加权移动动平均预预测t(月)实际销销量(百台)三个月月的加加权移移动平平均预预测值值(百台)12345678910111220.0021.0023.0024.0025.0027.0026.0025.0026.0028.0027.0029.00(0.5×20+1×21+1.5×23)/3=21.8323.1724.3325.8326.1725.6725.6726.8327.17近期数数据的的权重重越大大，则则预测测的稳稳定性性就越越差，，响应性性就越越好；近期期数据据数据据的权权重越越小，，则预预测的的稳定性性就越越好，响应应性就就越差差；月销售售额一一次指指数平平滑预预测表表单单位：：千元元F2＝ααA1＋（（1－αα）F1＝0.4×10.00＋（（1－－0.4））×11.00＝10.6019.7416.81长期计划稳定环境变化中战略计划环境发生突变时的处理措施经营计划追求近期利益，受近期影响较大企业长期经济利益、安全和发展预测不确定条件下探求一些确定性、渐进性因素作为保证不确定的环境受战略方针的影响，战略去影响环境2.战战略计计划与与其他他计划划的区区别1制制定战战略计计划和和工作作规程程1)滚滚动计计划、、PDCA循环环法2)制制定工工作规规程战战略计计划制制定的的流程程滚动计计划法法““近近细远远粗””定期修修订未未来计计划的的方法法经过一一段固固定的的时期期（滚滚动期期）、、调整整期限不不变长期计计划：：年（（滚滚动期期）年度：：季度度（（滚动动期））短期计计划+中期期计划划结合合。PDCA循循环全全面面质量量管理理(不停顿顿、周周而复复始)质量计计划的的制订订：①P（Plan））———计划划②D（DO））———执行行③C（Check）———检检查:分清清哪些些对了了，哪哪些错错了，，明确确效果果，找找出问问题；；④A（（Action）———效效果成功的的经验验加以以肯定定，并并予以以标准准化失败的的教训训也要要总结结，以以免重重现。。1各级级个部部门、、小组组管理理都有有一个个PDCA循环环，形形成一一个大大环套套小环环，一一环扣扣一环环，互互相制制约，，2每个个PDCA循环环，象象爬楼楼梯那那样，，经过过一次次循环环，解解决了了一批批问题题，战战略实实施水水平有有了新新的提提高。。9.２２企业业战略略实施施的模模式◆1.指挥挥型理理性行行动者者◆2.变革革型设计者者◆3.合作作型协协调调◆4.文化化型指指导导◆5.增长长型评价1战战略实实施中中的模模式模式特点指挥型如何制订一个最佳战略；强制下层管理人员执行变革型为有效实施战略而设计适当的行政管理系统合作型如何让其他管理人员一起共同实施战略文化型如何动员全体员工都参与战略实施活动增长型为了使企业获得更快的增长，鼓励中下层管理制定与实施自己的战略侧重于战略的制定侧重战略实施共同价值观观技能人员风格制度结构战略2企企业成成败七七要素素（7S））硬变量量美国重重视软变量量日本重重视公司治治理公司法法人治治理结结构由由股东大大会、董事事会和和高级级经理理人员员组成成的执行机机构和监事会会三个部部分组组成股东大大会最高权权力机机构董事会会决策结结构：执行行股东东的决决议经理人人执执行机机构监视会会监监督机机构，，由股股东大大会产产生，，对董董事会会及其其经理理人员员工作作进行行监督督的机机构。。承担风风险的的专家家（委委托人人）付付报酬酬给制定决决策的的专家家（代代理人人）代理关关系代理关系决策制制定者者企业所所有者者股东（委托人）经理（代理人）治理机机制所有权集中大股东东强烈烈要求求密切切监控控管理理决策策他们所所持有有的大大额股股份值值得他他们花花时间间、精精力和和经费费来密密切监监控他们也也可能能获得得董事事会席席位，，这更更增强强了他他们有有效监监控的的能力力治理机机制所有权集中董事会内部董董事由公司司的首首席执执行官官和其其他高高层经经理担担任相关外外部董董事由不参参与公公司日日常经经营但但与公公司有有一定定联系系的个个人担担任外部董董事由完全全与公公司经经营活活动无无关的的个人人担任任（中中小股股东））治理机机制所有权集中董事会增加董董事会会治理理有效效性的的建议议：增加董董事会会成员员背景景的多多样性性加强内内部管管理和和公司司财务务控制制系统统建立正正规的的董事事会绩绩效评评估程程序治理机机制所有权集中董事会执行官报酬工资、、奖金金和长长期激激励性性