企业核心流程优化课件

企業核心流程优化核心流程六大要素流程六要素企业流程分类企業核心流程优化方案是社会的博弈规则,或更严格地说,是人类设计的制约人们相互行为的约束条件……用经济学的术语说,制度定义和限制了个人的决策集合"

流程&制度

为达到期望的管理或业务目标，在一定输入资源基础上，通过明确的组织、人员执行并产生特定输出结果的一系列的管理或业务活动制度流程边界＋标准目标＋资源＋活动制度是边界流程和制度区别流程规定方向和路径制度设定标准和范围流程是跑道什么是流程管理流程象人体的神经系统,它确保了组织功能的正常运转与协调一致性；流程是组织的基本运作环境,直接影响到人的行为进而影响组织的文化；坏人在好的制度下可能会变好,好人在坏的制度下可能会变坏；流程管理定义：对流程进行策划、优化和再造,并通过实施、监控、评价和改进,以持续达成和改善流程的绩效目标的过程。流程管理＝流程固化＋流程改善F发电企业流程分类表战略规划融资管理资本运营管理年度经营计划管理年度预算管理品牌规划业务单元绩效管理项目论证项目策划项目设计采购管理生产管理维护管理项目计划管理项目成本管理人力资源管理财务与审计管理管理体系建设（流程、信息化等）战略流程价值链管理流程资源管理流程123流程乌龟图分析法1.投诉处理率2.及时处理率3.回访及时率4.纠正措施有效率5.客户投诉处理满意率关键点：1.投诉严重程度分级2.投诉处理方案确定3.投诉处理及时跟踪4.投诉处理回访5.案例编写和分析6.纠正措施接口和支持流程：1.《维修流程》2.《纠正预防措施流程》3.《危机事件处理流程》相关岗位：主责：客户服务部经理相关：投诉处理专员责任部门经理及责任人输入：1.客户反馈信息2.投诉记录输出：1.投诉处理记录2.纠正措施报告3.回访记录4.案例分析投诉处理流程cpWIOLKPI流程优化举例3.4.3流程管理系统输入资源输出结果（目标）活动1活动2活动5活动3活动4流程边界流程“流程”的定义

为达到期望的管理或业务目标，在一定输入资源基础上，通过明确的组织、人员执行并产生特定输出结果的一系列的管理或业务活动流程六要素输入：输出：目标：教堂街钟表店教堂街钟表店人＋工具＋路径“流程”的六个要素：目标、输入资源、人员（岗位）、活动、活动间的相互作用（协作关系）、输出结果。目标&路路径—10—AB邱吉尔街米兰德街教堂街大卫街多尔街AB邱吉尔街米兰德街教堂街大卫街多尔街流程目标：流流程的方向流程路径：米米兰街＋多尔尔街＋教堂街街1工程管理举例：管控重重点(流程六要素)投资策划土地获取项目策划销售管理售后服务建筑设计采购管理产品实现过程程物业管理总部定位管控深度管控内容决策、技术支支持监控支持、服务强管控：风险险和收益中管控：基于于能力平衡弱管控：基于于能力平衡全过程参与：：项目论证（新项目发展展管理、项目目可行性研究究方法、发展展规划、重点点区域、重点点地块项目决决策）关键节点决策策：项目策划（产品建议书书指引、市场场客户产品定定位技术分析析方法、产品品定位听证决决策）；设计管理（设计输入标标准的要求、、产品技术（（工程）标准准制定、设计计输出标准、、图纸检查指指引控制输入要求求、输出标准准、评价标准准和最终决策策关键过程监控控：采购管理：战略采购供供应商确定、、战略采购协协议的批准、、战略采购价价格确定（必必要时）、采采购的备案和和监控（监控控）工程管理：工程进度的的监控（信息息报表监控））、工程质量量检查指引、、工程质量监监控（定期质质量巡查、报报表监控）、、目标成本监监控（限定范范围、事前确确定、事中预预警监控、事事后评估监控控）、目标成成本审批、成成本考核指引引、成本考核核、工程专项项审计关键过程：营销管理：销售管理指指引、营销技技术支持、营营销策划方案案的备案、营营销价格的听听证客户关系管理理：客户关系管管理技术支持持、客户满意意度调查分析析、客户投诉诉监控集权制或还是是分权制取决决于三个因素素竞争优势业务组合组织架构管理制度控制制的基本原则则1、合规性原原则企业经营首先先要合法、合合规。