企业组织行为与绩效管理

组织行为与绩效管理2003年1月24日林海峰0我们的组织是解决问题型的？还是计划型的？P1：优化组织结构P2：明确各部门职责P3：完善各部门内部管理流程P4：建立人力资源部P5：完善绩效考评与薪酬体系P6：确定部门沟通流程P7：确定部门间控制与协调机制P8：人员招聘P9：确定授权机制问题优先排序法PQM模型最紧要最不紧要最重要最不重要4321EDCBAP1P2P3P5P4P6P7P8P95手忙脚乱有条不紊1制约企业管理水平提高的主要因素是观念的落后，而提高效率的措施应主要从四个方面入手管理的本质是什么思想观念、科学与变革企业活动价值链系统的价值内化规则与外化制度控制系统模型重要基本概念决策质量信息系统效率流程效率个人工作效率提高企业效率四要素2管理的本质就是通过有序化的过程使稀缺的资源获得最大的效用，以及寻找系统的方法实现预期效率的过程。资金人力时间渠道市场份额方向手段效率做正确的事效果正确地做事目标实现决定组织效率组织成本费用收入或份额决定任务资源分配管理控制决定任务效率任务成本费用有效任务结果任务控制战略规划决定企业方向决定资源来源决定资源分配老总部门经理任务负责人3人类文明的胜利归根结底是组织活动的胜利爱迪生的发明创造流水帐小私营者作坊式生产师徒传代通用电气专业实验室会计的梯形帐户上市公司福特汽车流水线规模化教育和培训由自发到自觉，由自觉到组织4制度创新是管理创新的基础、管理创新是技术创新的基础制度创新与文化创新管理创新技术创新5不同对象，不同的组织形式，产生了不同的效率，组织变化主要原因部分来源于科学，而更多的是来源于思想观念的转变组织目的例子组织对象获得准确经营资料ERP系统、客户卡信息提高整个系统效率临时用工与长期用工人员用最适合的办法完成任务专卖店与百货店任务满足不同偏好要求分类包装商品提供最便捷的服务集装箱与散装服务设施建立效率最高的网络代理、批发、特许经营经销商降低消费者交易成本超市与杂货店消费者企业管理变革的力量来自思想观念的转变6企业活动价值链要求企业内部各个环节紧密配合，因此组织的个体行为并不是孤立存在的，而是彼此之间形成了一个高度联系的系统基本活动辅助活动培训任用培训开发报酬总体管理计划财务会计法律政府利润利润生产经营市场销售服务对内物流对外物流安装维修培训零配件供应原材料搬运仓储库存控制生产进度安排生产流程设备维护设施管理成品库管理成品配送客户定单处理市场细分产品组合定价渠道选择渠道维护销售队伍广告促销基础活动采购人力资源技术开发采购策略选择供应商采购质量控制跟踪供应商工艺技术发展核心技术生产流程改造产品技术含量7期货经纪企业活动价值链基本活动辅助活动交易管理结算管理业务拓展市场营销研究开发交易运作风险控制席位管理保证金管理交易结算客户开发客户维护分支机构管理市场分析营销策划品牌形象活动组织政策研究行业研究行情研究品种研究利润利润合规经营审计预算会计融资投资培训任用薪酬激励绩效考核办公事务后勤服务企业文化资料档案法律事务总体管理业务系统稽核财务人力资源行政后勤总体管理技术支持结算系统支持IT规划网络维护8直线业务务层房地产公公司价值值链H企业活活动价值值链前期开发发工程销售物业预算材料采购购施工方银行客户人力资源源财务管理理办公行政政政府/银行行设计院策划设计方案案论证管理协调调层控制层9品牌服装装企业价价值链及及业务总总流程设计营销生产采购质量控制存储计划协调财务人力资源统筹规划设计计划销售计划拓展计划推广促销生产计划展示会客户补单寻找生产厂门店管理面料采购面料计划物流库房统计分析销售信息投诉受理下单生产销售培训质量检查业务活动辅助活动全国推广10整体系统统的价值值：地图图演变史史就是航航海地理理信息从从零散到到系统的的组织过过程，而而一旦形成成了系统统就产生生了巨大大的价值值文艺复兴时期手绘的海图16世纪初西班牙阿美利哥韦斯普奇（AmerigoVespucci