报酬酬执行官官所做做的战战略决决策是是复杂杂的并并无规规律性性许多因因素影影响，，使得得管理理决策策难以以对结结果直直接负负责治理机机制所有权集中董事会执行官报酬持有股股权（（长期期激励励性报报酬））使经经理人人对部部分在在他们们控制制外的的市场场变化化更敏敏感激励机机制不不能保保证经经理人人做出出“正正确””决策策，但但是它它增加加了经经理人人向他他们受受奖励励方向向行动动的可可能性性治理机机制董事会执行官报酬公司治理市场当公司司经营营无效效时就就面临临着被被接管管的危危险在被接接管的的“威威胁””下，，许多多公司司开始始更有有效地地经营营，尽尽管实实际发发生的的恶意意收购购相对对较少少规章的的变化化使恶恶意收收购困困难了了作为对对管理理无能能和浪浪费的的重要要控制制来源源第一章章战战略管管理概概论1.明茨茨伯格的的五种战战略定义义战略定义的类型核心要点计划–PLAN管理人员要有意识地进行领导，凡事计划在前，行事在后。（着重未来）计策–PLOY战略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手段，重在达到预期竞争目的（着重手段）模式–PATTERN根据计划的决定和行动步骤而采取的一致行动（着重过去）。战略也可以自发产生定位–POSITION企业应适应外部环境，创造条件，更好地进行经营或合作。公司在环境中的地位（着重选择）观念–PERSPECTIVE强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致行动。形成共同看法2战略略思想的的四个维维度：空间维度度时间维度度逻辑维度度竞争维度度即战略思思想就是是用全局局的眼光光、长远远的眼光光、内部部有机整整合的角角度和竞竞争的角角度来考考虑问题题。3战略略管理的的四要素素产品与市市场范围围指出了了企业获获利能力力的范围；（（分行业业)增长向量量指出这这种范围围扩展的的方向；P8竞争优势势指出企企业最佳佳机会的的特征；协同作用用挖掘企企业总体体获利能能力的潜力，可提高高企业获获得成功功的能力力。P9企业的协协同效应应可以表表现在哪哪些方面面？（））A．销销售协同同效应B．．生产协协同效应应C．投投资协同同效应D．．管理协协同效应应ABCDP94企业业战略的的层次1公司司战略（（CorporateStrategy）1）发展展态势：：进？退退？守？？2））业务组组合任务：企企业应该该做什么么业务？？企业怎怎样去发发展这些些业务？？2.事业业部战略略(SBUStrategy)：分行业业采用什么么手段与与同行竞竞争？其任务是是改进SBU在在其所从从事的行行业中产产品或服服务的竞竞争地位位。Dothethingsright3职能战战略(FunctionalStrategy)：实实施以上上战略意意图需具具备什么么样的组组织、文文化、人人力资源源、技术术、资本本等基础础？应如何配配合企业业战略意意图的问问题？职能战略略的重点点是提高高企业资资源的利利用效率率，使资资源利用用效率达到最大大化。主要涉及及具体作作业性取取向和可可操作性性的问题题，涉及及决策问问题的时时间跨度度比较短短。A、公司司战略B、职能能战略C、市场场战略D、经营营战略B1.4企企业战战略管理理过程与与模式战略分析析战略评价价与选择择战略实施施外部环境境内部环境境利益相关关者使命与企企业目标标公司层战战略业务层战战略价值链和和核心竞竞争力组织结构构考核激励励战略变革革动态和循循环往复的过过程第2章企企业外外部环境境分析1外部部环境分分类层次：运运营环境境行业环境境总体环境境中观环境境微观环境境宏观环境境竞争合作作关系行业未来来态势经济发展展态势2宏观环境境政治/法法律（Political））垄断法律律；环境境保护法法；税法；外外贸法规规；对于外来来企业态态度；政府稳定定性经济（Economic）GDP趋趋势；利利率；货币供给给；通涨；失失业率；；可支配收收入；能源供应应；社会文化化（Social）人口统计计；生活方式式演变；；工作期望望水平；；教育水平平；消费费者态度度技术（Technological）政府对研研究的投投入；政府对技技术的重重视；新技术开开发；知识产权权与保护护；PEST产业内竞争者潜在进入者买方替代品供应商其他利益相关者者3行业环环境.波特模模型新进入者者的威胁胁替代品威威胁侃价力量量侃价力量量进入壁垒垒低与退退出壁垒垒低的产产业是A．