2、一致性原原则（1）与企业业的价值观、、经营战略保保持一致（2）与企业业的业务循环环保持一致3、统一性原原则（1）与企业业的经营目标标要统一（2）与企业业的业务模式式要统一（3）与企业业的绩效考核核系统要统一一业务程序控制制的基本原则则1、与企业战战略目标保持持一致2、责任与权权限相匹配3、有效利用用企业资源4、防止岗位位利益冲突5、可实施高高效运作6、自动反馈馈和及时纠正正股东大大会董事会会监事会会审计委委员会会总经理理公司治治理结结构中中的委委托代代理关关系委托委托委托监督委托监督监督内部控控制的的目的的现代企企业中中的委委托代代理关关系是是内部部控制制系统统产生生的基基础内控的的目的的就是是处理理好企企业内内部多多层次次的委委托-代理理关系系，减减少代代理问问题，，保证证各项项经济济活动动按规规定的的程序序和授授权进进行，，并合合法、、合规规、合合理，，保证证企业业目标标的实实现，，并使使各利利益相相关者者的利利益得得以实实现内部控控制的的目标标保证业业务活活动按按适当当的授授权进进行保证会会计信信息处处理的的合规规性、、及时时性和和准确确性和和财务务报表表的真真实性性保证资资产的的安全全与完完整建立风风险控控制系系统，，杜绝绝内患患保证企企业目目标的的实现现内部控控制的的基本本方式式组织结结构控控制授权批批准控控制会计记记录控控制资产保保护控控制职工素素质控控制预算控控制内部审审计控控制内部控控制的的局限限性受成本本效益益原则则的局局限内部控控制一一般仅仅对常常规业业务活活动设设计，，不适适用于于例外外事项项即使是是设计计完整整的内内控系系统，，也可可能因因执行行人员员的粗粗心、、判断断失误误或对对指令令的误误解而而失效效可能因因有关关人员员相互互勾结结、内内外串串通而而失效效可能因因执行行人员员滥用用职权权或屈屈从于于外部部压力力而失失效可能因因经营营环境境或业业务性性质的的改变变而削削弱或或失效效建立内内部控控制系系统应应遵循循的原原则有利于于企业业战略略目标标的实实现的的原则则风险预预控原原则相互制制约原原则凭证制制度原原则成本效效益原原则-从从实际际出发发，既既不繁繁琐、、亦不不失控控集团型型企业业如何何建立立一套套有效效的内内部控控制系系统？？1、合合理的的组织织架构构与统统一的的管理理制度度2、资金集集中管理，，防止集团团总部“空空心化”3、严格的的业务运作作流程4、实时反反映子公司司运营状况况的管理信信息系统5、强化内内部审计职职能6、恰当处处理母公司司与子公司司集权与分分权的关系系目前我国集集团型企业业三种基本类类型1、集权制制企业集团的的一切生产产经营活动动都集中在在母公司的的统一指挥挥下进行，，子公司生生产经营和和各种资源源都由母公公司统管2、分权制制母公司统一一领导，实实行分级经经营、分级级核算，母母子公司都都是独立核核算，有独独立的经营营管理自主主权目前我国集集团型企业业三种基本类类型3、统分结结合体制由集团统一一核算，下下属单位分分级管理的的形式，母母公司对整整个集团的的经营状况况和盈亏负负责，但在在管理职能能方面，集集团母公司司与子公司司拥有各自自不同的权权限一个比较成成熟的管理理模式和内内控体系，，应当是集集权与分权权的结合母公司与子子公司之间间集权与分分权的程度度，应视企企业的实际际情况和内内外部环境境而定内部环境1、子公司司基础管理理工作是否否完善（（后台）2、子公司司的数量和和母公司的的管理幅度度3、子公司司对于母公公司总体战战略的重要要程度外部环境五种基本竞竞争力量1、行业中中是否出现现了新的进进入者2、市场上上是否出现现了本企业业产品的替替代品3、客户的的需求与购购买力有何何变化4、供应商商是否改变变了供货条条件5、竞争对对手采取了了哪些新的的竞争策略略母公司应根根据外部环环境的变化化，结合集集团的具体体情况，建建立一套集集权与分权权相结合的的管理制度度和内控系系统，既要要权限分明明，又要保保持一定的的灵活性可根据子公公司战略位位置的不同同，赋予其其不同级别别、不同层层次和不同同重要程度度的权力，，并要求它它们分别承承担相应的的责任，形形成一种相相对集权或或相对分权权的内部管管理控制系系统讨论：1、杰克韦韦尔奇对GE的管理理模式属于于集权制还还是分权制制？2、中国的的集团型企企业是否应应实施多角角化经营战战略？3、无边界界企业的管管理概念是是否适合中中国的集团团型企业？？管理制度控控制4、严谨性性原则管理制度应应严谨周密密，防止漏漏洞，力求求将企业的的整体风险险降到最低低制定的管理理制度目的的在于防患患于未然，，规避风险险，或将风风险控制在在企业可以以接受的范范围内e.g.对货币资金金的收支与与保管，应应制定相应应的授权批批准程序；；不相容岗岗位必须分分离；相关关机构和人人员应相互互制约对各种款项项的收付和和稽核应有有相关的规规章制度5、明确性性原则管理制度要要明确、清清晰，避免免使用模棱棱两可、易易产生歧义义和误解的的词句，导导致在执行行过程中发发现不合规规现象后无无法可依e.g.