1451年~1512年）对海图进行了整理和汇总1569年比利时格拉斯德墨卡托（GerardusMercator1512-1594）绘制出了世界上第一幅世界地图11组织文化化系统是是组织活活动的基基础，将将长期影影响组织织效率，，而文化化中的外化制度度总要与与内化规规则高度度和谐才才有效用用内化规则则约定俗成成长期有效效实行成本本低制度层对行动的限制与鼓励经营策略物质层具体做事的方法留给别人的印象经营手段核心层（精神层）BIBehaviorIdentificationVIVisionIdentificationMIMindIdentification我们的组织应遵循什么样的价值观政策层我们组织的方向为谁服务，为谁负责战略决策外化制度度代表制定经常修订实行成本高高12控制系统分分为正反馈馈系统和负负反馈系统统，主要的的四个要素素是探测、、鉴定、受受动、网络络启动过程结果测量分析比较调整销售记录网络信息销售分析网络分析销售调整网络调整13今日议题效率决定因素管理对象决策质量信息系统流程效率个人效率董事会★★☆☆高层管理人员★★★☆中层管理人员☆★★★基层员工☆☆★★★：重要责责任☆：次要责责任★：极重要责责任14影响决策质质量的要素素寻找适合的的管理者员工的在职职培养决策方法决策机制员工的思想想活跃程度度激励与约束束机制15从开始就要要引入与企企业制度和和文化相一一致的员工工，以避免免董事会或或公司内部部的制度文文化冲突。。宿舍教学楼办公楼计算机房食堂商店草坪人们习惯于于走近路：：相当于遵遵守内化制制度大路：相当当于要求人人们遵守的的外化制度度当制度与文文化习惯相相悖的时候候，制度往往往被违反反，坚持这这样的制度度必然要付付出相当大大的成本组织文化系系统是组织织活动的基基础，将长长期影响组组织效率，，而文化中中的内化规规则一般是是约定俗成成、长期有有效、可以以低成本实实施的；而而外化制度度是由特定定的代表制制定、经常常修订、需需要高成本本实行的。。外化制度总总要与内化化规则高度度和谐才有有会发挥效效用。16高管需要培培养的能力力类别与内内容能力类别培养内容树立职业观念追求效率、诚信公平、不断学习提高领导者素质知识、经验、宽容、果断准备领导实施建立群众基础、瓦解敌对势力、寻求外部支持领导实施确立权威、指示方向、建立组织文化、协调矛盾、人员培养建立权力意识强制性权利、奖赏性权利、法定权利、专家权利、个人魅力权利的道德问题辩正看待公平与尊重与特权阶层相处惹不起，躲不起判明冲突诱因结构、任务界限、文化观念、沟通、依赖冲突解决办法淡化、谈判、调解、破裂、消灭管理专业知识财务、人力资源、营销等等17眼要看下去去，手要缩缩回来。培培养从系统统中淡出的的能力，着着眼于变化化的环境，，这样才能能形成远见见，才能从从整体上把把握系统。。太上，下知知有之，其其次亲而誉誉之，其次次畏之，其其次侮之。。故信不足足，焉有不不信。犹兮兮其贵言哉哉！功成事事遂，百姓姓皆谓我自自然。——老子《《道德经》》今天，我在在他们面前前是“大人人物”；他他们回到公公司后，在在员工们看看来，他们们就是事实实上的“大大人物”，，他们必须须把同样的的活力、献献身精神和和责任心传传递给员工工们，传递递给远离杰杰克韦尔尔其的人们们。对这些些员工来说说，杰克韦韦尔其可可以说什么么也不是。。我要求每每一个GE经理都要要记住的重重要一条是是：在其员员工所关心心的范围内内，他们就就是CEO。——杰克韦韦尔其《《杰克韦韦尔其自传传》真正的企业业主“Businessowner”可以离离开他的企企业一年多多，当他们们回来时发发现企业比比他们离开开时更能赢赢利，而““Selfemployer”离开开他们的企企业一年多多，等他回回来时，企企业已经没没什么生意意可做了，，那么是什什么导致了了这种不同同呢？简单单的说，一一位“S””拥有的是是一份工作作，而一位位“B”拥拥有的是一一个系统。。