企业中基层管理人员管理学基础培训教材

1寄语寄语“你可以不必踏遍每一条河流，但你却不可以没有见过大海”——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》寄语2中基层管理人员管理学必修作者:李泽尧3著作及成果——已经出版18部：

《中国式制度管理》《打造强势部门经理》广东经济出版社

《中国式绩效考核》《中国式绩效考核操作版》广东人民出版社

《执行力》《领导力》《商战力》《创造力》广东经济出版社

《企业目标责任制考核方法与实例》广东经济出版社

《企业管理自诊自查手册》广东经济出版社

《有效管理十八项技能白金版》广东经济出版社

《跟单员工作手册》《跟单员工作手册修订版》广东经济出版社

《跟单员培训金典》广东经济出版社

《中国人生存谋略》四川人民出版社

《跨国公司员工的八个行为习惯》北京大学出版社

《意识心理学》西南交通大学教材

《工程施工企业目标责任制考核方法与实例》广东经济来者何人？——李泽尧4李泽尧老师—著作李泽尧著作18部5清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高等继续教育学院、中外管理研究中心：高级经理工商管理硕士(MBA)研修班特聘教授；中山大学教授经理研究会特约顾问。原广州亚加达miniMBA教育中心负责人、管理系教授、系主任、“在职经理人MBA班”及“国际项目经理文凭班”班《项目管理》、《管理学基础》课程教授。华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询项目首席顾问来者何人？——李泽尧6内容提要第一讲管理学基础第1单元管理是什么第2单元管理者做什么第3单元如何成为优秀管理者第4单元如何做好管理第二讲实战管理技能第5单元目标管理：有效目标分解第6单元部属工作指导：核心能力第7单元下属激励：工作要有标准第8单元团队管理：合理分工、接口7第一讲管理学基础8第1单元：管理是什么9组织的存在导致了管理的产生——故事：一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。启示：两个人以上形成了“组织”，就需要有一定的分工协作，才能发挥“1+1>2”的效率。保证这种分工协作有效进行的工作，就是“管理”。依据ISO9000的定义，所谓的组织，是指具有自身的职能和行政管理的公司、集团公司、商行、企事业单位或社团或其他类似单位，不论其是否是股份制，公营或私营。管理的起源10有组织就需要要管理，但管管理真正成为为一门学科，，却是近一百百多年的历史史。蒸汽机的发明明，大型纺织织业等在欧洲洲兴起，为管管理的发展奠奠定了物质基基础。但是，，由于此时的的经营者及企企业从业者受受知识所限，，无法从企业业存在的各种种现象中摸索索规律，形成成科学的体系系。直到19世纪末，才有有学者从事深深入的研究，，管理才逐渐渐形成一门学学科。（例如，19世纪末柏拉图图（Parato）建立柏拉图图分析法、20世纪初泰勒(Taylor)建立科学管理理理论等）中国农村的红红白喜事谁来负责“张张罗”？管理成为一门门学科11所谓管理（Management）——是指利用拥有的资资源，建立过程控制，完成增加价值的转换（或称称产生新的价价值）过程。。从另一个角角度上说，管管理则是指同同别人一起，，或通过别人人使活动完成成得更有效的的过程。“管理就是通过他人做事”管理的定义12管理是指同别别人一起，或或通过别人使使活动完成得得更有效的过过程。管理就是设计计并保持一种种良好环境，，使人在群体体里高效率地地完成既定目目标的过程。。HaroldKoontzHeinzWeihrich管理的定义：：13过程控制（增值转换）OUT输出另一组资源（产品）（满足服务对象）IN输入资源

测量点（管理项目）过程控制———产品技术（（金融产品、、保险品种））、生产工艺艺（作业流程程、服务流程程）、人员培培训、计划制制定、实施及及跟踪管理的基本模模式14所谓过程就是是指利用拥有有的资源，将将它转换为另另一组彼此相相关资源的活活动。管理主要是体体现对过程的的控制，有效效的管理就是是对过程的有有效控制，也也就是建立一一种体制（或或机制），尽尽可能用很少少的资源获得得较大的增值值。人们往往对白白手起家，同同时又能合法法经营获得成成功的人十分分敬仰，道理理也在于此。。香港的李嘉嘉诚，美国的的比尔·盖茨就是此类类人物中杰出出的代表。过程控制———产品技术（（金融产品、、保险品种））、生产工艺艺（作业流程程、服务流程程）、人员培培训、计划制制定、实施及及跟踪对过程的控制制15第2单元：管理者者做什么16计划确定目标制定战略组织需要做什么怎么做由谁去做领导指导与激励解决冲突控制对活动监控确保完成实现组织目标导致管理的职能17角色描述特征活动人际关系1、挂名首脑2、领导者3、联络者象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的职责维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息迎接来访者，签署法律文件实际上从事所有的有下级参与的活动发感谢言，从事外部委员会工作，从事其他有外部人员参加的活动。