供应链风险管理培训课程

第6章供应链风险管理□学习目标了解供应链风险管理的意义掌握供应链风险管理的基本过程掌握供应链风险的概念和特点了解控制供应链风险的对策当沃伦·巴菲特(WarrenBuffett)在寻找某天可接替他的投资经理时，他将标准设得很高。2007年3月初这位伯克希尔·哈撒韦公司董事局主席，在每年一封写给股东的信中表示，理想的人选将是“从遗传基因上就已经注定可识别和规避大风险的人，包括那些以前从未遭遇风险的人”。风险管理（riskmanagement)在降低风险的收益与成本之间进行权衡并决定采取何种措施的过程。包括了对风险的量度、评估和应变策略。理想的风险管理，是一连串排好优先次序的过程，使当中的可以引致最大损失及最可能发生的事情优先处理、而相对风险较低的事情则押后处理对于很多企业来说，风险管理还等同于“危机管理”。管理者们每日如“救火队员”般忙于处理紧急的“危机”，不但耗时、费力，而且代价高昂6.1不可忽视的供应链风险

1、供应链风险的定义

供应链的多参与主体、跨地域、多环节的特征，使供应链容易受到来自外部环境和链上各实体内部不利因素的影响，形成供应链风险。

6.1.1供应链风险的概念与特点商业和工业财产保险公司FMGlobal最近进行的一项研究发现，北美洲和欧洲的财务高管把供应链中断视为自身业务面临的第二大威胁。6.1不可忽视的供应链风险6.1.1供应链风险的概念与特点

2.供应链风险的特点（1）必然性与客观性。（2）偶然性和不确定性。（3）多样性与复杂性

（4）传递性与放大性。（5）此消彼长性。

6.1不可忽视的供应链风险

6.1.1供应链风险的概念与特点

防范策略中断风险延误风险预测风险采购风险应收账款风险生产能力风险库存风险增加产量▼▼增加库存▼▼▼多个供应商▼▲▼增强敏捷性增加柔性▼▼▼集中或共享库存扩大生产能力▼▼更多的客户▼

增加风险▲降低风险▼极大地增加风险极大地降低风险6.1.2供应链风险的来源1.自然环境因素

日本地震2.社会环境因素

利比亚3.经济环境因素-市场因素-供应链企业自身管理性因素-财务风险、信息系统的可靠性风险-企业间合作性因素-结构性风险、企业间信任风险、连接风险、利润分配的风险

