企业战略及其实施过程

企业战略及其实施过程目录战略概论战略管理的理论体系战略分析的基本内容一二三战略选择四战略规划描述战略计划实施五六2什么是战略?战略就是企业为寻求和维持持久竞争优势而作出的有关全局的筹划和谋略，它包括：发现企业发展方向确定企业发展目标寻求实现目标的各种途径发现实现目标途径中的各种障碍判断哪些障碍可以克服,哪些障碍无法克服提出解决障碍的原则与基本措施形成策略与行动途径的组合——战略方案提出策略与行动的次序——计划战略评价与反馈毛泽东《中国革命战争的战略问题》：凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的，都是战争的全局，研究带有全局性的战争指导规律，是战略学的任务。3企业战略的本质亨德森：战略的本质就是维持企业的独特竞争优势波特：战略不是经营效率，战略是建立在独特的经营活动上的，战略就是要做到与众不同哈默尔：关注未来而非沉湎于过去关注内部独特资源而非外部环境建立共同的愿景，而非刚愎自用战略大师论战略的本质1.战略是企业的一种竞争形势定位。2.战略是企业的一种经营模式。3.战略是企业高层领导人的一种价值观念。4.战略是企业管理的一种创新。5.战略是企业的一种行动计划。6.战略是一项动态方案4明茨伯格指出战略规划存在三种误解实事上除某些重复出现的事件外，由于环境的不连续性，使预测不可能误解一：预测是可能的在企业实践中战略制定与战略实施是不可分离的误解二：战略具有可分离性在许多情况下，战略应该只是一个宽泛的远景，而不是准确描述的计划误解三：战略是明确的、详细的、常规性的未来计划5战略管理过程企业使命远景/目标战略态势分析战略制定战略评估与选择战略实施战略控制内外部环境分析业务单元战略年度目标与计划资源配置战略分析与制订战略评价与选择战略实施与控制6企业战略管理的五项任务提出公司的愿景指明公司的未来业务组成和前进的目的地，为公司提出一个长期的发展方向，清晰地描绘公司将竭尽全力所要从事的事业，使整个组织对一切行动有一种目标感。我们要去向何方？未来的业务组合是什么？我们的顾客是谁？我们的核心能力是什么？建立战略目标体系将公司的战略愿景转化成公司要达到的具体业绩标准财务目标体系和战略目标体系短期目标和长期目标制定战略业务组合是单业务还是多业务组合？目标市场的选择是广泛性的还是聚焦于一个特定的市场？是多产品还是单一产品线？基本战略形式是什么？采取什么样的组织形态？各个业务单元的经营使命与经营规划是什么？…战略制定和企业家价值观不可分割：战略的导向：市场和客户需求、风险和创新。避免战略的陈旧和由内而外的思维。高效地实施和执行公司战略评价公司经营业绩参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整公司的战略愿景、长期发展方向、目标体系等。7战略包括三个层次以公司整体为研究对象，研究整个企业生存和发展中的一些基本问题，是企业总体的最高层次的战略，是整个企业发展的总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领内容分类：从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的范围和领域在确定所从事的业务后，怎样去发展这些业务，以实现公司整体的战略意图