信息传递方面4、监听者5、传播者6、发言人寻求和获取各种特定的信息（其中许多是即时的），以便透彻地了解组织的环境；作为组织内部和外部信息的神经中枢将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员——有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息；作为组织所在产业方面的专家阅读期刊和报告，保持私人接触举行信息交流会，用打电话的方式传达信息举行董事会议，向媒体发布信息决策制定方面7、企业家8、混乱驾驭者9、资源分配者10、谈判者寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革，监督某些方案的策划当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动负责分配组织的各种资源——事实上批准所有重要的组织决策在主要的谈判中作为组织的代表制定战略，检查会议决议执行情况，开发新项目制定战略，检查陷入混乱和危的机时期调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作参与工会进行合同谈判1．明茨伯格的的管理者角色色理论182．管理循环（（PDCA）（一）PDCA管理循环是什什么所谓PDCA即是：P：计划（PLAN）；D：实施（DO）；C：确认（CHECK）；A：报告处置（（ACTION）。将这一个循环环的经验标准准化，从而能能巩固这次管管理活动的成成果，也就是是说能维持这这个管理活动动的水平。但但是企业必须须持续发展，，因此管理活活动必须在完完成一个管理理活动后，提提出更新、更更高的要求，，进行下一个个PDCA的管理活动。。ACTIONPLAN处置计划CHECKDO确认实施19（二）计划（（PLAN）管理活动的第第一步是做计计划。计划作做成的的步骤如下：：（1）明确目的：先要明确实实施该项管理理活动出于怎怎样的目的，，是否必要实实施。（2）把握现状：该项管理活活动目前处于于什么样的状状态，尽可能能用简单具体体的数字来把把握。在这种种状态下存在在什么问题，，把问题明确确提出（尽可可能用图表和和数据来表示示）。（3）设定目标：根据把握的的现状情况，，设定实施该该项管理活动动的目标。当当很难设定时时，可考虑““减半法”或或“增半法””，即当该管管理项目为减减少负面作用用的事项时，，则将降低50%为目标；当该该项管理项目目为正面作用用时，则将提提高50%为目标。20（4）明确组织、、日程及方法法：为确保达成成设定目标，，必须在计划划阶段明确推推进管理的组组织、日程、、初步的方法法。为了计划划能使部属全全面参与和理理解，在把握握现状时，找找出典型事例例，编写教育育资料。（5）设定管理项项目：为了评价该该项管理活动动，计划阶段段应设定管理理项目。管理理项目尽量量量化，能体现现管理活动的的效果。管理理项目并非是是惟一的，可可以从多方面面出发设定若若干个管理项项目，但最好好不可超过5个，否则管理理难度加大，，效率会变低低。为管理项项目统计方便便，应将管理理表格也在此此阶段做成。。（6）投入回报评评估：若需投资，，还必须预算算投入的费用用，并评价该该投资后，所所能获得的效效益。从大家家能理解事项项中类推、类类比是十分常常用的方法。。同时，评价价所获得的收收益要偏于保保守，不要太太乐观，更不不能夸大。投投入与产出比比是经营层始始终关心的问问题。（7）多方案案中选优：计划（PLAN）是管理活动动中最为重要要的阶段，此此阶段要多下下工夫，反复复推敲、探讨讨，尽可能从从各种角度出出发而形成的的多个方案中中比较，选择择一个较好的的方案（或融融合数个方案案优点的方案案）。“好的的开始是成功功的一半”，，若将来活动动的推进没有有按计划实施施，同样说明明计划是失败败的。失败的的计划浪费人人力、财力和和时间。21（三）实施（（DO）按计划日程实实施，实施步步骤：①教育训练：：对该项管理活活动的相关人人员实施教育育，尤其是与与基层一线有有关的人员及及班组长。教教育内容就是是整个计划及及在计划过程程中做成的典典型事例的教教育资料内容容。②分工与安排排：按计划中的组组织将管理活活动分担，有有时按项目分分担，有时按按区域分担。。③全员参与改改善提案④审批实施：：改善提案提出出后，经有经经验的、有管管理权限的人人认可后实施施。需要特别强调调的是，为了了以后评价确确认为标准化化工作，在实实施过程中应应保存每一步的的原始记录（（数据、表格格、照片及提提案）。另外，管理理项目的数值值需要有实施施阶段的原始始数据才能统统计出来，所所以原始数据据及记录等十十分重要。22（四）确认（（CHECK）步骤如下：①既定日程：：确认是否按计计划日程实施施。②目标达成：：确认是否能按按计划达成预预定目标。管管理项目的指指标确认：分分析哪个方面面出了问题，，或哪个方面面做得比较突突出。③分析不足足：分析实施阶阶段中的失失败事例，，众人“会会诊”，纠纠正错误。。④评价优秀秀事例：在管理范围围内横向展展开。23（五）报告告处置（ACTION）（1）活动基本本结束时，，开始着手手总结报告告及反省。。（2）报告的内内容：特别别注意：报报告中要承承认他人功功绩及表扬扬下属，以以便今后长长期的合作作。该项管理活动背景简单介绍简单说明目的简明扼要指出改善前的状况实施的主要措施简述管理活动结果同改善前相比的效果如何优秀典型事例及活动方法说明将优秀成功经验标准化以保持成果243．科学管理理科学管理四四原则科学管理之之父——弗雷德里克克·温斯洛·泰勒（FrederickWinslowTaylor）：《科学管理原原理》泰勒的科学管理四原则1．开发科学工作方法：对工人工作的每一个要素开发出科学方法，用以代替老的经验方法2．员工培训与成长：科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长（而在过去，则是由工人自己挑选工作，并尽自己的可能性进行自我培训。