全球供应链的脆弱合作是产生供应链风险的重要因素引例1：日本地震影响全球产业链2011年3月11日，日本东海岸发生里氏9级大地震。地震区域集中了大量钢铁业、石化业、制造业、核电工业等日本重点产业和支柱行业，震后许多工厂出现重大损失，被迫停工，由此引发了全球经济的“地震”。地震最直接的影响就是迫使日本众多行业纷纷关闭。本田汽车国内所有工厂于14日停产。索尼有6家工厂在地震发生后关闭了生产设施。佳能和康尼两大相机企业相继宣布部分工厂停产。日本占全球芯片市场的五分之一。虽然许多重要芯片工厂都与本次地震震中相离甚远，而且大多数在建厂时都有防震设计，但有些制造商可能会受到其他因素的影响，特别是地震造成的交通中断导致成品无法运至机场或港口，员工上下班和工厂原料供应也受到影响。即使时间相对较短的中断可能也会进一步对供应链造成压力。有分析师认为，全球科技供应链将会受到严重破坏。日本地震影响全球产业链日本的东部沿海的汽车制造业基地受损，汽车生产线和核心零部件制造基地受损最为严重，日系汽车有的停产，有的厂房关闭，其影响逐渐传递到世界各地。震后，日系车出现了“挤兑”与缺货，日本之外的许多相关企业出现危机。地震可能成为日本IT核心制造业向中国等新兴市场快速转移的动力。之前，夏普已经宣布，愿在南京设立一座第8代面板厂，目前正打算在成都建立太阳能工厂。同样作为全球重要的内存芯片生产基地，地震对韩国、中国台湾地区的IT企业可能将产生正面影响。东芝宣布关闭一座工厂时，三星及时表示，公司未受任何影响。韩国面板业也有望趁夏普受困之时获得更多机会。供应应链链风风险险的的分分类类风险类型风险的因素中断风险（Disruptionrisk）自然灾害：战争和恐怖事件；劳资纠纷；单一供应商破产；后备供应商的生产能力和敏捷性差延误风险（Delayrisk）供应商的生产力利用率高；供应商敏捷性差；产品质量差或者供应失败；过境或者中转时处理环节过多系统风险（Systemrisk）信息基础设施故障；系统整合或者系统网络过于复杂；电子商务预测风险（Forecastrisk）前置时间长、季节性因素、产品多样性、生命周期短、客户基础薄弱造成预测不准，促销、激励、供应链缺乏可见性以及产品短缺时造成的信息失真知识产权风险（IntellectualPropertyrisk）供应链垂直整合的弱化；全球外包和全球市场采购风险（Procuementrisk）采购价格；汇率波动；供应商选择；交货延迟；产品质量；行业的生产力利用率；长期合同和短期合同应收帐款风险（Receivablerisk）客户的数量；客户的财务实力库存风险（Inventoryrisk）产品淘汰率；产品价值；产品库存持有成本；需求与供应的不确定性生产能力风险（Capacityrisk）生产力成本；生产力灵活性加强强供供应应链链风风险险管管理理的的意意义义通过过对对企企业业存存在在的的供供应应链链风风险险管管理理问问题题研研究究，，建建立立一一个个企企业业供供应应链链风风险险的的分分析析架架构构，，有有利利于于更更全全面面、、更更系系统统地地考考察察和和分分析析供供应应链链的的风风险险，，有有利利于于帮帮助助企企业业打打造造安安全全供供应应链链，，建建立立供供应应链链风风险险管管理理与与危危机机防防范范战战略略和和业业务务持持续续规规划划，，并并为为供供应应链链风风险险的的识识别别、、评评价价和和控控制制风风险险提提供供新新的的思思路路和和方方法法。。企业对供供应链风风险进行行有效的的管理与与控制，，有助于于提高供供应链的的运作效效率，降降低供应应链的成成本，有有助于企企业的持持续发展展。同时时，对供供应链风风险管理理与控制制的研究究为探讨讨企业如如何获取取竞争优优势，培培育核心心竞争力力提供了了新的思思路。供应链风风险管理理是风险险管理的的重要组组成部分分，由于于各行各各业面临临的风险险有一定定的相通通性，因因此，供供应链企企业可以以借鉴一一般的风风险管理理方法，，结合企企业所属属供应链链的特点点，提出出供应链链风险管管理和控控制的详详细方案案，有利利于完善善整个风风险管理理理论体体系的内内容，为为其他行行业提供供经验指指导。6.2供应链风风险管理理基本过过程供应链风风险识别别风险识别别是供应应链风险险管理的的首要步步骤，它它是指供供应链风风险管理理主体在在各类风风险事件件发生之之前运用用各种方方法系统地认识所所面临的的各种风风险以及及分析风风险事件件发生的的潜在原原因。通通过调查查与分析析来识别别供应链链面临风风险的存存在；通通过归类类，掌握握风险产产生的原原因和条条件，以以及风险险具有的的性质。。