“对违反国国家规定或或公司财务务制度的票票据一律不不予报销，，如领导坚坚持办理，，会计人员员应坚持原原则。”“违反本规规定造成重重大损失的的，将追究究相关人员员和部门的的经济责任任。”6、务实性性原则制定管理制制度，一定定要考虑企企业和行业业内的实际际情况，如如果盲目引引进国外或或国内成功功企业的模模式，不考考虑企业现现状与管理理水平，就就会造成制制度与实务务脱节很多企业管管理制度制制定得相当当不错，但但实施效果果却不能令令人满意，，其原因就就在于企业业内部缺少少实施的基基础和保障障ERP,BPR如何将管理理制度印在在员工心里？？1、建立规规范的业务务和工作流流程，明确确定义每个个岗位的职职责权限2、尽量以以事前控制制和事中控控制代替事事后控制3、对员工工进行培训训4、审计和和奖罚让员工知道道违反制度度的代价母公司如何何对子公司司实施有效效的管理制制度控制？？1、管理制制度对接2、梳理业业务流程3、通过安安装管理信信息系统对对子公司的的运营进行行实时监控控4、加强集集团内部审审计组织结构控控制组织结构控控制组织结构控制的原则则1、目标统统一组织结构的的设计和组组织形式的的选择必须须有利于企企业战略的的实现，组组织机构设设置应以实实现企业经经营目标为为宗旨Bigcompaniesusedtofollowasimpleruleoforganizaionaldesign:"structurefollowsstrategy."Withthisapproach,anizationalstructuresmustnowbeassuppleandadaptableasthestrategiestheyreflect."Ourstrategyisourorganization."-SirJohnBrowneBritishPetroleum组织结构控制的原则则2、分工协协作按管理专业业化和提高高工作效率率的要求，，企业内部部要合理分分工，使各各层级、各各部门和每每位员工都都能清楚地地了解自己己的职责和和权限不相容的岗岗位必须分分离，相关关机构和人人员应相互互制约，科科学划分职职责权限，，形成相互互制衡机制制有分工还要要有协作，，企业目标标的实现，，需要销售售、生产、、研发、财财务、人力力资源等各各部门之间间的密切配配合和团队队合作，企企业管理层层必须协调调好各部门门之间的关关系组织结构控控制的原则则3、权责一一致各单位和部部门的职责责与权限必必须相当，，使权利与与责任协调调一致如果子公司司只有责任任而没有权权限，或权权限太小，，其主观能能动性就会会受到制约约，实际上上也不可能能承担起应应有的责任任如果子公司司只拥有权权力而不承承担对等的的责任，就就会出现滥滥用职权、、损害整体体利益的现现象集团型企业业的组织结结构控制（一）合理理划分母公公司与子公公司的权限限企业的主要要管理活动动有哪些？？筹资活动投资活动生产经营活活动利润分配活活动上述活动哪哪些应由总总公司控制制？哪些应授权权子公司？？生产经营活活动属于企企业日常经经营活动，，经营权应应授权子公公司管理层层总公司如何何控制？1、集团团的财务政政策2、子公司司所处国家家、地区与与行业的实实际情况3、制定相相应的管理理指标：收入利润指指标费用预算指指标应收账款周周转天数存货周转天天数生产管理指指标人力资源指指标（二）财务务管理人员员的委派与与管理1、集中管管理方式各子公司的的财务部都都是母公司司的派出机机构，财会会人员的任任免与人事事关系均集集中在母公公司2、双重管管理方式各子公司财财务机构主主要管理人人员的任免免权集中在在母公司，，但其人事事关系和工工资关系放放在子公司司3、重点管管理方式各子公司财财务部正职职由母公司司委派，其其人事和工工资关系保保留在母公公司，副职职由子公司司委派，这这种方式可可以减少子子公司的抵抵触心理，，加强沟通通，有助于于财务管理理工作的顺顺利开展各子公司主主要财务管管理人员应应在适当的的期限内进进行岗位轮轮换，这样样既有利于于财务管理理人员个人人职业生涯涯的发展，，又可杜绝绝因在某一一岗位上长长期工作可可能发生的的营私舞弊弊现象（三）财务务机构的设设置母公司财务务机构的设设置母公司作为为集团战略略决策中心心，其主要要职能是根根据集团总总体战略规规划和业务务目标，协协助各子公公司管理层层制订经营营计划