3．遵行科学方法：与工人们衷心地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办4．分工与协作：管理当局与工人在工作各职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽过来（而在过去，几乎所有的工作和大部分责任都推到了工人们头上）25泰勒的生铁铁装运试验验泰勒用钱（（每天挣到到1.85美元的机会会）作为主主要的手段段，使施米米特这样的的工人严格格照他说的的去做，泰泰勒着手使使他按规定定的方法装装生铁。泰勒试着转转换各种工工作因素，，以便观察察它们对施施米特的日日生产率的的影响。例如，在一一些天里施施米特可能能弯下膝盖盖搬生铁块块，而在另另一些天里里，他可能能伸直膝盖盖而弯腰去去搬生铁；；在随后的的日子里，，泰勒还试试验了行走走的速度、、持握的位位置和其他他变量。经过长时间间地科学地试验验各种程序序、方法和和工具的组组合，泰勒成功功地达到了了他认为可可能达到的的生产率水水平。26泰勒的铁锹锹大小确定定试验经过大量试试验，泰勒勒发现21磅是铁锹容容量的最佳佳值，为了达到这这个最佳重重量，像铁矿石这这种材料应应该用小尺尺寸的铁锹铲运运，而像焦炭这样样的轻材料料应该用大大尺寸的铁锹铲运运。采用类似的的方法，泰泰勒便能确确定做每一一件工作的的最佳方法法，然后，选择择适当的工工人并培训训他们严格格按最佳方方法从事工工作。为了激励工工人，泰勒勒主张采用用刺激性工工资计划。。总的来说，，泰勒取得得了生产率率在200%甚至更高范范围内的持持续改进。。27运作摄影弗兰克和莉莉莲·吉尔布雷斯斯夫妇是首首先采用运运作摄影来来研究手和和身体动作作的研究者者之一。他他们发明了了一种瞬时时计，用来来记录1/2000秒的时间，，把它置于于要拍照的的研究现场场，以确定工人在在每个动作作上花费的的时间，从而能够够辨认出被肉肉眼忽略的的浪费动作作并将其省省去。吉尔布雷斯斯夫妇还设设计出一种种分类体系系，用来标标识手的17种基本的动动作（诸如如，“寻找找”、“选选择”、““抓取”、、“持屋””等），他他们称之为为基本动作元元素（therbligs,“gilbreth”一词的反向向拼写），，这套体系使使吉尔布雷雷斯夫妇能能够以更精精确的方式式，分析任任何操作者者手的运动动包含的动动作要素。。28其他管理成成就亨利·L·甘特发明了了一种奖金金制度，对对那些以少少于标准规规定的时间间完成工作作者给予额额外奖励。。甘特图（Ganttchart）在一个坐坐标轴上表表示出计划划的工作与与完成的工工作，在另另一个坐标标轴上表示示出已经过过去的时间间，这在当当时称得上上是一项革革命。294．法约尔的的14条管理原则则1．工作分工工——这条原则与与亚当·斯密的“劳劳动分工””原则是一一致的。专业化通过过使雇员们们的工作更更有效率，从而提高高了工作的的成果。2．职权——管理者必须须有命令下级的的权力，职权赋予予管理者的的就是这种种权力。但但是，责任任应当是权权力的李生生物，凡行行使职权的的地方，就就应当建立立责任3．纪律——雇员必须遵守和和尊重统治治组织的规规则，良好的纪纪律是有效效的领导者者造就的。。对管理者者与工人间间关系的清清楚认识关关系到组织织的规则，，明智地运运用惩罚以以对付违犯犯规则的行行为4．统一指挥挥——每一个雇员员应当只接受来自自一位上级级的命令305．统一领导导——每一组具有有同一目标标的组织活活动，应当当在一位管理理者和一个个计划的指指导下进行行6．个人利益服服从整体利利益——任何雇员个个人或雇员员群体的利利益，不应应当置于组组织的整体体利益之上上7．报酬——对工作人员员的服务必必须付给公平的工资资8．集中——集中是指下下级参与决决策的程度度。决策制制定是集中中（集中于于管理当局局）还是分分散（分散散给下属）），只是一一个适当程程度的问题题，管理当当局的任务务是找到在每种种情况下最最适合的集集中程度9．等级链——从最高层管管理到最低低层管理的的直线职权权代表了一一个等级链链，信息应当按按等级链传传递。但是，如如果遵循等等级链会导导致信息传传递的延迟迟，则可以以允许横向向交流，条条件是所有有当事人同同意和通知知各自的上上级3110．秩序——人员和物料料应当在恰恰当的时候候处在恰当当的位置上上11．公平——管理者应当当和蔼地和公公平地对待下级级12．人员的稳稳定——雇员的高流流动率是低低效率的，，管理当局局应当提供供有规则的的人事计划划，并保证证有合适的的人选接替替职务的空空缺13．首创精神神——允许雇员发发起和实施施他们的计计划将会调动他他们的极大大热情14．团结精神神——鼓励团队精神将将会在组织织中建立起和谐谐和团结325．韦伯的理理想官僚行行政组织1．劳动分工工——工作应当分分解成为简简单的、例例行的和明明确定义的的任务2．职权等级级——公职和职位位应当按等等级来组织织。每个下下级应当接受上级的的控制和监监督3．正式的选选拔——所有的组织织成员都是是依据经过过培训、教教育，或正正式考试取取得的技术术资格选拔拔的4．正式的规规则和制度度——为了确保一一贯性和全全体雇员的的活动，管管理者必须须倚重正式式的组织规规则5．非人格性性——规则和控制制的实施具具有一致性性，避免搀杂个个性和雇员员的个人偏偏好6．职业定向向——管理者是职职业化的官官员而不是是他所管理理的单位的的所有者，他们领取取固定的工工资并在组组织中追求求他们职业业生涯的成成就33第3单元：如何何成为优秀秀管理者34A、掌握处理理工作的相相关知识（管事———会做才不不做）每位管理者者都有特定定的工作内内容，为了了顺利将自自己所承担担的任务准准确无误地地完成，必必须掌握所所承担工作作的相关知知识。