人力资源毕业论文

16/16人力资源毕业论文篇一：毕业论文-人力资源学校名称毕业论文年月日摘要在当今社会，人力资源已成为时髦并被广泛接受的名词，原来的人事部已纷纷改称人力资源部。然而，仅将人力作为资源还不够，还应将人力变为资本，使其成为企业的财富，让其为企业所用，并不断增值，给企业创造更多的价值。关键字：分析招聘使用一、资源和资本虽然只有一字之差，但却有着本质的区别(一)资源和资本的定义资源是自然形成、未经开发的，而资本却经过精心的开发和筹划，成为企业产生利润的根底。〔二〕资源和资本的不同使用资源和资本在使用上考虑的角度完全不同，如果要资源，人人都想要最好的，钱越多越好，技术越先进越好，人越能干越好，但作为资本，人们就会更多地考虑投入与产出的关系，会在乎本钱，会考虑利润。〔三〕资源和资本的使用现状提到资源人们多考虑寻求与拥有，而提到资本人们会更多地考虑如何使其增值生利，资源是未经开发的资本，资本是开发利用了的资源。1.在人才招募上：如果我们正在找工作，我们读十份招聘广告，会发现可能有一半以上的内容十分雷同：35岁以下，本科以上学历，三年以上相关工作经历，能流利地使用英语等等，难道有这么多公司对人才的需求是一样的吗？我曾听一个年长朋友抱怨过，他工作的公司在招聘时要求能流利地用英语交流，那时，这个要求很普遍，为了找工作，他在应聘前还真在口语上下了不少功夫，应聘面试时与考官侃侃而谈，顺利过关，结果工作快半年了，除了"Hello"之类的就没说过什么英文。还有的公司，招聘话务员，要什么："本科以上学历，英语四级以上，能用关于交流。"本不是一个名不见经传的公司，从来没有做过对外贸易，资源浪费啊！也许他们是为了长久之计吧！上述的招聘就是将人作为资源，只片面地追求好，不管是否需要，都要求本科以上学历，流利的英语等，只要别人要求，我就要求。这种招聘方式，或者会为企业增加不必要的人力本钱，或者成为员工队伍不稳定的根源。终将回给企业带来不必要的麻烦。我们可以分析一下，一个人的能力不同，其对薪金和开展前景的要求就会不同，一个不太会讲英语的人和一个能流利地进行英语听说读写的人对薪酬的期望会有很大差异，同样，一个营销专业毕业的大专生和一个MBA或EMBA对薪酬的要求更会大不相同，一个人具备了更多的知识和技能，社会就为他提供了更多的工作时机，使其容易不稳定，同时，由于他们投入了大量本钱才成为了较为稀缺的人才，社会提供应他的报酬水平也会较高，一个企业如果想招募并留住这样的人才，只能按社会标准付给他较高的薪酬，这就意味着我们增加了本钱。如果，我们将人力看作资本，这是我们会很自然地考虑一个问题：我们多付的本钱能否给我们带来收益？假设一个企业只做国内贸易，估计在一年之内都不会与国外公司打交道，如果招聘时非要求良好的英语水平，这对企业来说只会带来两种结果：1.1增加工资本钱。本来销售部的工资本钱可能是15000元/月，由于要满足高素质员工的薪金要求，使工资本钱增加至30000元/月，而增加的15000元本钱并不给企业带来任何价值。这样做不是白白浪费吗？1.2造成流动，增加招聘培训本钱。如果公司不能提供有竞争力的薪酬，招来的员工在了解到他们的收入状况后会产生不满，然后另谋高就，这样，不仅使公司已支出的招聘培训费打了水漂，还得不断再去"浪费"招聘培训费用，以维持公司在人才上的高要求，而这些增加的本钱也不能给企业带来价值。2、在人才的使用上：一个公司招募了一个新员工，在招聘时其条件完全符合公司要求，但试用期结束时，该员工却未能完成公司的工作，因而被解聘，这是谁的过错？公司？员工？我们很难说这完全是一方面的过错，但我们知道，对同一个员工来说，将其视为资本或视为资源会有完全不同的结果。现在让我们来看看孙先生的故事。孙先生大学毕业后应聘到甲公司做销售员，三个月过后，被炒了鱿鱼，于是，孙先生又来到乙公司，销售业绩却很不错，不到一年，就被提升为销售主管，同样一个人，为什么会有如此不同的表现？让我们一起去看看在招聘过后，甲、乙公司都做了些什么。孙先生来到甲公司后，人力资源部让他填写了各种表格，然后，就让他到销售部上班。销售经理将一摞产品和公司的介绍资料给了他，安排他去行政部领了笔、本等用具，向他介绍了部门的其他同事，最后，给他下达了销售指标，并让他坐到办公桌旁开始工作。孙先生没有销售经验，由于拿到的资料是公司发给客户的宣传资料，对产品的介绍很简单，孙先生对产品是什么也不甚了解，只能自己瞎闯，结果三个月过去了，仍是一头雾水，不要说完成销售任务，根本就没开张，结果被炒了鱿鱼。在乙公司孙先生有着不同的经历，到人力资源部报到后，人力资源部对他们进行了关于公司文化、公司开展史、公司规章制度等方面的培训，使孙先生对公司有了全面的了解，到了销售部，又受到产品知识、销售技巧等方面的培训，随后销售经理亲自带他到销售现场观摩其销售过程，在这之后，才让他独立进行工作。在每周的销售例会上，销售经理还会不断组织大家对销售中的疑难问题进行讨论，帮助大家解决问题，不断提高。孙先生不笨不傻，在这种周到的训练和辅导下，很快就入了门，加上孙先生勤奋敬业，销售业绩迅速上升，渐渐成为销售员中的佼佼者，很快就被提升了。甲、乙公司对人才不同的处理方式反响了不同的人才观，甲公司将人才仅视为资源，只要招进来，就算完成任务，而乙公司将人才视为资本，根据企业的需要不断对其进行经营开发，使其升值，成为企业的利润来源。两种做法导致的结果可想而知：甲公司在感慨"人才难求"，一直忙于苦苦寻找好的"人力资源"，乙公司却人才济济，经济效益不断提高，而实际上他们拥有同样的资源，就像他们都招聘过孙先生一样。现在，我们了解了将人力作为"资源"和"资本"的不同做法和不同结果，我们知道只有将人力视为资本，才能最经济地拥有人才，并拥有充足的人才，并使人才不断成长，为企业带来源源不断的利润，那么，我们应如何将"人力资源"变成"人力资本"？