主要职能：决定我们业务是什么，应从事什么业务，这样发展这些业务决策人员：公司高层管理者

公司战略是在公司总体战略指导下经营某一特定经营单位所制定的战略计划，是公司战略的子战略。主要职能：主要解决单位在其所处的行业中或某一特定产品—市场领域内如何与对手竞争的问题决策人员：公司业务部门领导者业务战略为实施和支持公司战略与业务战略而在特定的职能领域内所制定的实施战略，包括生产战略、市场营销战略、财务战略、人事战略、研发战略等。由一系列具体详细方案和计划构成。主要职能：解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化，是公司战略、事业部战略与实际达成预期战略目标之间的桥梁决策人员：职能部门经理职能战略8公司战略为以下问题找到答案公司应进入哪些业务领域？为了胜出,公司需要怎样的能力及核心竞争力?哪些现有业务值得我们投资？我们应剥离哪些业务?哪些新的业务及市场我们可以进入?我们是否拥有合适的技术?我们的流程是否合理？我们是否拥有合适的人力资源?公司应采用怎样的组织结构?正确地界定业务范围选择最合适自己公司拥有的业务合适的能力公司优势股东价值最大化矩阵式?分散化还是集中化?按区域划分或者省划分？按产品组合划分?9公司战略略包含两两个主要要方面企业成长长战略企业竞争争战略技术创新新成长规模经济济成长多元化成成长选择企业业产品和和服务参参与市场场竞争的的方向、、目标、、方针和和策略10巴格海的的三层面面理论企业成长方式培育并初步形成技术和制造销售竞争力3－5年完善产业链各主要环节中长期迅速扩展资产密集型优势产业规模，发展和强化常规服务能力，利用常规服务和一体化运作优势，在以后几年大力发展弥补技术和制造销售薄弱环节，全面拉近与国际化大公司技术巩固和发展现有能力1－2年11企业成长长方式与与过程的的新思潮潮归核化多元化专业化战略选择择战略实施施战略选择择战略实施施12成长的逻逻辑：价价值创新新与核心心竞争力力移植维度产业假设战略重点顾客资产与能力产品与服务竞争领先逻辑产业条件已给定培养竞争优势目标是在竞争中获胜通过深入的市场细分核营销手段来保持和扩大顾客群，关注顾客评价的差异调节现有的资产与负债产品与服务有产业传统界限决定，公司的目标是其提供的产品和服务价值最大化价值创新逻辑产业条件可以改变竞争不是基准，而是在价值上追求领先以主导市场的发展公司的目标是赢得大多数顾客，并愿意放弃一些原有的顾客。注重客户评价的共同点。不受过去的约束应关注如何创新根据顾客的需求来考虑其提供的产品与服务，有时要超越产业的传统界限竞争领先先逻辑和和价值创创新逻辑辑的比较较13竞争战略略的新发发展大规模定定制战略联盟盟时基竞争争战略四大创新新点使大大规模和和定制化化同时实实现原料与部部件的及及时发送送和生产产，消除除过程间间断，降降低了库库存减少了准准备和转转换次数数，可直直接降低低运行规规模和变变化承办办压缩价值值链中所所有过程程的循环环周期按订单而而不是预预测生产产，订单单可以提提供个性性化的信信息该战略的的关键在在于创造造新的战战略联盟盟文化，，战略联联盟的企企业要更更新价值值观念，，学习其其他企业业的优点点，在相相互了解解和相互互信任的的基础上上，有必必要在各各个企业业战略目目标的前前提下，，重新确确定战略略联盟的的目标时基竞争争战略是是指以时时间为基基础的竞竞争将时间耗耗费列为为最重要要的管理理和战略略目标利用反应应力贴近近消费者者，增加加消费者者对自己己的依赖赖性快速将价价值交付付体系转转向最为为有利可可图的消消费者，，迫使竞竞争者转转向不太太有利的的消费者者设定业内内的创新新步调14公司战略略举例长虹海尔TCL北京牡丹丹业务单元元化成本领先先规模化成本控制制业务单元元化差异化竞竞争服务技术全球化业务多元元化成本领先先等待出局局15资料来源源:＜家家用电器器报><家用用电器科科技>1998-开始生产产冰箱建立了一一定的品品牌认知知度生产能力力及产量量扩张海尔工业业园落成成，成为为大规模模生产基基地冰箱公司司上市开始生产产空调树立了产产品高档档的声誉誉进入新的的产品市市场大规模生生产空调调与阿里斯斯顿合资资生产洗洗衣机通过购并并扩张生生产能力力1995年兼并并红心电电器兼并顺德德爱德洗洗衣机厂厂扩张传统统分销网网络并建建专卖店店1999-1998-1994-19971991-19931990前进入相关关业务手机电脑业务全球球化在美国南南卡州设设生产基基地与TOW和摩托罗罗拉形成成战略联联盟分销网络络及产品品覆盖全全球建立e-com业务海尔发展展战略演演变16战略是经经营策略略的原则则指导，，经营策策略是战战略的实实现过程程系统思考考，全面面考虑问问题确定方向向与目标标明确原则则注重多个个行动的的连贯与与协调针对性思思考，就就事论事事明确解决决具体问问题在原则指指导下的的具体手手段主要考虑虑本身可可行性与与时间要要求战略的主主要特征征策略的主主要特征征17目录战略概论论战略管理理的理论论体系战略分析析的基本本内容一二三战略选择择四战略规划划描述战略计划划实施五六18战略管理理的理论论体系经经历了三三个阶段段阶段核心内容第一阶段1960年起以安德鲁斯为核心的战略规划理论体系第二阶段1980年起1980年代以波特的竞争优势战略（后来修改为动态战略体系）体系为核心的产业组织理论体系第三阶段1990年起以格兰特和蒙哥马利建立的资源基础论体系19安德鲁斯斯的战略略规划理理论体系系战略制定战略实施你可以做什么：确定机遇与风险你能够做什么：内部资源与能力（确定公司的物资、财务、技术与管理资源）你想做什么：管理层的个性与抱负你应该做什么：社会责任组织结构与关系分工协作信息系统组织过程与行为标准激励控制系统招募与开发最高领导公司战略20PEST企业技术社会文化自然环境经济状况资金市场政治、法律人口预测政府政策,谈判能力,游说经济预测财政政策环境感知地理等21安索夫要要素矩阵阵市场渗透扩大生产能力产品开发提高研发和技术整合力，拓展一体化增值服务市场开发巩固并开拓市场多元化发展产品制造和配套销售服务现有产品新产品现有市场新市场22波士顿矩矩阵市场增长市场份额低高低高基础产业核心产业木业明星问题现金牛瘦狗23SWOT外部威胁（T）外部机会（O）内部优势（S）内部劣势（W）市场增长速度减缓同行业竞争压力增大新竞争者进入行业---市场增长速度加快纵向一体化互补产品/配套服务增加---产权技术成本优势竞争优势特殊能力/资源---竞争劣势相对于竞争对手的成本劣势竞争地位恶化产品线/服务链范围太窄---24波特的动动态战略略体系：：产业组织织理论体体系的主主要观点点企业成功功诱人的相相对地位位诱人的行行业结构构（5力力）持久的竞竞争优势势活动/价价值系统统驱动力管理选择择初始条件件25五力模型型：产业业组织理理论体系系的代表表性分析析工具竞争激烈程度新进入者替代品替代品的威胁新进入者的威胁顾客供应商顾客讨价还价的能力供应商讨价还价的能力26S－C－－P：产产业组织织理论体体系的代代表性分分析工具具结构变化行为导向业绩表现冲击中国加入WTO电力体制改革厂网分开，竞价上网