例如作业、、工作的标标准，基于于所遵循地地标准要求求，必须掌掌握相关设设备、材料料等知识、、技术、技技能等。即使做一些些确定的、、一段时间间内稳定的的工作，在在技术不断断革新、新新产品不断断涌现的时时代，还是是必须经常常学习新的的知识，不不做一名落落伍的管理理者。另外，管理理者常常需需要开展新新的工作，，也必须学学习掌握新新工作的知知识。1、管理者的的五个必要要条件35B、熟知职务务责任的相相关知识（流程———工作的接接口）管理者必须须遵循公司司的方针、、工作的规规则、作业业的基准、、安全要求求、公司的的组织体系系、各部门门业务职能能以及国家家相关劳动动法规等，，才能准确确履行自己己的职责。。这些职务责责任的知识识，有的是是国家或行行业的基准准，是所有有公司都要要遵循的；；但更多的的因公司或或因职务的的不同而不不同。因此此只有充分分理解、熟熟知公司给给予自己的的责任及所所伴随的权权利，才能能发挥部下下的潜力，，并赢得部部下的尊重重，上级的的信任，同同事的理解解与配合。。36C、改善的技技能（创新———领导者的的角色）将既有工作作流程详细细分解、探探讨，除去去不必要的的部分，重重新组合必必要的部分分，形成更更为快速、、更为简单单的流程，，从而更充充分利用现现有的人力力、机械、、材料等资资源，进而而能使工作作更快速、、更安全、、更简单、、更省钱。。改善的技能能是评价管管理者能力力的最重要要的基准。。公司之所所以设立管管理者，其其根本目的的就在于让让其不断改改善，不断断增加公司司的利益，，不断使公公司发展。。实际上在在改善过程程中，参与与改善的人人的能力也也随之提高高。37D、教育技能能（师傅———导师的角角色）对部下经常常训练、指指导，使之之很好的胜胜任其工作作，这是教教育的目的的。如果能能掌握教育育技能，则则能减少部部下的失误误，使工作作少走弯路路，并且能能更好、更更快的完成成任务。管理者还要要提升自己己的教育技技能，首先先，要把工作标标准化；其次，把把握部下的的水平及需需求；第三三，根据现现有的标准准对部下进行行说明；第四，让部下试卷卷自己做；第五，评价教育后后部下做的的结果；最后，对对失败的地地方进行重复的教育育及再评价价，并且要反反省我们所所依据的工工作标准是是否简单易易学。如果果是难掌握握，则利用用自己的改改善技能，，改订工作作标准，使使之变得简简易化。38E、处理人际际关系的技技能（协调———人与人的的接口）使人与人之之间的关系系更加和谐谐，部门与与部门之间间能更加协协作的技能能。如果管理者者掌握了这这种技能，，并在日常常中加以使使用，则能能与部下的的关系和谐谐，人际关关系纷争也也能防范于于未然，或或者对人际际纠纷能妥妥善处理。。这样就能能形成一种种尊重个人人、心情愉愉快的工作作环境。39管理沟通的的四个满意意沟通沟通上级满意下级满意前关联部门同事满意后关联部门同事满意沟通沟通自己满意2、管理沟通通的四个满满意403、优秀管理者者：何谓骨干？？在我们公司司，部门与与部门之间间、岗位与与岗位之间间，扯皮、、互相推诿诿、互不买买账的情况况比比皆是是，可是，，有一个奇奇怪的现象象，所有的部门门、所有的的岗位，遇遇到他的部部门、他的的岗位，却却没有皮可可以扯！41小家碧玉：：独善其身身1、接到的工工作：到底底能做不能能做？2、能做的：：不要延误误、延误时时提前知会会3、不能做的的：不要耽耽搁时间、、快速反馈馈4、打死你也也做不到：：提前反馈馈5、打死你就就做得到：：不要等别别人来打——力所能及+全力以赴：：条理性、、——学习、勤奋奋、进步：：预见性、判判断力42大家闺秀：：骨干中层层1、市场化生生存：此处处不留爷、、自有留爷爷处——到哪里都值值这个钱2、不怕得罪罪人：以事事为本、改改进自己、、实力求生生存、不靠靠关系求生生存——得罪人不是是目的，搞搞好工作才才是3、怕得罪人人是失败主主义哲学：：眼前我们们自己的工工作已经无无法向领导导交待，还还想着以后后别人饶我我们一把？？！4、强者逻辑辑：我有缺缺点、漏洞洞，你指出出来——指出一一次改改进一一次、、功力力不断断长进进5、学习习进步步、力力所能能及、、全力力以赴赴、愚愚公移移山43第4单元：：如何何做好好管理理44企业管管理的的目标标——企业常常用管管理项项目一一览表表分类序号项目计算公式效率（P）1生产率产出数量/总投入工时2每小时包装数包装总数/总投入工时3日均入库数量实数值4日均出库数量实数值5日均检查点数实数值6日均装车数实数值7日均卸车数实数值8总标准时间各工序标准时间之和9流水线时间（品种不变）1．明确确管理理目标标45分类序号项目计算公式品质（Q）1工程内不合格率工程内不合格/总数2一次合格品率一次合格品数/总数3批量合格率合格批数/总批数4进料批量合格率合格批数/总批数5客户投诉件数实数值6不良个数率返品个数/来料个数×106(PPM)7内部投诉件数实数值8内部投诉数量实数值交期（D）1延迟交货天数实数值2完成品滞留天数完成品平均在库金额/月平均销售金额3按期交货率按期交货批数/应交货批数4总出货量实数值5各品种出货量实数值6生产计划完成率按计划完成批数/总批数46分类序号项目计算公式设备1时间可利用率（负荷时间—停止时间）/负荷时间2性能可利用率有效可利用时间/可利用时间3故障件数实数值4平均故障间隔时间（MTBF）运行时间合计/停止次数5平均故障时间（MTBF）故障停止时间合计/停止次数6点点停次数实数值7各生产线停线时间实数值仓库1账物不符率不符件数/总件数2零件在库周转天数月末在库金额/次月预计使用金额×213呆账品金额、种类、数量实数值4仓库损坏金额实数值47分类序号项目计算公式财务1月度总收入金额及明细表实数值2总支出金额及明细实数值3公司内部各种消耗金额及明细实数值4人均收入实数值5人均福利支出实数值6空运费（或特快专递费）实数值其他1人均提案件数提案件数/总人数2安全事故灾害率停工灾害件数/劳动时间×1063月离职率月离职人数/总人数4出勤率出勤人数/总人数5定期评价之不合格供应商数量实数值6月度改善效果金额实数值48Ａ、奉奉命程程序①明朗朗的态态度保持愉愉快心心情，，适当当以语语言回回应，，迅速速反馈馈意见见等。。