高利利润高风风险B．稳定定的高利利润C．低利利润高风风险D．稳定定的低利利润DP45进入壁垒垒买方与供供方替代品行业内企企业竞争争高讨价还价价较低威胁少不激烈究竟什么么样的企企业是具具有竞争争力？在以下哪哪个条件件下，购购买者群群体没有很强强的讨价还还价能力力？A、当供供应商出出售的是是日用品品时B、当存存在很高高的转换换成本时时C、他们们不是供供应商产产品的重重要采购购者D、、当他们们有能力力进行后后向整合合时BC4竞争争对手分分析潜在能力假设当前战略未来目标反应反应:竞争对手手未来会会做什么么？我们比竞竞争对手手在哪些些方面更更有优势势？它会怎么么改变我我们与竞竞争对手手的关系系？目标、能能力、想想法5战略集集团的内内涵所谓战略略集团，是指一个产业业内执行同样样或类似似战略并并具有类类似战略略特征的的一组企企业。区别个别别厂商的的典型变变量价格或质质量(高高中低））地理覆盖盖区（当当地、区区域、全全国、全全国)纵向一体体化的程程度产品线宽宽度(宽宽、窄））战略集群群图目的：帮帮助企业业了解它它所在的的行业，，并分辨辨出最接接近的竞竞争对手手低地域范围高高品种齐全程度低ACBDA全球性性范围围宽B地区区内专业业D全球性性专业战略集团团分析不不会去考考察（））公司。。A、来自自同一个个行业B、在相相同的战战略要素素上竞争争C、采取取相似的的战略D、彼此此生产的的产品之之间有替替代性。。D战略群体体是指在在产业中中同样的的战略领领域，遵遵循着相相同或类类似战略略的A．公司司群体B．．相同企企业C．类类似企业业D．相同同行业A企业所面面临的外外部环境境主要有有三类：：一类是是、、一类是是、、一类是是运营环境境、行业业环境、、总体环环境进入威胁胁的大小小主要取取决于（（））。A．进进入壁垒垒的高低低B．．退出出壁垒的的高低C．产产业内的的竞争程程度D．．现有有企业的的反应程程度AD第三章企企业内内部环境境分析竞争优势势核心能力力能力力资源有形资源源无无形资源源整合提升获取企业的竞竞争优势势源于（（）。。A、企业业的核心心竞争力力B、企业业能力C、企业业资源D、企业业素质答案：A1企业业资源分分析⑴按其其是否容易易辩识和和评估来化分，，可分为为有形资资源和无无形资源源有形资源源：是指可见的的，能量量化的资产，，比如厂厂房、设设备、资资金等，，一般在在企业财财务报表表上能够够反映出出来。有形资源源包括企企业财务资源源、组织织资源、、实物资资源和人人力资源源等P74⑵按其维持竞争争优势可可持续性性的不同划划分为：：短周期期的资源源、标准准周期的的资源和和长周期期的资源源高（难以以模仿））持持续水水平低低（容易易模仿））长周期的的资源·专利、、品牌·强有力力的保护护屏障标准周期期的资源源·大规模模标准化化生产·达到有有效生产产的过程程短周期的的资源·容易被被模仿的的技术·一定的的市场知知名度⑶按其暂时性性或可否否及时调调整来划分：：流量资资源和存存量资源源流量资源源是暂时时性，可可以调整整的；存量资源源（如品品牌）则则是通过过漫长时时间积累累而形成成的.对于企业业持久竞竞争优势势的形成成来说，，存量资源源的作用用比流量量资源的的作用要大得多多。支持性活活动基本活动动技术开发发人力资源源管理企业基础础活动采购利润利润2波特特价值链链模型内部后勤生产作业外部后勤市场营销服务特别提醒醒1.竞争争者价值值链之间间的差异异是竞争争优势的的一个关关键来源源。2.企业业所创造造的价值值实际上上来自企企业价值值链上某些特定定的价值值活动，它们就就是企业业价值链链的“战战略环节节”。目的在于于分析公公司运行行的哪个个环节可可以提高高客户价值值或降低生产成本本。价值链的的辅助活活动包括括（））。A．采购购B．研研究开发发C．商商誉D．人人力资源源管理F．销售售渠道ABD价值活动动可以分分为两大大类：一一类是，，一一类是。。基本活动动、辅助助性活动动P753.财务务能力分分析-财财务比率率1）收益益性指标标：收益及获获利能力力资产报酬酬率、所所有者权权益报酬酬率、销销售利润润率2）安全全性指标标：偿债能力力流动比率率、速动动比率、、资产负负债率3）流动动性指标标：资金周转转能力流动资产产周转率率、固定定资产周周转率、、总资产产周转率率4）成长长性指标标：经营能力力发展变化化趋势本期数值值/前期期数值销销售收收入增长长率、税税前利润润增长率率5）生产产性指标标：生产经营营能力人均销售售收入、、人均利利润、人人均工资资4.