国家电力公司发电资产重组为３至４个全国性独立发电企业

发电环节引入竞争机制国有资产存量的重组和增量的注入成本为王技术创新电力资产托管经营地方电力公司横向联合

27KSF（（关键成成功要素素）：产产业组织织理论体体系的代代表性分分析工具具中称药的销售环节至关重要，应建立完善的全国销售网络和与之配套的信息系统中医药企业要保持可持续发展，企业自身研发能力营销企业管理人力资源研究开发能力是中药企业核心竞争力，企业要有自己名牌产品。高层领导应具备较强的企业战略生产管理加强对传统中药生产工艺进行现代化改造，由粗放型向集约型发展。28价值链：：产业组组织理论论体系的的代表性性分析工工具招聘、培训绩效考核员工发展薪酬/福利总体管理计划财务会计法律政策利润利润生产经营市场销售服务对内物流对外物流安装维修培训零配件供应原材料搬运仓储库存控制生产进度安排生产流程设备维护设施管理成品库管理成品配送客户定单处理市场细分产品组合企业基础活动采购技术开发采购策略选择供应商采购质量控制跟踪供应商工艺技术发展核心技术生产流程改造产品技术含量人力资源管理企业活动价值链包装产业木业产业信息产业管理活动生产经营活动29产业组织织理论体体系的局局限与批批判战略选择择不能脚脚踏两条条船？现在普遍遍流行的的大规模模定制就就实现了了成本领领先与产产品差异异的融合合企业赢利利性主要要是市场场结构等等外部因因素决定定还是内内部资源源与能力力决定？？波特的竞竞争战略略基本上上分析的的是结构构化的市市场，只只是告诉诉人们在在某种市市场结构构下应采采取何种种战略，，而没有有对如何何改变市市场结构构提供策策略指导导30资源基础础理论的的主要观观点确定企业业资源：：确定它它相对于于竞争对对手的优优势和劣劣势确定企业业能力（（有效利利用资源源的技能能）：确确定什么么能力使使企业做做得比竞竞争对手手更好确定资源源与能力力的潜力力：确定定企业的的竞争优优势选择有吸吸引力的的行业：：利用企企业的资资源和能能力可以以开发的的商业机机会选择能够够充分利利用资源源去开发发市场机机会的战战略1234531普拉哈拉拉德与哈哈默尔的的核心竞竞争力：：资源基础础理论的的代表性性分析工工具核心竞争力来源核心竞争力表现形式依附载体基于核心知识的核心竞争力基于核心资源的核心竞争力基于核心技术的核心竞争力基于组织系统的核心竞争力企业特性的、不易外泄和不易为其他企业所模仿的企业专有知识和信息系统。提高核心知识系统的关键途径是学习，因此学习能力是核心竞争力的核心优越的组织结构体系和组织沟通体系企业在获取某些战略性资源时在决策和过程上的“异质性”构成了企业的能力，这些战略性资源能够为企业获取高额利润回报率和持续市场竞争优势。整个企业/组织，独特能力通过决策和资源获取、储存、运用过程表现出来企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力。核心竞争力在更大的程度上是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力。提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合。32资源基础础理论的的局限可操作性性是资源源基础理理论的一一大难题题资源基础础理论和和核心竞竞争力理理论缺乏乏一种坚坚实的实实证基础础和微观观理论基基础，竞竞争力与与资源是是难以识识别、分分离和度度量的资源基础础理论忽忽视了对对外部环环境的分分析资源基础础理论将将市场需需求看成成是相对对静态的的、给定定的因素素，而忽忽视了它它的动态态特征及及其战略略主宰力力量资源基础础理论强强调对现现有资源源的分析析，忽略略了如何何创造新新的资源源33目录战略概论论战略管理理的理论论体系战略分析析的基本本内容一二三战略选择择四战略规划划描述战略计划划实施五六34战略分析析的目的的与基本本内容企业外部部环境分分析公司内部部优、劣劣势及市市场地位位分析公司愿景景分析战略目标标体系分分析战略分析析的主要要目的是是正确认识识企业在在竞争环环境中的的位置和和自身的的能力条条件，为为企业正正确定位位，明确确企业愿愿景和目目标。战略分析析的目的的战略分析析的基本本内容351.企企业体制制环境分分析2.企企业经济济环境分分析3.企企业科技技环境分分析4.企企业社会会文化环环境分析析企业外部部环境分分析：企企业宏观观环境分分析36对行业及及竞争环环境分析析要从战战略的角角度进行行思考，，回答6个关键键问题：：行业的主主要经济济特性是是什么？？行业是否否有吸引引力？获获取平均均水平之之上的盈盈利前景景如何?行业变革革的驱动动因素有有哪些？？影响力力如何？？行业竞争争的结构构如何？？五种竞竞争力的的实力如如何？市场集中中度如何何？最强强、最弱弱的公司司是谁？？在行业中中取得成成功的关关键成功功因素(KSF)有哪些？？企业外部部环境分分析：行业及竞竞争环境境分析371.行业业的主要要经济特特性是什什么？市场规模模市场增长长率生产能力过过剩或紧缺缺行业盈利水水平进入/退退出壁垒垒产品是高价价位商品产品是标准准化的技术变革迅迅速资源条件规模经济产品革新迅迅速小市场一般般吸引不了了大的或新新的竞争者者；大市场场常常引起起公司的兴兴趣。快速增长的的市场鼓励励公司进入入该市场；；增长缓慢慢的市场使使竞争加剧剧，淘汰弱弱小者。过剩往往降降低价格和和利润率；；紧缺则会会提高价格格和利润率率。高利行业吸吸引新进入入者；行业业环境萧条条则增加退退出。