②准备备工具具将笔和和笔记记本随随身携携带，，养成成随时时记录录的好好习惯惯。③认真真记录录将人、、事、、时、、地、、物及及做法法、做做多少少等简简单扼扼要的的记录录。④倾听听用心聆聆听上上司的的交待待，勿勿轻易易插话话，将将问题题留待待最后后再作作确认认。2．奉命命、传传达与与报告告体系系49⑤有问问题时时应反反映●有疑疑问，，听不不清楚楚，不不了解解重点点时应应反映映。●时间间上无无法配配合，，工作作中有有困难难时应应反映映。●属于于他人人的责责任或或任务务应反反映。。●保持持谦虚虚、坦坦率的的态度度，当当问题题被驳驳回时时应予予以接接受。。⑥复诵诵简要复复诵5W2H，让上上司确确认本本人接接受是是否有有偏差差。⑦将有有关资资料确确实带带走⑧必要要时，，提出出需支支援事事项50Ｂ、工工作规规划上司交交办的的事项项，应应配合合目前前的工工状况况，安安排规规划。。①明确确目标标明确工工作目目标、、自己己的任任务及及角色色、问问题所所在等等等。。②掌握握事实实现状状通过资资料、、记录录、现现状调调查、、相关关人员员探讨讨以准准确把把握事事实现现状。。③考虑虑与分分析在进行行工作作规划划时，，应仔仔细考考虑与与分析析有无无遗漏漏事项项，各各种问问题之之间的的关联联性，，为什什么要要这样样安排排的原原因或或理由由。④草拟拟方案案方案要要首重重5W1H，并尽尽可能能提出出几种种方案案，比比较其其优劣劣。⑤确认认正式式方案案确认最最终确确定之之方案案能否否达成成预定定目的的，考考虑是是否周周全，，能否否实施施。51Ｃ、任任务安安排与与传达达任务交交待也也是一一种艺艺术，，应注注意以以下事事项。。①事前前规划划事前对对谁负负责干干什么么工作作、工工作重重点、、拟说说服之之艺术术、完完成任任务的的时间间、完完成任任务的的目标标、对对方按按受任任务的的程度度、各各项任任务分分配之之间的的系统统性进进行规规划。。②注意意原则则部属的的能力力、意意愿，，工作作标准准与任任务分分配是是否均均衡、、合理理。③命令令明确确④注意意时间间与标标准⑤注意意命令令的口口气⑥命令令传达达后，，请受受命者者复诵诵⑦避免免朝令令夕改改52Ｄ、执行行与追踪踪①用进度度追踪表表、推移移图等工工具作进进度追踪踪。②利用备备忘录、、记事本本提醒自自己的工工作进度度。③及时采采取适当当之调整整措施，，以确保保任务的的有效达达成。④平时不不断训练练部属主主动报告告或反映映问题。。⑤给予部部属必要要的支援援与协助助。手下做事事习惯拖拖延———原因何何在？53Ｅ、报告告①工作完完成后，，要立即即报告——“完完成报告告才是完完成使命命”，工工作完成成却未向向命令者者报告等等于工作作未完成成。②应向上上级报告告——如果果命令者者非直属属上级，，应向上上级、命命令者同同时汇报报。③报告应应简单扼扼要、正正确。④必要时时必须以以书面报报告。●明确规规定须以以局面报报告的事事项；●有必要要留下记记录的；；●内容复复杂的；；●必须通通知相关关人员的的内容。。⑤有必要要中途报报告的情情况：●完成工工作时间间较长时时；●无法按按照指示示的方针针和计划划执行时时；●有突发发状况时时；●结果可可预见、、预测时时。54多头领导导——常常使受命命者无所所适从现场干部部——经经常会遭遭遇到同同一个问问题却有有不同命命令的情情况，或或非直属属主管下下达命令令的情况况等等。。如何应对对是成为为出色的的现场管管理者应应具备的的基本技技巧之一一，即不不要轻易易以自己己的判断断来处理理，也不不可对命命令弃之之不顾。。3．接受多多重命令令的处理理技巧55Ａ、命令令者为一一人时一个命令令者发出出多种命命令的情情形一般般源于两两种情况况，即：：①命令者者忘记前前令时。。②命令者者的想法法再三改改变时。。应对技巧巧——一一体化原原则，即即：①对命令令者明确指出出命令缺缺乏一体体化，但应注注意委婉恰当当。②命令者者的想法法依然不不统一时时，可找找其上司司商谈、、请示。。③对容易易发出不不同命令令的上司司，应暗暗示其缺缺点，然然后再受受命。④不得已已而接受受命令时时，以最后的的命令为为依据。56Ｂ、命令令者不只只一人时时命令者不不只一人人，而每每个人的的判断、、决策各各不相同同时应对原则则有：①必须先先要求命命令者的的意见能能够合而为一一。②应将相相异的命命令调整整为同一一系统，，不论是是请上司司调整，，还是自自己本身身加以调整整。③如果无无法调整整时，则则应遵从最上上级的命命令。④如果时时间允许许，可以以找更上级级的上司司商谈。57Ｃ、越过过上司接接受命令令时原则上，，除了直直属上司司之外，，不要轻轻易接受受他人命命令。然然而，以以下的情情形可能能导致接接受他人人的命令令：①事先已已被决定定的情形形。比如如：因问问题、情情况之不不同，以以致命令令者也不不一样的的情形。。②紧急或或不得已已的情形形。③上司不不在的情情形。④命令者者有绝对对权力的的情形。。受命者接接受命令令后的处处置方法法如下：：①接受命命令后，，要依照照命令忠实地执执行。