，合合理配置资资源，探讨讨具有独特特竞争优势势的业务模模式，并建建立相应的的财务核算算分析系统统和绩效考考核系统，，领导集团团主要财务务活动，管管理整体风风险组织结构（（见附表表）设置业务控控制程序的的方法业务流程控控制程序的的设置过程程，也是分分析预测企企业运营中中可能遇到到的各种风风险，研究究和寻找预预防风险、、降低损失失方法和措措施的过程程风险是客观观存在的一一些没有被被认识到的的变量或事事件，风险险损失是由由于这些变变量本身的的不确定性性造成的，，它的客观观性在于““事前可以以知道所有有可能的后后果以及每每种后果发发生的概率率”（一）分析析风险企业在经营营过程中，，会遇到各各种风险，，但发生的的概率不同同，所造成成的影响也也不同，有有些是直接接经济损失失，有些会会影响企业业未来的成成长与发展展，有些甚甚至威胁到到企业的生生存有些风险可可以控制和和转移，有有些风险发发生时并不不影响企业业的运营，，但对企业业的长久生生存与发展展却是一种种潜在的威威胁由于各企业业自身的抗抗风险能力力和市场地地位不同，，当同样的的风险发生生时，对不不同企业的的影响程度度也各不相相同（一）分析析风险可采用风险险排除法，，通过对可可能发生的的风险进行行定量分析析，确定需需要控制风风险的层次次，并针对对需要控制制的风险关关键点，设设置有效的的“内部控控制关键点点”，以便便在日常财财务管理工工作中，对对影响企业业运营的重重大风险进进行有目标标的实时监监控（二）评估估风险利用风险评评估矩阵，，通过评估估风险发生生的概率和和可能造成成的损失来来识别判断断影响企业业健康运营营的潜在风风险风险分析矩矩阵需关注的风险需关注的风险需关注的风险较大的风险最大的风险较小的风险较小的风险较小的风险较大的风险概率影响程度低中低中高高分析每个风风险因素并并落位（三）自我我评估1、梳理业业务流程，，找出内控控薄弱环节节采购付款流流程销售收款流流程生产流程筹资、投资资流程1、供应商商信息管理理供应商信息层次供应商公司名称地址业务目的地SiteASiteBSiteC业务目的地采购付款程程序收到发票录入发票

审批发票与采购订单匹配发票归档发票过账查看发票付款5、核对发发票二维匹配开票数量<=订单数量发票单价<=订单单价三维匹配开票数量<=订单数量发票单价<=订单单价开票数量<=接收数量四维匹配开票数量<=订单数量发票单价<=订单单价开票数量<=接收数量开票数量<=接受数量发票–与采购订单匹配

二维、三维及四维匹配采购订单的的分层审批批权限公司经理可可以审批任任何金额的的订单部门总监可可以审批100000元以下下的订单供应科科长长可以审批批50000元以下下的订单6、付款审审批1、客户信信息管理客户类客户信息层次客户公司名称地址业务目的地信用额度付款表现业务量SiteASiteBSiteC业务目的地销售收款程程序客户订单录入物流部发运需货计划订单预订标准订单处理流程关闭订单应收订单信用额度检检查2、订单处处理3.应收收款管理（三）自我我评估2、根据公公司对风险险的可承受受能力，确确定对风险险的控制责责任级别(1)对某某些级别的的风险控制制责任可以以直接设置置在工作程程序中，使使用量化的的财务权限限和风险责责任来区分分(2)对某某些级别的的风险控制制应采取转转移措施，，如采用租租赁、保险险等措施(3)对某某些级别的的风险控制制责任必须须由较高的的管理层执执行，如废废弃财产处处理、对外外投资决策策的最终批批准等3、评价公公司风险控控制现状提提出改进进办法（1）控制是是否足够在现有的控制制权限范围内内是否有相冲冲突的权限，，造成对适当当的风险无法法控制(2)控制是是否在适当的的级别实施根据岗位和业业务级别，检检查是否在适适当的级别授授予适当的权权限和控制责责任(3)改进的的方法需采用什么措措施或管理工工具加以改进进参阅《自我评估风险险和控制工作作表》4、跟踪实施施、检查和反反馈结果（1）根据自自我评估的结结果完善组织织结构设置（2）根据评评估中发现的的弱点修订管管理制度（3）根据评评估后提出的的改进方法完完善程序设置置（4）设置独独立的监督机机构来监督实实际执行情况况参阅《审计后改进表表》生产流程控制制生产流程控制制生产流程控制制什么？生产计划进度控制成本控制质量控制风险控制人员控制变更控制计划完成控制图ControlChart+5%0%-5%有利不利时间临界点临界点当前时间成本偏差进度偏差筹资、投资程程序控制筹资、投资程程序控制企