壁垒高会保保护现公司司的地位和和利润；壁壁垒低则使使该行业易易于吸引新新进入者。。追寻低价的的购买者将将增加。购买者权力力增加。风险加大。。资本、时间间等需求往往往成为进进入、退出出的重要因因素。要求具有成成本竞争力力所必须的的产量和市市场份额。。缩短产品生生命周期，，风险加大大。主要经济特特性战略重要性性382.行业是是否有吸引引力？获取取平均水平平之上的盈盈利前景如如何？行业的成长长潜力。当前的竞争争态势是否否可以带来来足够的盈盈利。行业的竞争争力量将会会增强还是是减弱。行业的驱动动因素对平平均盈利水水平的影响响。公司在行业业中的竞争争地位如何何？在某些情况况下，在一一个没有吸吸引力的行行业中占有有独特地位位，仍可获获得不错的的利润。公司在行业业关键成功功因素（KSF）上的匹配程程度。行业未来的的风险和不不确定性程程度。继续参加该该行业的竞竞争是否可可以提高成成功的能力力。393.行业变变革的驱动动因素有哪哪些？影响响力如何？？行业的环境境之所以发发生变化是是因为一些些重要的力力量在推动动行业的参参与者（竞竞争厂商、、顾客）改改变他们的的行动。那些改变行行业和竞争争环境的主主要因素，，即为行业业中的驱动动因素。辨认出各种种驱动因素素；评估驱动因因素对行业业可能产生生的影响。。驱动因素驱动因素分分析步骤行业长期增增长率的变变化客户的变化化以及客户户使用产品品方式的变变化产品革新技术变革营销革新大厂商的进进入和退出出专有技术的的扩散行业的日益益全球化成本和效率率的变化政府政策的的变化社会关注点点、态度和和生活方式式的变化不确定性和和商业风险险的变化常见的驱动动因素关键的驱动动因素一般般不会超过过3－4个个，战略管管理的任务务之一就是是要区分开开关键的驱驱动要素。。404.行业竞争的的结构如何何？五种竞竞争力的实实力如何？？五种竞争力力的影响越越强，行业业中厂商的的平均利润润率越低；；反之，则则越高。要要想成功地地展开竞争争，必须：：尽可能摆脱脱五种竞争争力的影响响。影响五种竞竞争力使其其朝有利于于公司的方方向转变。。建立强大的的安全优势势。41竞争对手关关于自己及及关于产业业的假设竞争对手的的能力分析析竞争对手手优劣势分分析竞争对手的的反击策略略竞争对手是是否满意目目前的地位位竞争对手将将有怎样的的战略转移移竞争对手脆脆弱之处在在哪里迫使竞争对对手采取最最大和最有有效的报复复行动的因因素是什么么竞争对手未未来的目标标是什么竞争对手动动力是什么么各管理层的的目标及综综合目标是是什么竞争对手现现行战略是是什么竞争对手在在做什么，，能做什么么竞争对手当当前如何竞竞争竞争对手分分析框架425.市场集集中度如何何？最强/最弱弱的公司是是谁？战略群体分分析有助于于准确地确确定竞争厂厂商的竞争争地位，确确定企业最最近的竞争争对手。产品线／商商品组合价格／质量量／形象ABCEDFG高低436.在行业业中取得成成功的关键键成功因素素（KSF）有哪些些？关键成功因因素（KSF）：：指那些最能能影响行业业成员能否否在竞争中中取胜的因因素。产品属性、、资源、特特定的战略略因素、竞竞争能力以以及影响公公司盈亏的的业务成果果等。如何确认行行业关键键成功因素素（KSF）？？顾客在各个个竞争产品品之间选择择的根据。。行业中的一一个公司要要想取得成成功必须做做什么———需要什么么资源和竞竞争能力。。行业中的一一个公司要要想获取持持久的竞争争优势必须须采取什么么样的措施施。一个成功的的企业应该该是：在所有的关关键成功因因素上有适适当的能力力。至少在一个个关键成功功因素上拥拥有卓越的的能力。441.SWOT分析法2.价值链链分析法3.竞争评评估分析法法4.组织温温度调查法法(战略、、组织、文文化、沟通通、领导、、工作、员员工关系、、薪酬福利利、升迁发发展、对管管理的评价价)5.人力资资源问卷调调查6.战略问问卷调查公司内部优优、劣势及及市场地位位分析：常常见的分析析方法45公司内部优优、劣势及及市场地位位分析：公公司内部分分析的核心心问题1.公司目目前的战略略及其运行行效果如何何？2.公司面面临哪些战战略问题？？3.战略成成本与价值值链分析如如何?4.公司面面临哪些资资源强势和和弱势？5.公司产产品竞争力力如何？6.公司市市场营销管管理状况如如何？7.公司人人力资源管管理与开发发状况如何何？8.公司财财务状况如如何？9.公司的的价格和成成本是否具具有竞争力力？10.相对对于竞争对对手，公司司的竞争地地位如何？？46公司内部优优、劣势及及市场地位位分析：公司目前的的战略及其其运行效果果1.是要成成为一名低低成本的领领导者，还还是使产品品具有差异异化？2.是聚焦焦于一个广广泛的客户户群，还是是一个很小小的市场？？3.是涉及及到任何价价值链的每每一个环节节，还是专专注于几个个关键环节节？4.公司的的职能战略略是否有效效？最近的的策略和行行动有哪些些？5.是否完完成既定的的战略和财财务目标？？业绩是否否处于行业业的平均盈盈利水平以以上？6.市场份额在在行业中的的地位是在在上升、下下降，还是是稳定不变变。7.利润率率是在在上升升还是是下降降，与与竞争争对手手相比比如何何。8.净利润润率、、投资资回报报率、、经济济附加加值的的变化化趋势势，以以及与与行业业内公公司比比较。。9.整体财财务能能力和和信用用等级级是在在上升升还是是下降降。10.股票价价格变变化趋趋势怎怎样，，与行行业其其他公公司比比较。。11.销售额额的增增长率率比整整个市市场的的增长长率要要快还还是慢慢。12.公司在在顾客客中的的形象象和声声誉。。13.