判定定核心竞竞争力的的4个标标准有价值的的帮助公司司开拓为为顾客创创造价值值的机会会稀有的(独特的的)只被少数数现在或或潜在的的竞争者者拥有的的能力难于模仿的其他公司不能能简单模仿的的能力延展性核心能力给企企业带来多个个潜在市场不可交易性最终产品1最终产品2最终产品3最终产品4最终产品5最终产品6最终产品7最终产品8最终产品9最终产品10最终产品11最终产品12事业1事业2事业3事业4核心产品1核心产品2核心能力1核心能力2核心能力3核心能力4竞争优势之源源——核心竞竞争力P85企业核心能力力分析的内容容有（）。。A、主营业务务分析B、核心产品品分析C、核心地位位分析D、主营产品品分析E、核心能力力分析ABE第四章企业业文化企业文化是指指企业在实践践中，逐步形形成的为全体体员工所认同同、遵守、带带有本企业特特色的价值观念、思思维方式、经经营理念、团团队精神、道德规范、发展目标的总和。2利益相关关者公司战略第六章第五章公公司战略公司级战略稳定战略发展战略防御战略密集性成长一体化成长多元化成长市场渗透市场开发产品开发水平一体化向前一体化向后一体化混合多元化收获战略调整战略剥离战略清算战略同心多元化纵向一体化（（垂直一体化化）供应商价值链链公司的价值链链渠道价值链买方价值链纵向一体化的的战略按物资流动的的方向可划为:后向一体化:企业与供应应商企业之间间的联合前向一体化:企业与渠道道销售企业之之间的联合物资流动的方方向上游下游201５花布厂收收购服装加工工厂属于()A、向前一体体化B、向后一体体化C、横向一体体化D、混合一体体化A纵向一体化技技术效率/代理效率的的权衡技术效率（生生产过程）厂商的生产过过程使成本降低的程度代理效率（交交换过程）纵向链条中商商品或服务的的交换组织形形式减少代理和交易费费用的程度减少技术非效效率和代理非非效率的总和和，从而实现现经济化横向一体化（（水平一体化）概念:是指与处于相相同行业、生生产同类产品品或工艺相近近的企业实现现联合，实质是资本在在同一产业和和部门内的集集中，目的是实现扩扩大规模、降降低产品成本本、巩固市场场地位.防御战略作作为一种整体体战略概念，，一般包括（（）。A、重整战略略B、剥离战略略C、收获战略略D、暂停战略略E、清算战略略ABCE一体化战略选选择方案本公司最终用户销售对象其他竞争公司其他竞争公司购买对象向前整合向后整合垂直整合水平整合清华同方兼并并鲁颖电子（（电子元器件件生产企业）），这属于（（））战略。Ａ．横向一体体化战略Ｂ．纵向一体体化战略Ｃ．同心多元元化战略Ｄ．集中化战战略B第6章企企业的经营战战略成本独特性竞争优势来源源竞争范围目标广泛目标狭窄6.1.3种基本经经营战略成本领先差异化集中成本领先先集中差异化成本领先战略略成功的关键？？2个成本领先意味味着总体的低成本本，而并不仅仅是是生产制造的低成本主题：以获得相对于竞争对手的低成本作为公司业务战略的★不懈追求降低业务成本的★途径：1企业追求规规模经济，目目的是实施（（））。A．多元化化战略B．成本领领先战略C．差异化化战略D．集中化化战略B2差异化战略略的核心：（（）。A、产品的差差异化B、生产过程程（工艺）的的差异化C、取得某种种对顾客有价价值的独特性性D、取得某种种对生产者有有竞争优势的的独特性C3集中化战略略可以分为（（））。A．产品线线集中化B顾顾客集中化化C．地区集集中化D低低占有率集集中化P175ABC总结成本领先：技术变化的风风险。因为它的规规模最大，资资产的专用性性最高，其结结果是效率高高。差异化：市场不需要产品/服务,根本上动动摇了战略的的基础。集中化：其它竞争对手手在企业的细细分市场上再再进一步细分分，市场并不是是分得越细越越好，其根本本的原则还是是盈利最大化。最最优成本供应应商战略最优成本战略略的目的不在在于追求产品品或服务的绝绝对总成本在在行业中最低低，以同等的价格格提供更高的的顾客价值，，或以更低的的价格提供同同等的顾客价价值。6.1.5"战略钟"是分析企业业竞争战略选选择的一种工工具假设不同企业的产产品或服务的的适用性基本本类似，那么，顾客客购买时选择择其中一家而而不是其他企企业可能有以以下原因：(1)这家家企业的产品品和服务的价格比其他公司低低；(2)顾客客认为这家企