——罗泊特特T清清崎《《富爸爸爸，穷爸爸爸》18组织结构设设计需要考考虑决策、、控制与协协调机制决策模式组织结构定岗定编职务说明决策中心部门职责流程描述控制点控制方案控制文件系系统人员配置协调授权控制授权决策/协调调链控制链系统目的组织对象信息系统通过设立明确分工和指挥层级提高岗位效率和协同效率指令分工系统控制系统协调系统建立有效的信息收集、加工和传递系统，提高决策效率和协同效率通过预防和纠正偏差，提高岗位或任务效率解决冲突和工作阻塞，提高协同效率191991年年，美国哥哥伦比亚大大学的汉布布瑞克（Hambrick））和福克托托玛（Fukutomi）提提出的总裁裁管理生命命五季节模模型阶段变化因素受命上任改革探索形成风格全面强化僵化阻碍认知模式的刚性中强或弱或强中强强且上升非常强职务知识知之甚少上升很快大体熟悉中速上升非常熟悉缓慢上升非常熟悉缓慢上升非常熟悉缓慢上升信息源来源广泛未经过滤来源广泛经过过滤来源变窄充分过滤来源较窄高度过滤来源狭窄高度过滤任职兴趣高高中高中高下降中低下降权利弱上升中上升中上升强上升强失控阶段变化因素受命上任改革探索形成风格全面强化僵化阻碍认知模式的刚性中强或弱或强中强强且上升非常强职务知识知之甚少上升很快大体熟悉中速上升非常熟悉缓慢上升非常熟悉缓慢上升非常熟悉缓慢上升信息源来源广泛未经过滤来源广泛经过过滤来源变窄充分过滤来源较窄高度过滤来源狭窄高度过滤任职兴趣高高中高中高下降中低下降权利弱上升中上升中上升强上升强失控20不同的激励励方式带来来的效果存存在较大差差异对高管人员员的激励方方式可以从从时间和内内容两个维维度来划分分为四个维维度：短期期物质激励励、短期精精神激励、、长期物质质激励、长长期精神激激励从见效所需需时间长短短来考虑，，物质激励励可以在短短时间内见见效，而长长期激励使使员工的长长期报酬与与股东的长长期利益保保持一致，，从而避免免高管人呀呀的“短期期行为”与与“道德风风险”按时间划分分物质激励精神激励短期激励长期激励奖金分红提成年薪制员工持股在职消费提升荣誉称号资格、职称称和证书度假进修按内容划分分股票期权见效所需时时间短长21超产权理论论认为：只只有在竞争争条件下的的激励才是是有效激励励产权/利润润激励经理努力程程度绩效规模上岗竞争经理能力市场竞争企业资源财务机制聘选机制治理机制收益激励机机制竞争激励超产权理论论激励模型型22今日议题效率决定因素管理对象决策质量信息系统流程效率个人效率董事会★★☆☆高层管理人员★★★☆中层管理人员☆★★★基层员工☆☆★★★：重要责责任☆：次要责责任★：极重要责责任23“未去朝天天子，先来来谒书手””。信息系系统具有与与指挥系统统相当的地地位，是决决定组织效效率的最基基本因素经营业务采购订单历史业务数数据审批文件销售合同考核记录投诉记录出库、入库库单质检文件退货文件档案系统销售台帐财务帐簿采购库存台台帐内部系统外部系统帐务系统制度规范定额指标资金状况信用政策交通运输状状况销售网络状状况需求变化竞争对手状状况24信息系统的的基本环节节编码发送接收译码反馈信息采集信息传递信息源选择信息渠道25企业主要信信息系统分分类主要信息系统类别信息系统类别人力资源系统工作描述系统人事资料系统考核系统会计系统收益与消耗计量收益与消耗分解资产变动状况现金流监测系统市场与竞争情报系统宏观环境信息竞争对手信息供应商信息消费者信息其他市场力量信息技术信息26收集过程是是决定信息息的可靠性性、准确性性、完整性性以及速度度的最主要要环节，也也是整个信信息系统最最重要的环环节渠道一记录过程整理汇总渠道二记录过程渠道三记录过程程记录统一完整整的记录录表严格的记记录时间间要求根据情况况应用记记录与信信息传载载技术或或工具严格的复复核程序序将记录质质量与薪薪酬考核核挂钩限制间接接访问、、鼓励直直接访问问工作过程程中随时时记录渠道尽量拓宽宽渠道渠道尽量量不重叠叠渠道包括括所有需需