对于决决定顾顾客选选择商商品的的一些些重要要因素素（如如技术术、质质量、、服务务等）），公公司是是否被被看作作是领领先者者。47公司内内部优优、劣劣势及及市场场地位位分析析：公司面面临哪哪些战战略问问题？？（确确定问问题所所在是是制定定战略略的前前提））现行战战略能能否很很好的的防御御五种种竞争争力量量－特特别是是会激激化竞竞争的的力量量是否应应该调调整当当前的的战略略以便便更好好地对对行业业中重重要的的驱动动因素素作出出反应应。现行战战略是是否充充分利利用了了公司司的资资源强强势。。公司面面临的的哪些些市场场机会会应该该优先先考虑虑，哪哪些该该靠后后，哪哪些最最适合合公司司的资资源强强势和和能力力。要纠正正公司司的资资源劣劣势和和防范范外部部威胁胁，应应该采采取什什么措措施？？公司容容易受受到竞竞争对对手行行动的的伤害害程度度如何何？公司是是否拥拥有竞竞争优优势？？现行战战略的的强点点和弱弱点是是什么么？是否需需要采采取额额外的的措施施来提提高公公司的的成本本地位位、利利用新新机会会，以以及加加强公公司的的竞争争地位位。48公司内内部优优、劣劣势及及市场场地位位分析析：战略成成本和和价值值链分分析战略成成本与与价值值链分分析的的任务务是：：按照照价值值链逐逐项比比较公公司和和关键键竞争争对手手的成成本，，从而而了解解哪些些活动动是产产生竞竞争优优势的的源泉泉，哪哪些活活动是是产生生竞争争劣势势的源源泉。。一个公公司的的相对对成本本地位位是：：公司司经营营其业业务所所开展展的各各项活活动的的总成成本与与竞争争对手手所开开展的的各项项活动动的总总成本本相比比的相相对值值。战略成成本分分析和和标杆杆学习习表明明：一一个公公司的的竞争争力取取决于于竞争争对手手对各各自价价值链链管理理的相相对优优秀程程度。。竞争厂厂商之之间的的重大大成本本差异异主要要体现现在：：行业价价值链链的供供应商商部分分。公司内内部的的价值值链部部分。。行业价价值链链的的的下游游渠道道部分分。找出产产生不不同的的差异异原因因，应应该采采取不不同的的战略略行动动一家公公司的的产品品和服服务从从来就就不是是公司司持久久竞争争优势势的基基础，，只有有在关关键价价值链链活动动方面面有比比竞争争对手手做的的更好好的能能力才才是建建立和和维护护竞争争优势势的基基础。。7.把公司司的资资源和和人才才集中中在一一项或或多项项竞争争敏感感性的的价值值链活活动之之上，，才能能维持持持久久的竞竞争优优势。。49核心能能力是是某一一组织织内部部一系系列互互补的的技能能和知知识的的组合合，它它具有有使一一项或或多项项关键键业务务达到到行业业一流流水平平的能能力。。核心能能力包包括：：企业业技术术能力力和企企业的的管理理能力力。企业技技术能能力：：包括括全体体员工工的知知识技技能水水平、、技术术和科科学知知识、、专有有数据据、创创造性性才能能等。。企业管管理能能力：：包括括战略略管理理能力力、人人力资资源、、市场场营销销等职职能管管理能能力、、企业业文化化管理理能力力等。。公司内内部优优、劣劣势及及市场场地位位分析析：核核心能能力分分析什么是是企业业核心心能力力？50增值性性和效效益性性。企业在在为客客户创创造价价值的的过程程中是是否能能作出出显著著的贡贡献，，不能能为客客户作作出显显著的的价值值贡献献的就就不是是核心心竞争争力。。领先性性和独独特性性。核心竞竞争力力是不不能被被竞争争对手手所模模仿的的，凡凡是能能被竞竞争对对手很很容易易模仿仿的就就不是是核心心竞争争力。。延展性性和多多样性性。核心竞争力力不是局限限于企业某某一种产品品或服务，，而是能够够应用于多多种产品和和服务领域域，如果企企业该项能能力不能衍衍生出新的的产品或服服务就不是是核心竞争争力。协调性和整整合性。“企业核心心竞争力是是协调不同同生产技能能和有机结结合多种技技术的学识识”，单个个的技能和和能力不能能成为核心心能力，它它必须要和和企业其他他的技能、、能力相互互“协调””、“结合合”，因此此，组织管管理不同的的技能和能能力就显得得十分重要要。任何产品都都科学技术术、制造技技术、工艺艺技术等多多学科技术术的整合。。核心竞争力力是组织资资本，指的的是企业内内部各种资资源的整合合。核心竞争力力是社会资资本，指的的是企业内内部与外部部资源的整整合。上述基本特特征是判别别企业是否否具有核心心竞争力的的四项基本本测试标准准，即：凡凡是企业能能力具有以以上四项特特性者，就就是企业的的核心竞争争力。企业核心竞竞争力基本本特征51所谓一般特特征是指企企业核心竞竞争力具有有的特征，，而企业其其他能力也也可能不同同程度地具具有此特征征。动态性。企业核心竞竞争力也有有生命周期期，要防止止企业核心心竞争力的的刚性，要要不断抛弃弃过时的、、陈旧了的的核心竞争争力，不断断培育新的的核心竞争争力，因此此需要对核核心竞争力力加以管理理。不可交易性性。企业核心竞竞争力是不不能在市场场上买来的的，只能通通过企业内内部研发或或企业购并并、企业战战略联盟、、合资等方方式获得，，核心竞争争力必须把把企业内部部的技能、、能力与外外部获得的的能力“协协调”“结结合”成统统一有机整整体而获得得。相对性。核心竞争力力的领先性性是相对于于竞争对手手而言的，，具有地区区相对性及及时间相对对性，而不不完全是世世界一流水水平的能力力。企业核心竞竞争力一般般特征52企业核心竞竞争力的组组成要素全体员工的的知识和技技能水平。。企业的技术术体系。企业的管理理体系。企业文化。。整合集成。。53公司核心竞竞争力举例例公司名称