②应请下下令者把把命令内容转达达给自己己的上司司。③如果时时间允许许，应尽尽可能事先与上上司商量量。④不论如如何，事后一定定要向上上司报告告。⑤在平常常的业务务中，如如果其他他上司越越级发出出的命令令，对组组织营运运上有妨妨碍的话话，则必必须请他他更改。。58A、管理者者的领导导魅力管理者的的领导魅魅力来自自于他的的影响力力和权力力，即：：魅力=影响力×权力而管理者者的影响响力来自自于他的的个人能能力和人人格特质质，即：：影响力=个人能力+人格特质魅力=（个人能力力+人格特质））×权力因此管理者者除具有能能力与权力力外，其人人格特质颇颇为重要，，在命令、、沟通、协协调等工作作中处处显显示出这种种重要性。。4．下达命令令的原则与与方法59B、下达命令令的方法管理者经常常要将工作作任务分派派给部属，，即所谓的的工作命令令。下达命命令时应掌掌握如下方方法：（1）明确确的任务内内容清楚明确的的任务内容容整理必要的的顺序；将重点作成成记录：What———完成何种工工作任务？？Why———完成该工作作任务的目目的、目标标？Where——在哪里做？？由哪个部部门负责？？Who———谁负责？谁谁协助？When———进度要求如如何？How———应注意哪些些事项？60（续）B、下达命令令的方法（2）彻底底确认遵循合理的的任务传达达步骤；不要经常一一次给予部部属太多的的任务；使用对方容容易了解的的词语；复诵与质问问任务的要要点；直到确认部部属已完全全了解。（3）使部部属乐意接接受，并会会全力以赴赴让部属领会会任务的目目的和意义义；要明确具体体地表示；；选择最合适适的方式；；应避免引起起不悦或反反感；信赖对方，，充分授权权。61C、下达命令令的三大原原则（1）明确确具体下任何命令令不可以仅仅仅告诉部部属去做什什么事，而而应该清楚楚明确地告告诉他为什什么要做，，什么时候候完成，衡衡量的标准准又是什么么，等等。。（2）确认认了解程度度命令下达完完毕后，要要请受命者者扼要复诵诵任务的5W1H，以确认其其清楚地理理解命令的的本意，否否则应予以以补充指正正，直至对对方清楚为为止。（3）激发发部属执行行意愿上司应从部部属的言行行举止中觉觉察其工作作意愿，并并予以安抚抚。如果事事先可以预预知部属可可能的意愿愿程度，要要在下达命命令时用的的口气，并并设计激励励部属的方方式。62D、下达命令令的注意事事项①下达命命令的注意意事项●谁负责责哪一部分分；●说服的的艺术；●对方的的工作能力力是否足够够；●对方接接受任务的的程度。②工作标标准●不要以为为部属应该该知道了，，命令的方方式因人而而异，应应该尽量详详细说明；；●完成任务务的时间及及衡量标准准宜明白指指出；●允许部属属有确认和和商讨的机机会；●任务均均衡的团队队精神●受命之之部属工作作是否很忙忙；●是否有些些人总是做做困难的工工作，而有有些人恰好好相反63口头报告与与书面报告告，重要事事项应要求求书面报告告。应注意：①分析使命命及目的在接受报告告前，命令令者应掌握握工作任务务的目的、、目标，以以及对部属属的要求。。向部属明确确指标工作作范围；工作完成的的程度；所要得到的的报告。②对报告的的内容予以以调查对部属之报报告，应慎慎重阅读，，并做必要要之调查，，以免偏听听偏信。调查相关内内容；有特殊事项项发生时，，应慎重处处理，不可可误判不要太容易易感动５．接受报告告的方法64③做出结论论应对部属的的报告做出出结论。必要时，向向上一级主主管报告；；对部属的报报告予以称称赞，必要要时应指出出不足；根据报告作作适当的后后续处理。。④考虑部属属的立场借助部属的的报告，了了解部属，，关心部属属，予以信信任感表示对部属属的真诚关关心；了解部属的的工作困难难；给予必要的的指导和建建议；予以适当的的激励和鼓鼓舞。倾听是沟通通最重要的的技巧65企业整体工工作效率的的高低，并并不完全取取决于个人人能力的高高低。若工工作的推进进方法不当当的话，何何时、何人人、完成何何事、有异异常时以何何种方式让让相关人员员尽快知道道及责任人人等诸多事事项未能明明确的话，，出了问题题推卸责任任，相互指指责，不但但一群有能能力的干部部无法取得得较高整体体工作效率率，而且，，因为相互互之间关系系的恶化，，将会进入入恶性循环环。企业的效率率是建立在在整体工作作的推进方方法之上的的，一个有有效的推进进方法通常常包含以下下内容：（1）方针计划划；（2）管理项目目；（3）目标；（4）定期报报告。６．掌握握有效地地推进工工作的方方法66第二讲实实战战管理技技能67★第1单元目目标管管理：有有效目标标分解68案例:婚礼的WBSWBS——把主要的的可交付成成果分解成较较小的并并易于管管理的单单元，即即形成工工作分解解结构（（WBS）。工具：工作分解解结构（（WBS）WBS———WorkBreakdownStructure链接69工作分解结构构图以项目目标体体系为主导，，以项目的技技术系统说明明为依据，由由上而下，由由粗到细进行行。新设备安装运行1000总体设计1100布局设计1200厂址分析1110选择设计1120机器布局1210工艺流程设计1220设备安装1300机器布局工艺流程设计工艺流程设计设备调试1400测试设备1410试生产1420运往工地组装部件测试建筑物1级2级3级？？什么叫WBS®70WBS工作模式71目标手段下级上级用“共同关注目标标和手段”代替“只谈目标不谈谈手段”WBS工作模式:上下级沟通到到位72拒绝“领会管理法”中国的管理者者喜欢“领会会”——“领会领导讲话话精神”“领领会会议精神神”、“领会会文件精神””.什么要“领会会”呢？说清清楚一点不可可以吗？为什什么非要说得得模模糊糊、、模棱两可——需要让人去领领会？