要了解解的对象象或其相相关对象象建立良好好的渠道道关系27传递和存存储过程程中控制制速度和和信息的的散失信息收集过滤、篡改整理汇总信息中心信息调用定期发布遗漏、丢失过滤、篡改整理汇总过滤、篡改整理汇总41232341442341121233时间信息量一个事件件的相关关信息随随时间慢慢慢流失失信息在传传递过程程中的散散失4123建立档案案系统传递：尽量减少少传递环环节主记录单单向传递递原则传递经过过时间的的要求尽量应用用先进传传载技术术记录点复复核严格惩罚罚篡改信信息严格限制制过滤和和截留权权限严格考核核遗漏和和丢失过过失统一汇总总表格要求保存存原始记记录28今日议题题效率决定因素管理对象决策质量信息系统流程效率个人效率董事会★★☆☆高层管理人员★★★☆中层管理人员☆★★★基层员工☆☆★★★：重要要责任☆：次要要责任★：极重要要责任29组织结构构的灵魂魂是基于于流程的的管理，，而管理理流程中中的职能能部门一一般既是是关键控控制点，，同时也也是核心心部门流程图：：是描述内内部控制制行为的的主要方方法，是是通过对对经营活活动整个个过程用用图表形形式描述述，并对对关键控控制点着着重说明明的一个个方法关键控制点点：指关键的内内部控制行行为，保证证这些内部部控制行为为被持续正正确采用，，就可以保保证企业的的内部控制制目标可以以实现核心部门：：一般是流程程中发生动动作最多的的部门，是是整个流程程的推动力力，是整个个流程的控控制或协调调中心部门一核心部门部门二关键控制点点动作一动作二动作三动作四合格？是否动作五流程三要素素任务流向：：指明任务的的传递方向向和次序任务信号：：指明任务交交接标准与与过程推动力量：：指明流程内内在协调与与控制机制制30流程描述举举例：主要要管理流程程分别由不不同部门担担任主要协协调人主协调部门门企管部人力资源部部财务部技术开发部部流程内容说说明组织事业部部、职能部部门编写工工作年度与与月度计划划；组织确确定事业部部考核指标标（高层计计划与指标标由总经理理负责组织织）组织制定职职能部门考考核指标，，并组织公公司高层、、事业部领领导班子、、职能部门门全体的考考核实施（（事业部中中层以下考考核由事业业部内部组组织）组织营运资资金来源，，贷款管理理、监督事事业部的应应收帐款和和存货管理理，通过生生产、采购购、销售和和管理费用用预算控制制现金支出出，集中分分配资金使使用组织新产品开开发、技术改改造的立项、、调研、申报报、实验和工工程建设、验验收、鉴定主要管理流程程名称经营计划管理理流程绩效考核流程程营运资金管理理流程开发项目管理理流程31关键控制点和和核心部门对对推动力量的的要求任务流向交接信号任务推动力量量关键控制点核心部门决定流程走向向反复过多会影影响流程效率率一般不决定流流程走向，但但影响流程效效率要求信号清楚楚准确，明确确指明任务合合格的标准获得多方信号号信息不足时应应主动了解情情况，掌握应拥有足够大大的力量影响响流程的走向向：在工作达到要要求时保证及及时交接给下下一个的环节节；在上一个环节节工作没有达达到要求时拒拒绝接受交接接；应拥有足够大大的力量推动动任务在流程程中流动：与流程中多个个环节有任务务联系，一旦旦变化将影响响多个环节的的任务进程有能力协调流流程中其他环环节之间的任任务阻塞32根据实际情况况向流程关键键控制点和核核心部门授权权授权类别任务决定权考核奖惩惩权人事任免免权办公支出出权授权目的的保证部门门在流程程中具有有足够的的推动能能力保证提高高内部效效率要求求授权说明明有权提出出工作标标准、时时限、责责任人有权决定定任务是是否达标标，并反反馈或报报告授权程度度描述在职能部部门能力力达到要要求时分分别充分分授予有权给出出考评意意见有权根据据考评奖奖罚直接任免免权任免建议议权有权决定定部门内内部各项项开支在建立系系统考核核体系后后分别充充分授予予暂时不具具备分别别授予的的条件或集中授授予人力力资源