核心能力

市场/产品/经营

日本本田公司(Honda)

发动机和电动火车技术

摩托车、汽车、发电机、割草机等

美国3M公司

粘结（粘性材料）技术

砂纸、磁带、录像带、告示贴

日本索尼公司(Sony)

小型化、袖珍化技术

袖珍录相机及收录机、小型液晶电视等

日本佳能公司(Canon)

光学与图象技术

复印机、照相机、激光打印机

海尔集团

管理创新能力

联想集团

战略管理能力

天津药业集团

某种制药技术

地塞米松原料药

54案例：战略略需求要求求公司应该该在原有能能力基础上上发展出新新的核心竞竞争力品牌经营能能力资本运作能能力企业并购与与整合能力力企业管理能能力：组织织协调、战战略实施风险控制能能力营销网络与与信息管理理客户发展与与客户管理理供应商管理理实现增长的的新能力相关能力原有能力需在未来3到5年内内加以培育育继续巩固加加强立即开始强强化培养进出口交易易55中国企业核核心竞争力力管理现状状及存在问问题相当多的企企业领导者者不知道什什么是企业业核心竞争争力，缺乏乏核心竞争争力观念。。对核心竞争争力缺乏敏敏感性。本企业具有有核心竞争争力，但由由于对核心心竞争力缺缺乏敏感性性而贻误发发展机会。。裁减表现不不佳的部门门时，无意意中把蕴含含在该部门门的核心竞竞争力也裁裁减掉了。。大型企业被被细分为越越来越小的的事业部或或子公司，，核心竞争争力也随之之被割裂或或削弱。只关心企业业品牌份额额的扩大，，而不重视视建立自己己的核心竞竞争力，是是非常危险险的。企业没有成成为真正的的创新主体体，我国大大中型企业业平均研发发投入只占占销售收入入的1%，，许多企业业还没有建建立自己的的技术开发发中心。认为现有企企业竞争优优势就是企企业核心竞竞争力。我国大多数数企业核心心竞争力并并没有形成成。561.基于未未来的客户户需求、目目标市场、、市场地位位2.有一定定时间跨度度3.不具有有一般性和和普遍性4.公司愿愿景的要素素界定公司的的当前业务务：顾客需需要满足什什么？需要要满足的对对象是谁？？采取什么么样的方式式？确定公司的的长期战略略道路：考考虑到业务务将要发生生的变化、、新的市场场机会；对对环境、资资源和能力力现实的态态度；具有有一定的强强制性和吸吸引力一种清晰的的、激动人人心的、催催人奋进的的方式：愿愿景会成为为一种激励励的手段；；创造自豪豪感；简洁洁公司愿景分分析：愿景景的确定原原则57公司愿景分分析：愿景的作用用明确企业的的发展方向向和业务领领域。协调企业内内外部矛盾盾的依据。。帮助建立客客户导向思思想。使公司的高高层管理者者对公司的的长期发展展方向和未未来业务结结构有一个个清晰的认认识。降低公司管管理部门制制定决策时时的风险。。传递公司的的目标，激激励员工竭竭尽全力为为实现公司司的战略愿愿景做出自自己的贡献献。低层管理部部门可依照照它来制定定部门使命命，设置部部门目标体体系，制定定与公司发发展方向和和战略协同同一致的部部门和职能能战略。58案例：XX公司的愿景景陈述我们是一家家立足于在在纺织品和和服装领域域快速发展展的，逐步步在相关领领域实行多多元化的贸贸、工、技技一体化企企业集团。。我们将在全全球范围内内展开运作作，致力于于通过合作作、并购等等多种方式式，与各种种可能的企企业形成联联盟，追求求在关键价价值环节方方面培养企企业的核心心竞争力。。客户导向是是我们发展展的基本要要求，作为为纺织品服服装的供应应商和服务务商，我们们将竭尽全全力为客户户提供增值值的差异化化服务。我们必须要要追求超常常规的发展展和可持续续的增长，，立志成为为行业内优优秀的领先先企业。为为此我们要要培养资本本运作的卓卓越能力，，还要保持持整体组织织结构的优优化和精简简。我们崇尚创创新、变革革的企业家家精神。企业员工是是我们最大大的财富，，他们将与与企业一起起共同成长长。59战略目标体体系分析：：目标体系的的基本属性性对目标体系系的要求：：是将公司的的战略愿景景和前进方方向转化为为具体的业业绩目标。。是管理者的的承诺，在在具体的时时间框架下下达到具体体的业绩目目标。目标体系的的类型：财财务目标、、战略目标标。建立一个更更强大的长长期竞争地地位，相对对改善短期期的盈利能能力，能够够更长期地地为股东带带来利益。。目标体系的的特征：挑挑战性、可可度量性、、系统性、、合理性、、时间限度度。目标体系的的建立应该该是自上而而下进行的的。首先建立公公司的业绩绩目标体系系，然后在在业务单元元、分公司司、职能部部门和经营营单元建立立财务及战战略业绩目目标，并使使这些目标标与公司的的目标建立立直接联系系。60战略目标体体系分析：：将战略目标标转化为行行动目标提高公司的的市场份额额拥有更快的的新产品研研发速度公司产品的的质量比竞竞争对手高高和关键的竞竞争对手相相比，公司司的总成本本更低产品线比竞竞争对手的的更宽或者者更有吸引引力在顾客心目目中拥有比比竞争对手手更好的形形象卓越的顾客客服务地理覆盖面面比竞争对对手更广被公众认为为是技术和和产品革新新方面的领领导者顾客满意度度水平比竞竞争对手高高收入增长或或收益增长长提高股东红红利扩大利润率率提高既有投投资资本的的回报率获得有吸引引力的经济济附加价值值（EVA）良好的证券券和信用评评价提高现金流流股票价格上上升获得有吸引引力和持久久的市场附附加值提高公司收收入的多元元化程度在经济萧条条期间稳定定公司的收收益战略略目标标(举举例)财务目目标标(举例例)61案例：到2006年，公司将成为为一家以B产品内、外外贸为主，，业务组合合健康，具具有一定实实体且在B产品设计及及相关产品品研发、销销售网络管管理等关键键环节形成成优势的、、业务规模模达20亿亿人民币的的贸工技一一体化企业业集团。A产品B产品外贸

D产品C产品其他B产品外贸D产品内贸其他业务新兴业务A产品总计6亿人民币总计20亿人民币到2006年业务结构以B产品内、外贸为主目前业务结构主要以A产品为主2001年销售结构2006年目标销售结构622001-2006销售成成长(亿亿元)B产品作为战战略业务，，到2006年应该该达到55％的比例例，总体销销售收入达达到20亿亿元人民币币。由于A产品业务在在国际上竞竞争力相对对较弱，成成长性较低低，作为主主要业务，，5年后规规模略有增增长达到4亿元，但但比重降低低到20%。其他产品业业务比重降降到15％％，业务规规模达到3亿元人民民币，以保保持公司经经营多样化化，满足客客户的不同同需求。新兴业务作作为未来产产业支柱，，业务比重重5年后应应达10%，即2亿亿元业务规规模。目标制定依依据案例:未未来5年的的业务成长长将主要来来源于B产品内、外外贸业务（（发展型目目标）B产品外贸A产品6亿元20亿元20012006新兴业务其他业务B产品内贸B产品外贸A产品其他2.6(43%)1.6(27%)1.8(30%)