是为了了保住“领导导风范”，还还是喜欢“高高高在上”““耍威风”呢呢？73纸上谈兵：思思考的载体运筹于帷幄之之中，决胜于于千里之外纸上谈兵：书书面作业群体大脑活动动（工作＼思思考）的载体体74工作分解与有有效执行1、复杂项目变变成简单：关关注少部分难难点2、与组织架构构对应：目标标细化、责任任落实3、管理者驾驭驭项目和团队队的方法和策策略——通过工作主导导团队、形成成影响力4、系统性、全全局性与细节节关注的完美美结合75个人能力与组组织能力：你知我知≠他知共享：大家知你知我知你知我知何谓民主法制制更多见：PMTP-1-10-制度与稽核管管理－专题展开：流流程化+标准化观念Internet互联网76到每个房间走走一趟：扫描工作的每每一个细项（（沿WBS）——借助经验看到到问题：问题题、风险被发发现WBS与问题发现：：理性之光扫描77任务WBS人员资金材料设备目标手段资源计划前的计划划：计划=WBS+资源工作分解结构构计划781、工作统筹性性：协调——指向工作目标标：总目标与与子目标——切合组织架构构（大家的理理解）2、逻辑强势、、精细化的WBS（完整性（策略性）+独立性（交界处））3、语言表达、、沟通心态：：平和、良性性、人格脱落落；客观、、平实、不产产生歧义4、包容、理解解：管理者、、主导者是大大人5、《人性的弱者〉〉》对人性弱点有有充分认识协调能力=技术性的WBS+文化（人性面面）的修养79案例：如何做做总助(权力不足)？老板不在你总总助协调五个个部门有人不不服1、独立性：不不交叉各负其其责——没有扯皮的空空间2、可交付成果果：书面可表表达、白纸黑黑字——没有耍赖的余余地3、完整性：下下级目标能有有效支持上级级目标——相关工作都可可以分解落实实出去，结果果指日可待、、游刃有余80干练=全局性+细节性1、全局性+细节性——WBS2、经验——通过经验把WBS做好——干练：整体效效益最大化——所有最重要的的工作都在你你的掌握（控控）之中——不会因小失大大（小的可以以放弃）——练：简练——抓住重点81★第2单元部属属工作指导：：核心能力管理的焦点管理者核心能能力82教练式领导传统领导教练式领导◆指示多◆“一人救火”◆控制多◆距离管理◆要求多◆讲求规范性◆关注事◆指导多◆培养“多人防火”◆信任多◆关系密切◆发掘多◆发掘可能性◆关注人教练式领导83Knowledge针对知识的教教练（培训））Attitude针对态度的教教练（劝导））Skill针对专项技巧巧的教练（训训练）Habit针对习惯的教教练（训导））Intigrid综合性工作方方法的教练（（辅导）教练内容体系系——KASHI卡氏模型841、劝导（（Attitude）——引导人们们愿意做做教练式领领导的本本质工作作：劝导——引导人们们愿意做做训练——指导人们们如何做做彼得·圣吉在《第五项修修炼》一书中所所言：““领导是是教师，，不断帮帮助人们们看清事事实，促促进每个个人学习习。”85需要劝导导的例子子：违反员工工行为规规范：员员工穿肮肮脏的工工作服来来上班。。工作不符符合标准准：一个个收银员员没有对对会员说说服务用用语。预防的例例子：一一个将要要离职的的员工。。86劝导——需要改变变人们工工作态度度的时候候有时候，，你需要要改变人人们的工工作态度度，才能能影响其其工作行行为。公司裁员员员工降职职降薪迟发工资资员工因为为不满意意而准备备辞职员工长期期得不到到升迁员工对工工作的安安排不满满员工对上上司不满满员工间发发生摩擦擦员工因遭遭受打击击而沮丧丧被提升的的员工感感到不安安员工在私私人问题题上需要要支持员工经常常迟到员工对新新工作感感到失望望员工不能能达到工工作标准准员工对新新领导的的到来感感到不安安员工不停停地抱怨怨员工不遵遵守工作作规范87第一步：：陈述目目的——避免云山山雾罩，，勿令下下属生疑疑猜测第二步：：描述问问题——在问题没没有确定定之前，，先不要要作出判判断例子：“我注意意到今天天是你这这一周以以来第三三次迟到到，前两两次是在在星期一一和星期期三，能不能告告诉我是是什么原原因？一一直以来来你的考考勤都非非常好，，最近是是不是发发生了什什么事？？”描述问题题两个技技巧：对对事不对对人，谈谈行为不不谈个性性；采用用修正性性反馈，，避免单单纯地批批评。有效劝导导六步骤骤88第三步：：积极聆聆听通过不断断地询问问来辨别别真假；；运用身体体语言，，如点头头来表示示理解；；不急于打打断对方方；鼓励下属属谈出原原因；告诉下属属，劝导不是是要求找找出谁的的错，而而是让未未来的工工作做得得更好。。89第四步：：同意问问题领导者应应该通过过问开放放式的问问题让下属自自己找到到问题的的真正原原因，而不是是由领导导者自己己直接指指出问题题在哪里里。你可可以这样样问：“你认为为问题的的真正原原因是什什么呢？？”劝导过程程中，下下属应该该是主角角，领导导者要多多问、少少说、多多听。让员工自自己找到到问题的的原因，，更有利利于问题题的解决决。90第五步：：解决问问题让员工自自己提出出解决问问题的办办法，使他对自自己的行行为做出出承诺，在工作作中更加加愿意去去解决问问题。第六步：：员工总总结确认双方方的理解解是一致致的；避免遗忘忘的内容容得不到到执行。。必要时，，领导者者应该对对员工的的合作表表示欣赏赏，同时时对于其其未来的的表现给给予关注注。913、训练（（Skill）——指导人们们如何做做92训练——需要增强强人们工工作能力力的时候候有时候，，你需要要增强人人们的工工作能力力，以此此影响其其工作行行为。