供应链风风险度量量供应链风风险度量量是指对对风险发发生的可可能性或或损失的的范围与与程度进进行估计计与度量量。仅仅仅通过识识别风险险，了解解灾害损损失的存存在，对对实施风风险管理理来说远远远不够够，还必必须对实实际可能能出现的的损失结结果、损损失的严严重程度度予以充充分地估估计和衡衡量。只只有准确确地度量量风险，，才有助助于选择择有效的的工具处处置风险险，并实实现用最最少费用用支出获获得最佳佳风险管管理效果果的目的的。供应链风险险处理1.供应链风险险回避2.供应链风险险控制3.供应链风险险转移4.供应链风险险自担DELPHI公司的风险险管理供应链风险险监控与反反馈制定出风险险处理方案案后，要在在实践中进进行检验，，一旦发现现其中可能能存在的缺缺陷，应及及时进行反反馈。供应应链风险的的监控与反反馈就是将将在危险识识别、风险险分析及风风险处理中中得到的经经验或新知知识，或者者是从损失失或接近损损失中获取取的有价值值的经验教教训，集中中起来加以以分析并反反馈到供应应链相关经经营活动中中，从而避避免犯同样样错误的过过程。供应应链风险管管理是一项项长期的、、艰巨的工工作，不是是一蹴而就就的事情，，必须动态态地重复风风险管理过过程的各个个步骤，以以使这一过过程融入供供应链管理理运作中，，才能真正正做到长期期有效地管管理风险。。6.3供应链风险险管理对策策2.供应链风险险预警体系系工作过程程（1）建立供应应链风险预预警机制（2）预测（3）预审（4）预报（5）预控供应链风险险管理的预预警体系设设计1.供应链风险险预警体系系的基本结结构和运作作流程(1)供应链风险险信息警源源(2)供应链风险险预警指标标体系(3)供应链风险险预警专家家小组(4)供应链风险险预警制度度体系(5)供应链风险险预警信息息辅助决策策系统6.3供应链风险险管理对策策2.供应链风险险预警体系系工作过程程供应链风险险预警体系系运行工作作流程图6.3供应链风险险管理对策策2.供应链风险险预警体系系工作过程程供应链风险险预警体系系运行实施施程序图减少供应链链风险的柔柔性策略减轻策略供应风险协调风险需求风险战略规划设计稳定的供应网络采用延迟策略、增加供应链系统的柔性建立伙伴间的信息共享和激励一致性的互信与协作关系增加市场柔性战术规划增加供应商柔性，改变采购路径物流柔性：多模式、多个承运人柔性储备（增加库存持有柔性、产能柔性、响应性）财务减轻：业务中断保险基于契约协调的收入共享和风险分担机制需求信息集中或共享（减少预测风险）通过动态定价和促销实现收益管理减少供应链链风险的柔柔性策略1.减轻风险的的战略规划划第一，设计稳健的的供应网络络。DELL公司的供应应商管理——严格遴选，，控制风险险第二，建立供应链链的信任机机制，实现现供应链伙伙伴的信息息共享。第三，在客户关系系管理中，，采用延迟迟战略、增增加市场柔柔性来改进进响应能力力。减少供应链链风险的柔柔性策略2.减轻风险的的战术规划划第一，建立立产能柔性性第二，合理理地增加库库存持有柔柔性第三，增加加供应商柔柔性第四，增加加提前期柔柔性来提高高供应链的的响应性柔性化管理理，雅戈尔尔供应链发发展方向供应链风险险管理的其其他措施1.健全供应链链企业之间间的利润共共享和风险险分担的激激励机制2.供应链各组组织之间共共同制定风风险防范计计划3.建立风险应应急处理机机制多留一招准准备应变——西尔斯如是是说2001年9月，美国遭遭受了前所所未有的恐恐怖主义袭袭击。9·11事件的发生生，以及事事后采取的的交通管制制，使美国国的商业供供应链陷几几乎全面瘫瘫痪。美国国连接世界界各地的航航空运输延延迟起码数数天，东西西海岸之间间的陆上往往来也受到到层层安全全检查的阻阻隔。因为为海外供货货的中断，，福特汽车车公司只好好宣布几处处工厂停产产。当危机到来来的时候，，美国最大大的零售商商之一的西西尔斯百货货却沉着冷冷静，坦然然应对，最最先恢复了了自己遍布布全国的供供应链系统统。而这一一切又都离离不开那位位前美国三三星将军、、西尔斯百百货公司副副总裁葛斯斯·帕戈尼斯。。1991年海湾战争争的时候，，葛斯将军军是美国远远征军的后后勤部长，，为前线6万名美国大大兵安排吃吃住、运送送军火，建建立了军功功。2001年美国遭受受恐怖袭击击的时候，，这时已作作为大零售售商西尔斯斯公司执行行副总的葛葛斯·帕格尼斯，，凭着他当当后勤部长长的实战经经验，迅速速及时地为为公司2000多间连锁店店补足货品品，在美国国商界又赢赢得了赞誉誉。