4(20%)3(15%)3(15%)2(10%)27%pa8(40%)63目录战略概论战略管理的的理论体系系战略分析的的基本内容容一二三战略选择四战略规划描描述战略计划实实施五六64战略选择的的目的与主主要内容竞争战略选选择多元化战略略选择一体化战略略选择集团化战略略选择国际化战略略选择------并购与重组组战略选择择战略联盟选选择其他战略途途径选择资源配置选选择品牌战略选选择------战略选择的的主要目的的是在明确确企业定位位，愿景和和目标的条条件下，对对其实现途径、、方法和资资源配置方方案进行选选择和评价价，并最终终形成行动动指南的过过程。战略选择的的目的战略选择的的主要内容容65波特的三大大通用竞争争战略局部市场成成本领先战战略差异化战略略成本领先战战略局部市场差差异化战略略向客户提供供低价格服务务向客户提供供独特的服务务向特定客户户群提供服务务向各类客户户提供服务66企业竞争战战略的选择择高附加值低低价价格格高高混合成本领先：：丰田汽车公公司低价低值产品差异化化：四川涪涪陵榨菜公公司集中差异化化：万向集集团这些战略极极有可能导致失失败3456781267针对业务单单元可以选选择差异化化战略或低低成本领先先战略68是指一个企企业同时在在两个或更更多个行业业从事经营营活动，同同时向不同同的行业提提供产品或或服务。什么是多元元化战略？？分散了投资资风险及职职工就业风风险。有范围经济济的效应。。范围经济是是指利用同同一资源使使企业生产产经营范围围扩大而带带来的经济济性,分分为有形资资源的范围围经济性及及无形资源源的范围经经济性。市场内部化化效应。管理跨度增增大，管理理效率降低低。企业进入新新产业，面面临着新的的风险。对企业管理理者素质要要求高。多元化战略略的优点多元化战略略的缺点多元化战略略69多元化战略略的分类多元化战略相关多元化化非相关多元元化技术相关多多元化生产相关多多元化市场相关多多元化纵向多元化化集成型多元元化70通用电器公公司(GE)认为：多元元化战略的的前提条件件有三个公司将要进进入的行业业,其行行业增长率率要在30%以上。。公司进入该该行业后,其销售售收入在行行业中要能能够进入前前两名。公司有人才才能够领导导在该行业业内的经营营。71相关业务应应符合以下下条件利用核心业业务的核心心能力不破坏核心心业务对顾客提供供的利益拓展相关业业务概述资产：品牌顾客合作伙伴能力：人员管理研发能力政府关系/行业关系系成本分享：：研发营销分销渠道顾客分享降低成本的的可能性提供补充产产品提供系列解解决方案提高知名度度，及美誉誉度吸引新顾客客增强市场影影响力72什么是一体体化战略?是指通过资资产纽带或或契约方式式，企业与与其业务的的输入端或或输出端的的企业联合合，或与相相同业务的的企业联合合，从而达达到降低交交易费用和和其他成本本、实现经经济化的目目的。一体化战略略73一体化战略略的类型优点缺点例子水平一体化实现了规模经济，降低了产品成本，巩固了市场地位，提高了竞争优势，减少了竞争对手。企业文化不同使管理成本增加，产品质量难于保证，协调关系增加。张裕葡萄酒集团纵向一体化节约了交易费用，上下游紧密衔接，降低了成本，可合理避税，从而达到转移利润的目的。提高了行业进入壁垒。自行制造及销售，其效率低于专业制造，质量难于保证。上下游协调困难，管理费用增大，提高了退出壁垒。青岛啤酒集团燕京啤酒集团74什么是企业业集团战略略?企业集团是是以一个实实力雄厚的的大型企业业为核心，，以产权(资本)联结为主要要纽带，把把多个企业业、事业单单位联结在在一起，具具有多层次次结构的、、以母子公公司为主体体的多法人人的经济联联合体。企业集团战战略具有产权(资本)联结性。具有多层次次性。第一层：集集团公司；；第二层：：控股层；；第三层层：参股层层；第四四层：协作作层。非法人性。。组织规模化化。规模经济效效益显著的的行业：如如汽车、石石油化工、、钢铁业。。资金密密集型型的行行业：：如航航空、、远洋洋运输输、电电力工工业。。技术密密集型型的行行业：：如电电子、、通信信、飞飞机制制造业业。某些第第三产产业：：如金金融、、旅游游、房房地产产、外外贸、、大型型商业业连锁锁店。。企业集集团的的特征征企业集集团的的分布布领域域75母公司司子公司孙公司企业集团团公司的的类型主主要包括括纯粹型控控股公司司和混合型控控股公司司垂直型横向型银行中心企业业其他金融融机构综合商社社76企业集团团中母子子公司的的关系母公司的的主要职职能是：：资本经经营、多多元化经经营、国国际化经经营和战战略经营营。母公司应应当成为为战略决决策中心心、投资资融资中中心、资资本经营营中心、、科技开开发中心心、财务务决算中中心和目目标管理理中心。。子公司对对母公司司有6项项义务：：必须定期期向母公公司呈报报董事会会的备忘忘录。必须定期期向母公公司提供供财务报报表及管管理报告告书。必须定期期向母公公司提供供有关投投资贷款款方面的的计划。。子公司要要增加投投资时，，必须得得到母公公司的批批准。子公司要要统一将将资金以以存款形形式存入入集团的的财务公公司。子公司的的税后利利润按规规定提取取了法定定公积金金及公益益金之后后，子公公同内母母公司法法人股红红利要全全部上缴缴母公司司，由母母公司统统一使用用。77母子公司司关系的的规范化化母子公司司在法律律上是平平等的，，都是法法人。母子公司司不是行行政的上上下级关关系，也也不是主主管局与与下属企企业的关关系，而而是股东东与企业业的关系系。母公司对对子公司司不能进进行直接接指挥，，而只能能进行间间接控制制。母子公司司都是无无上级有有老板的的企业。。投资控股企业子公司一子公司二子公司九子公司十------独立业务经营单元投资收益单元目标控制冲突协调高级干部选择与任免投资控股企业与子公司的定位关系78企业集团团战略的的细节战战略规模战略略1999年《财财富》500强强第一名名通用汽汽车公司司销售收收入1813.15亿亿美元，，而中国国1999年初初上市公公司全部部销售收收入6216亿亿人民币币，合740亿亿美元，，仅相当当于通用用汽车销销售收入入的40%。组织战略略：要分分清投资资中心、、利润中中心、成成本中心心的职能能，母公公司与子子公司组组织机构构设置有有四种不不同方案案：大母公司司小子公公司大母公司司大子公公司小母公司司大子公公司小母公司司小子公公司多元化战战略资本经营营战略国际化战战略79其他战略略途径选选择采用原因战略类型购并与重组战略————国际化战略————战略联盟————稳定型战略企业实力较差，企业希望保持与过去大体相同的业绩。外部环境恶化,企业一时找不到发展的机会。新上任的经理，对企业内外环境缺乏认识，希望维持已有的格局。不变战略近利战略暂停战略谨慎前进战略紧缩战略国际国内宏观经济环境衰退,企业处境困难。企业产品已处于衰退期,市场需求下降，竞争激烈，企业亏损严重。企业决策出现重大失误,财务发生严重困难。