二、人才招聘(一)招聘前进行规划现在许多企业尚无能力做全面的人力资源规划，但起码在招聘前应有一个针对本次招聘的规划，这个规划应包括如下内容：。1.招聘的目的。为什么要招这个人？。应聘者的工作任务：招进来的人将完成哪些工作。对应聘者要求：为完成上述工作，应聘人需要具备哪些知识和技能2、追求"门当户对"。农夫娶到公主当然是美事一桩，但如果日后因农夫养不起公主而遭公主抛弃，那还不如开始就娶个村姑，白头偕老，和和美美过一生。招聘人才也是这样，不要一味追求水平高，而要追求经济适用，根据企业的需要确定招聘条件。在前面我们已经分析过，过高的要求将造成人力本钱增加或人员流动频繁，增加透明度，充分确认合作意向。人力资源部应该尽力为企业吸引人才，但吸引人才应*有竞争力的人力资源政策，而不要仅*招聘技巧。"骗"进门，留不住，不如当初就不让进门，因此，在招聘时应与招聘者充分沟通，首先，应让应聘者了解他到公司后将要完成什么工作任务，需要具备哪些技能，以使应聘者能判断自己是否喜欢并胜任这份工作，其次，应该向应聘者客观地介绍公司能提供的待遇和开展时机，这样，虽然损失一些人才，但愿意进入公司的人会相对稳定地为公司工作，从而减少因人才流动造成的招聘和培养等费用的损失。三、人才使用〔一〕人才开发1.人才开发的目的。使社会人才成为企业人才。虽然我们在招聘时对应聘者的根本素质做了根本的规定和审核，但要想使应聘者的能力能充分为我所用，还需要我们对其进行进一步的培训。例如：当我们招聘一名销售代表时可能会要求他具备良好的语言表达能力，但如篇二：毕业论文定稿-人力资源管理专业单位代码03学号090157022分类号C93密级毕业论文中小企业绩效管理中存在的问题院〔系〕名称专业名称学生姓名指导教师商贸学院管理系人力资源管理马彦如魏月如2023年5月20日中小企业绩效管理中存在的问题摘要随着经济全球化的开展,企业经营环境、顾客需求和竞争迅速变化，企业管理，尤其是中小企业管理面临着极大的不确定性，其管理重心、范围和方式也在不断演变，传统绩效管理的缺陷不断显现出来，而战略性绩效管理那么成为一个新的开展方向。战略性绩效管理是在传统绩效管理理论的根底上，修正了其片面的考核和管理体系，增加了非财务指标、过程指标等最新的绩效测评指标，构建新的绩效测评体系。因此，很有必要认清和面对中小企业绩效管理效率低下的事实。中小企业如何加强和改善人力资源的管理，完善绩效管理体系，是其有效提高中小企业核心竞争力的关键。本文通过对中小企业现状以及具体的案例进行研究，指出中小企业在绩效管理过程中存在的问题。如绩效管理缺乏人力资源规划、绩效管理体系不健全、中小企业绩效管理者素质偏低以及绩效管理过程中缺乏沟通反响的问题。针对这些问题，我们提出在人力资源规划与企业战略相结合、制定合理的绩效管理系统、加强绩效沟通和反响机制建设以及建设以绩效为导向的企业文化方面的对策。这些途径和对策将会为中小企业绩效管理提供一定的借鉴意义。关键词：中小企业，人力资源管理，绩效管理，考核ProblemsintheSMEPerformanceManagementAuthor：MaYauTutor：WeiYueruAbstractAlongwiththedevelopmentofeconomicglobalization,rapidchangesinthebusinessenvironment,customerdemandandcompetition,theenterprisemanagement,especiallytheSMEmanagementisfacinggreatuncertainty,itsmanagementfocus,scopeandmethodsalsocontinuestoevolve,thedefectoftraditionalperformancemanagementconstantlyemerge,andstrategicperformancemanagementbecomesanewdirectionofdevelopment.Strategicperformancemanagement,increasethenon-financialindexes,processindexessuchasthelatestperformanceevaluationindicators,buildinganewperformanceevaluationsystem.Therefore,itisnecessarytorecognizeandfacethefactthatSMEperformancemanagementisinefficient.SMEshowtostrengthenandimprovethemanagementofhumanresources,improveperformancemanagementsystem,istheeffectiveimprovetheSME’scorecompetitiveabilityofthekey.ThisarticlethroughtoSMEspresentsituationandthespecificcaseanalysis,pointsoutthatsmallandmedium-sizedenterprisesinperformancemanagementproblemsthatexistintheprocess.Suchasthelackofperformancemanagementhumanresourceplanning,performancemanagementsystemisnotperfect,thelackofcommunicationandfeedbacktheSMEmanagerslowquality,andperformancemanagementprocess.Tosolvetheseproblems,weproposeacombinationofhumanresourcesplanningandcorporatestrategytodevelopareasonableperformancemanagementsystem,strengthentheperformanceofcommunicationandfeedbackmechanismsaswellastheconstructionofaperformance-orientedcorporateculturecountermeasures.ThesewaysandcountermeasuresforSMEsperformancemanagementwillprovidealotofcertainsignificance..Keywords:SME,HumanResourcesManagement,PerformanceManagement,Examination目录一、绪论1〔一〕课题背景及目的1〔二〕国内外研究状况1〔三〕研究方法3〔四〕论文构成及研究内容3二、中小企业绩效管理的现状4〔一〕中小企业对绩效管理的认识存在一定的偏差4〔二〕中小企业员工绩效目标确实定方法不正确5〔三〕中小企业绩效考核指标的设定不合理6〔四〕中小企业绩效沟通工作不到位6〔五〕中小企业绩效考核的结果很少应用7三、中小企业绩效管理过程中存在的问题8〔一〕中小企业缺乏统一的人力资源规划8〔二〕绩效管理系统制定时缺乏系统的认识和标准性9〔三〕中小企业绩效管理者素质偏低10〔四〕绩效管理过程缺乏沟通反响10四、健全中小企业绩效管理的具体对策11〔一〕确保人力资源规划与企业战略规划相结合11〔二〕制定科学合理的绩效管理系统11〔三〕加强绩效考核人员的素质和专业技能培训13〔四〕加强绩效沟通和反响机制建设13结论15致谢16参考文献17一、绪论〔一〕课题背景及目的一个世纪以前，在工业化浪潮的推动下，以弗雷德里克·泰勒为首的先驱们将人类对于管理实践活动及其内在规律的认知领入科学的殿堂。今天，我们站在历史的高地上，回望管理科学百年历程的跌宕起伏，可以发现各个学派、各种思潮无不最终指向组织绩效、群体绩效以及个体绩效的解读与获取。从这个意义上说，近代以来的管理科学史是一部以绩效研究为主题的生动史册。随着科技进步、社会开展和环境变迁，组织之间展开竞争的领域、方式、要素和动力出现更迭且日益多元化，人们逐渐认识到无形资产在未来竞争中的决定作用，并开始立足于战略的高度来审视人力资源作为第一资源的价值。人的知识、经验和能力，尤其是人的天然优势——主观能动性，被当作组织的最高价值受到了高度重视。在此背景下，美国学者沃克于20世纪中后期率先提出了将人力资源与战略联系起来的思想，揭开了战略性人力资源管理的序幕。作为人力资源管理的核心职能，绩效管理与组织战略相互匹配的趋势愈创造显，需求日益强烈。在实践的催生下，有关愿景、战略、流程、文化、团队和领导力等的创新性研究极大地丰富了组织用以创造和改良绩效的手段和工具。对此，如何以一种科学的方法设计一套能够有效整合各种管理理论和工具，并与组织战略达成无缝连接的绩效管理系统，成为管理者亟须应对的挑战。中小企业是我国工商企业的主体，如何加强企业绩效管理，充分利用企业人力资源、培育核心竞争能力、获取竞争优势，对中小企业实现可持续开展起着显著的支持作用。本文试图对我国中小企业绩效管理中存在的绩效指标设定不合理、绩效管理体系不科学等典型问题进行了较为深入的分析，以期提出实践者有积极借鉴的对策，旨在帮助中小企业优化绩效管理工作，进而提高中小企业绩效运行的效率，最终实现组织战略目标。〔二〕国内外研究状况1、国外研究状况施潘根贝格〔1992〕认为传统的绩效评估是一个相对独立的系统，通常与组织中的一些背景因素相别离，如组织目标和战略、管理者的支持、企业文化等。但这些因素对于成功地实施绩效评估起着非常重要的作用。罗伯特·巴克沃(2000)指出绩效管理是经篇三：2023人力资源业毕业论文完整版人力资源学生毕业论文题目：民营企业人力资源管理问题及对策研究学号分院专业班级指导教师学生姓名中文摘要摘要随着中国市场经济的不断深化，企业竞争日趋剧烈，人力资源作为最具活力、最具开展前景、最具收益的战略资源，成为企业参与竞争和谋求开展的主导因素。人力资源是企业最重要的竞争资源。本文通过定量调查、定性分析等方式对浙江民营企业的人员招聘、培训、薪酬管理、绩效考核、鼓励措施等人力资源管理问题进行了调查分析，认为民营企业在人力资源管理方面仍处于传统人事管理阶段，人力资源管理机构定位低，对培训投入严重缺乏，且缺乏有效的鼓励机制。导致的原因有民营企业对人力资源管理重视程度不够，加上受传统中国人情关系的影响，人力资源管理的目标不清，各种管理手段效果不佳。且民营企业生产部门效率不高、不能及时补充货源，销售部门应收帐款回收情况不理想等问题都可以归结到人力资源管理中去解决。要解决这一问题，不仅要提高认识，而且要不断完善人力资源管理体系，在员工鼓励、人员配置和企业文化建设等方面下功夫。