据美国《商务2·0》杂志报道，，9月11日早晨，是是葛斯的妻妻子最先通通报他一架架飞机撞上上了纽约的的世贸大厦厦。当世贸贸大厦的另另一座大厦厦也遭到了了飞机撞击击的时候，，“葛斯预预感到，美美国正在面面临一场有有预谋的袭袭击”。“怎样保护护公司的供供应链？””这就是葛葛斯的第一一个反应。。他毫不犹犹豫地启动动了早已为为公司准备备好的救灾灾计划的第第一步，宣宣布公司的的“应急行行动小组””立即进入入工作状态态。这一救救灾计划，，是葛斯在在1993年加盟西尔尔斯公司后后，趁着对对海湾战争争的经验仍仍然记忆犹犹新，在两两个月内就就制定好了了的，其中中包括各种对应方方案和公司司救灾行动动指挥中心心的设置。制定这一一救灾计划划的目的，，就是为了了在发生全全国性天灾灾人祸的时时候，如龙龙卷风、地地震、暴风风雪、洪水水等，能够够让公司以最最快速度、、最低成本本采取事先先准备好的的解决方案案，化险为为夷。西尔斯公司司的应急行行动小组于于9月11日当日成立立，之后马马上就接到到公司送货货卡车司机机的电话报报告，说他他们遇到的的问题主要要都在美国国东北部各各州。随着着越来越多多交通受阻阻的报告向向潮水一般般涌来，葛葛斯决定启启动公司的的救灾行动动指挥中心心。该指挥挥中心设在在伊利诺伊伊州西尔斯斯总部一专专门的房间间里，整面面墙壁都覆覆盖着显示示公司系统统状态的图图表，摆满满了追踪本本公司送货货、供应商商供货以及及货品到达达的电脑。。为这些电电脑输送信信息的，是是由SeeCommerce公司提供的的带有直观观在线追踪踪技术的供供应链管理理系统。指指挥中心的的一个小组组专门监督督集装箱何何时卸货。。另一个小小组专门监监督货品的的路上流动动。第三个个小组专门门处理新来来的灾区订订单。当海外供货货受到边境境检查的阻阻拦，纷纷纷延迟交货货的时候，，葛斯及其其同僚马上上又启动了了另一应急急计划，优优先处理航航运集装箱箱的卸货和和拆箱，尤尤其是要保保证装载着着已经对市市场发布了了广告的促促销商品的的集装箱，，以保证各各个店铺能能够及时获获得他们最最急需的货货品供应。。9月12日一早，葛葛斯又召开开有公司12名副总参加加的会议，，制定进一一步应急措措施。他发发给与会者者每人一张张卡片，上上边标着“汽车炸弹弹”、“全全国哀悼日日”、“公公众恐慌””等等，让他他们为以上上每一种情情景设想相相应的解决决方案。西尔斯救灾灾行动指挥挥中心持续续运作了30天。在此之之后公司仍仍然严密监监督其供应应链的工作作状况。葛葛斯对其团团队的应急急准备状态态颇具信心心。他说：：“如果军军人训练有有素，那么么即使在战战斗白热化化状态下，，他们也能能对应自如如。商战一一如血战，，平时用心心，关键时时候自会得得利”。思考：西尔尔斯公司如如何从9.11中快速回复复过来的？？6.4案例：爱立立信的主动动供应链风风险管理2000年3月17日晚，位于于美国新墨墨西哥州州的飞利浦浦工厂发生生火灾，致致使已准准备生产的的数百万个个手机芯片片被粉尘尘破坏。由由于该芯片片工厂是爱爱立信唯唯一的芯片片供应商，，因此导致致爱立信信新型手机机无法按时时推出，手手机业务务急速萎缩缩，2000年爱立信手手机部出出现高达17亿美元的巨巨额亏损。。最后，，爱立信不不得不退出出手机业务务，在随随后的2001～2003年开始艰难难的战略略转型。直直至2003年第三季度度，爱立立信才终于于实现公司司的再次盈盈利。自自爱立信事事件后，供供应链风险险管理引起起学术界界和实业界界的广泛关关注。在火灾事故故之后，爱爱立信充分分意识到到不仅要管管理好企业业内部的风风险，而而且要管理理好供应链链上各成员员企业的的风险。因因此，爱立立信成立了了专门的的风险管理理委员会，，设计并实实施了供供应链风险险管理流程程和工具，，其目的的就是要实实现供应链链风险的最最小化企业各个部部门的人人员（包括括供应部门门、采购部部门、生生产部门、、产品部门门等）共同同参与风风险管理，，共同承担担风险管理理的责任任矩阵式的风风险管理委委员会组织织结构CEO企业风险管理风险管理委员会供应采购产品部门核心部门企业功能产品1………其各部门的的主要功能能是:风险管理委委员会:对爱立信企企业的风险险管理负有有全部责任任，管理并并协调各部部门的工作作;采购部门:负责与供应商商之间的业务务往来，参与与供应商评价价;供应部门:负责企业内部部的生产供应应管理以及与与供应商之间间的界面管理理;产品部门:从业务角度对对产品进行管管理。爱立信风险管管理流程１．风险识别别爱立信主要通通过界定与供供应商之间间的业务流，，定义流程中中的关键部分分和风险