企业主动调整战略。转变战略撤退战略清理战略80方案选择择补充说说明话音业务

接入业务

IP业务

内容服务

数据业务

其他业务投资区域现行战略战略资本运营风险资本运营战略资本运营+风险资本运营战略思路投资业务投资时间收益时间资本规模控股比例资本运营方式

0年后1年后

2年后3年后4年后5年后

小规模中等规模

大规模

0年后1年后

2年后3年后4年后5年后

国内国外

直接

间接

0-20%21-50%

51-100%资本运营营战略---策略表81目录战略概论论战略管理理的理论论体系战略分析析的基本本内容一二三战略选择择四战略规划划描述战略计划划实施五六82战略规划划总体框框架外部环境境分析内部环境境分析SWOT分析发展态势势分析总体目标标体系核心竞争争力来源源分析现有业务务分析拓展业务务分析总体战略略制定战略实施施措施制制定战略实施施步骤人力资源源/财务务管理/营销/生产作作业子战战略环境境分分析析战略制定定实施方案案核心竞争争力提升升方案83战略规划划的总体体原则BIGPICTURE(全局把握握）LogicalThinking（（逻辑思维维）RationalPresuming（（合理假设设）PointProof（（仔细求证证）Specific：具体Measurable：可衡量Accessible：可达到Realistic：：现实Time－based：有时间要要求战略规划划的过程程准则战略规划划的结果果准则84战略规划划的误区区：为了了战略规规划而做做战略规规划，为为了避免免这个误误区，我我们需要要正确回回答五个个问题为什么做做战略规规划？战略规划划有两个个核心目目：一是通过过战略分分析为企企业正确确定位，，二是通通过战略略选择为为企业提提供行动动指南。。战略规划划做给谁谁看？战略规划划的读者者首先是是企业的的最高决决策团队队，战略略规划将将为他们们的决策策提供有有力支持持，其次次是企业业的各级级管理者者，阅读读的目的的是理解解并有效效执行，，因此，，战略规规划应该该使用简简洁清楚楚的语言言，避免免繁复和和使用有有歧义的的词汇。。战略规划划有哪些些基本要要求？作为支持持决策的的工具，，战略规规划应该该突出主主要矛盾盾，目标标问题明明确，逻逻辑结构构清楚，，语言简简洁生动动，数据据准确，，反映现现实趋势势，反应应行动的的因果关关联性和和时间序序列关系系。战略规划划要包含含哪些内内容？见第3页。怎样做战战略规划划？见下页。。85形成战略略规划的的过程大大致可以以分为四四个步骤骤，后面面我们将将分别阐阐述明确目标标,正确界定定核心问问题要在做规规划之前前就明确确本次规规划要解解决的核核心问题题是什么么？企业业在给定定时间内内的主要要矛盾是是什么？？读者关关注的方方向在哪哪里？建立清晰晰而简洁洁的逻辑辑结构建立逻辑辑结构的的过程就就是核心心问题分分解的过过程，因因此能否否建立逻逻辑结构构是战略略规划能能否完成成的最关关键环节节。数据的收集和和整理在目标明确，，问题界定清清楚，逻辑结结构清晰的情情况下，才能能有针对性的的收集和整理理数据。分析与论证通过严谨的战战略分析方法法，完成分析析与论证。86一种实用的战战略规划模型型可行性论证必要性论证目标计划目标是什么？？实现目标的的途径是什么么？为什么选选择这样的目目标与途径？？有哪些途径？？有哪些障碍？？哪些可以克服服？那些无法克服服？怎样克服障碍碍？途径1：------途径2：------途径3：------途径4：------途径5：------障碍1：------障碍2：------障碍3：------障碍4：------障碍5：------措施1：------措施2：------措施3：------措施4：------措施5：------87目录战略概论战略管理的理理论体系战略分析的基基本内容一二三战略选择四战略规划描述述战略计划实施施五六88适度合理性原原则统一领导、统统一指挥原则则权变的原则指挥型变革型合作型文化型增长型战略实施的原原则战略实施的模模式战略实施1.建立一个有竞竞争力的与战战略相适应的的组织。2.合理预算和规规划资源，保保证对关键价价值环节的投投入。3.建立战略实施施管理的程序序和政策。4.不断提高价值值链各个环节节的运作水准准。5.建立信息交流流与运营系统统，保证经理理人员承担战战略实施中的的角色。6.建立和战略目目标及实施策策略相联系的的业绩管理与与薪酬激励体体系。7.创造一种与战战略相吻合的的企业文化氛氛围。8.发挥领导的作作用，不断提提高战略实施施的水平。战略实施的八八个任务89战略实施的基基础与过程战略的变化往往往要求企业业的组织结构构发生相应的的变化组织结构是战战略实施的组组织保证。地区性的组织织与产品性的的组织的目标标与政策描述述是不一样的的。组织结构往往往决定了资源源的分配。不同企业的发发展阶段、不不同规模、不不同的战略目目标决定不同同的组织形式式。消费品企业倾倾向于按照产产品设置组织织。小企业采取集集中式的职能能结构。中型企业采取取分部结构。。大型企业采取取事业部、子子公司或矩阵阵式组织结构构。年度经营计划划是战略目标标的有效分解解。年度经营计划划要由目标的的分解，还要要有相应的策策略和资源分分配计划。新的战略可能能会改变企业业的关键业务务领域。年度计划和预预算方案必须须要保证对战战略目标实现现的关键业务务或环节的支支持。战略的实施是是将战略目标标分解为年度度经营计划建立一个有竞竞争力的组织织是战略实施施的基础90注意目标与计计划是按照不不同的逻辑顺顺序来组织，，目的也完全全不同------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------短期目标与途径中期目标与途径长期目标与途径短期计划中期计划长期计划决定行动及其组合的次序与资源分配判断行动及其组合的合理性与逻辑关系91战略实施中