关键词：民营企业；人力资源管理；问题分析；建议II目录目录1引言2民营企业人力资源管理相关概念····································································································································41·······································································2.1民营企业概念与特点·································································································12.2人力资源管理的定义及其内容···············································································23民营企业加强人力资源管理的必要性·····························································33.1人力资源管理的一般作用························································································33.2民营企业的经营规模和人员规模不断扩大··························································43.3加强人力资源管理有助于提高民营企业的竞争力·············································43.4人力资源管理能够提高员工的工作绩效······························································44民营企业人力资源管理案例分析·······································································54.1A公司创业及开展历史······························································································54.2A公司人力资源管理现状··························································································64.2.1人力资源管理职能挂在总经理办公室······································································74.2.2人力资源制度分散在各岗位制度中··········································································74.2.3有较为明确的薪酬奖励体系······················································································74.3A公司人力资源管理问题及原因·············································································74.3.1民营企业管理者自身素质和观念问题······································································74.3.2缺乏人力资源的战略规划·························································································74.3.3机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者·······················································84.3.4企业薪酬鼓励约束制度不到位··················································································84.3.5民营企业的人员流失严重并缺乏控制······································································94.3.6家族式管理模式使人力资源获取存在封闭性···························································94.3.7对职位没有进行详细的工作分析············································································105民营企业走出人力资源管理困境的对策······················································105.1制定人力资源规划，形成有效的人才梯队························································105.1.1制定人力资源规划···································································································105.1.2形成有效的人才梯队··················································