部部在预算保保证下充充分分别别授予33向部门经经理授予予的奖惩惩权和人人事权的的监督流流程，人人力资源源部起到到监督复复核作用用，保证证公司下下放的权权利充分分使用但但不滥用用绩效考评部门经理人力资源部部部门员工批评、奖励励、罚款、、书面检查查总经理结果通知结果报告综合审核分别给出考考评意见给出处理意意见复议申请授权监督模模式晋升、降级级、调任、、辞退34控制与协调调是相互依依赖的两个个方面，需需要根据需需要选择重重点管理层管理层市场部销售部财务部控制当组织结构构能够保证证销售过程程中各部门门间协调关关系时，管管理层工作作主要控制制各部门协协作流程市场部销售部财务部协调当组织结构构能够保证证销售过程程中各部门门间存在控控制关系时时，管理层层工作主要要协调各部部门关系35今日议题效率决定因素管理对象决策质量信息系统流程效率个人效率董事会★★☆☆高层管理人员★★★☆中层管理人员☆★★★基层员工☆☆★★★：重要责责任☆：次要责责任★：极重要责责任36能攻心则反反侧自消，，从古知兵兵非好战不审势则宽宽严皆误，，后人治蜀蜀要三思——成都武武侯祠对联联不战而屈人人之兵，善善之善者也也。——《孙子子兵法》考核的目的的与激励内内涵：改善善行为动机机，调动人人的积极性性。37绩效考核与与激励机制制一起构成成了一个控控制系统。。考核的关关键不在于于考核本身身而在于是是否能形成成改善绩效效的考核循循环。任务分配投入方法选择相关支持绩效结果绩效偏差偏差分析激励措施绩效标准38绩效管理是是一个贯穿穿整个工作作过程，并并不只是对对业绩的考考核培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效评估矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩(产出指标)态度(投入指标)投入产出转化过程态度业绩指标能力全程绩效管管理39绩效管理模模型公司发展战战略客户营运服务设定绩效目标标短期目标长期目标确认绩效障碍碍人员技术企业流程克服绩效障碍碍人员技术企业流流程评估与与监控控平衡记记分卡卡意外报报告行动计计划指导与与激励励员工评评估激励制制度将企业业经营营方向向转换换为绩绩效标标准启动实实现绩绩效标标准的的行动动根据绩绩效标标准监监控什么是是我们们的障障碍？？运用绩绩效管管理影影响员员工行行为确定经经营方方向40一般情情形下下,企企业业可能能会在在六个个方面面存在在“绩绩效障障碍””组织架架构尚尚未整整合调调整完完成部门职职责不不明确确业务流流程尚尚未理理顺绩效评评估缺缺少参参照标标准员工对对绩效效管理理的概概念、、内容容和措措施缺缺少了了解，，尚未未接受受认同同绩效效管理理分配制制度未未能与与绩效效表现现紧密密联系系调整完完成组组织结结构调整理理顺业业务流流程明确各各部门门和分分支机机构的的职责责为绩效效评估估提供供参照照标准准加强对对员工工的绩绩效管管理培培训，，建立立的沟沟通渠渠道，，让员员工通通过了了解、、接受受并认认同绩绩效管管理建立与与绩效效相配配套的的激励励制度度绩效障障碍解决办办法41绩效评评估面面谈““七个个原则则”与与“FOSS””原则则多问少少讲沟通多多用““我们们”强调具具体行行为评估表表预览览积极结结束80%的时时间留留给员员工，，20%留留给自自己在自己己的时时间内内80%用用来发发问，，20%用用来““指导导”明确记记住：：员工工是在在你的的领导导下而而没有有完成成目标标的让员工清清楚他们们在企业业中的重重要性，，而并非非没有思思想尽量客观观陈述事事实及自自己的感感受而不不是妄加加考评明确指出出错在哪哪里，好好在哪里里对事不对对人集中在未未来批评的目目的在于于指出错错在哪里里而不是是谁出错错了牢记绩效效考评的的目的主主要是为为了改善善将来的的业绩表表现使他可以以预先读读完并予予消化在情绪和和理性上上做更多多