一名刚上班班的新员工工老员工面临临新的工作作岗位员工们不知知道自己的的工作不符符合标准解释对工作作标准的期期望员工需要帮帮助来确定定事情的轻轻重缓急组织文化的的改变即将执行的的新程序你新到一个个部门员工需要了了解前后手手的工作，，以便配合合一堂训练课课之后的后后续工作员工需要为为自己的下下一个职位位做准备员工希望成成为一名顶顶尖的技术术能手93方法说明1我示范、你观察1、从观看我的示范开始，尽力让下属看完整个工作的过程。2、示范之前先说明，遵照整体、步骤、重点、提问的顺序，结合当下发生的问题。3、当下属看见任务被正确、有效、完整地完成时，他们就会有典范，去“克隆”。2我指导，你试做1、先给下属做一些基本要领的讲解2、给下属一些鼓励：下属要做新的尝试，总会有很大的心理压力，总是怕新的方式风险太大，总倾向于用保守的、稳妥的、过去的方式。3、及时总结和反馈试做后，如果效果良好，必然会增强下属接受教练的热情和信心；不尽如人意，及时寻找原因，及时解决问题。94方法说明3你试做，我指导1、互换位置：按照示范的步骤，由下属模仿试做。2、花时间解释每一步骤：如何做？为什么？3、鼓励每一点进步4、一旦下属受挫停止尝试，请他解释原因。如有必要重新示范。缺点：比较关注下属的不足之处，很容易成为指手画脚，时间长了下属反感。优点：针对性强，力度大。4你汇报，我跟踪由下属向经理汇报自己的改进计划，经理不指导，而是把自己放在观察者的位置上，跟踪下属的工作状况，对下属的改进进行评估并将评估结果反馈给下属。◆自我启发，自己制订改进方案。◆让下属定期汇报采用这种新方法的效果和体会。◆跟踪主要是采用观察、报告、报表、协同工作等方式进行的。◆集中反馈：首先让下属自己谈采用这种新方法的体会，然后由经理进行评估，最后再提供建议。95第一步：准准备训练员自我我准备。时间、地点点、设备的的准备。资料准备员工准备第二步：呈呈现通常会把培培训内容分解为几个个部分，把实际的的操作过程程分解为几几个步骤，，并示范给参训训的员工。呈现时最最重要的是是强调标准。。而不是速速度，要让学员员看清楚每每个步骤，，就像电视视画面中的的慢镜头一一样。训练四步法法96第三步：试试做试做的时候候鼓励学员提提问，同时注意意对员工的的表现及时时给予反馈馈。对于员员工正确的的表现予以正面认认知，以增强员员工的信心心；一旦发发现错误，，随时纠正，必要时重重新示范。。第四步：追追踪追踪有两种种方式：一一种是告知员工将将要检查他他的学习成果果；另一种种是不事先先通知，而而在一旁观察他的操操作情况。974、训导（Habit）——如何处理员员工违规出勤情况旷工；迟到；滥用病假工作行为不服从（领导）；未使用安全设施；酗酒或吸毒不诚实偷窃；欺骗上级；在求职申请中伪造信息外部活动为组织的竞争对手工作；犯罪活动；参与未经批准的罢工活动。训导问题的的类型与范范例98责备训导发泄纠缠过去权威的展示追究责任感情色彩期许期望未来合作与沟通认识问题就事论事从责备到训训导你感觉自己己被冒犯了了吗？991以平静、客观、严肃的方式面对员工不要以开玩笑或聊家常的方式来减弱紧张的压力。2具体指明问题所在出示违规发生的日期、时间、地点、参与者及其他任何环境因素。要确保使用准确的语言界定过失，你要表达的并不是逾越规则这件事本身，而是违规对工作集体绩效所造成的影响。以解释这一行为不应再度发生的原因。3使讨论不针对具体人批评应指向员工的行为而不是人格特征。比如，一名员工多次上班迟到，应指出这一行为如何增加了其他人的工作负担，或影响了整个部门的工作士气，而不应该怪此人自私自利或不负责任。训导要点1004允许员工陈述自己的看法如果你与员工的观点差异极大，恐怕你需要做进一步的调查。5保持对讨论的控制训导的定义指出，对员工的训导是权力基础下的活动。要想巩固组织准则和规程就必须进行控制。让员工从自己的角度陈述所发生的事情，抓住事实真相，但不要让他们干扰你或使你偏离目标。6对今后如何防犯错误达成共识训导应包括对改正错误的指导。101有效训导原原则——热炉规则1即时性一旦发现违规，应尽可能迅速地开始训导工作，公平而客观地处理不应由于权宜之计而打折扣。2事先警告如果员工得到了明确地警告哪些违规行为会招致惩罚，并且知道会有什么样的惩罚时，他们更有可能认为训导活动是公正的。3一致性如果你以下不一致的方式处理违规，则会丧失规章制度的效力。4不针对具体人处罚应该与特定的过错相联系，而不应与违犯者的人格特征联系在一起。也就是说，训导应该指向员工所做的行为而不是员工自身，你所处罚的是违反规章制度的行为而不是个体。一旦实施了处罚，你必须尽一切努力忘记这次事件，并尽可能像违规之前那样对待该员工。102不得已的事事情——如何惩戒员员工1、事先要让让员工清楚楚知道你的的要求2、就事论事事，不要涉涉及个人隐隐私3、具体指出出错误所在在4、让员工感感到你的难难受5、让员工明明白你对他他的器重6、避免翻老老账7、鼓励员工工改正错误误，继续前前进1035、辅导（Intigrid）—手把手教导导方式104C5教练法序号方法说明1激发意愿有意识地培养相互之间的信任和理解，建立相应的承诺和联盟，强化员工进行学习。塑造学习的环境，员工之间互相帮助，发挥伙伴之间相互鼓励、相互支持的作风。2确定问题点问题诊断：发现不足，找到问题点，分析原因，找到突破口；尽可能多地列出存在的不足，从众多可能的对策事项中选择容易见效的项目优先纳入计划——切忌贪大求全，对下属恨铁不成钢，搞得下属手足无措。教练容易犯的最大错误就是对所有人员一视同仁。注意：教练下属是为了提升下属的工作业绩。教练与脱产培训不同，甚至相反：只考虑个别的、单个人的需求，不考虑共同的需求。105序号方法说明3制定行动计划计划内容：辅导问题点；辅导的时间；辅导的方式；辅导的衡量标准；辅导需要的资源；辅导的检查人员和检查时间4执行计划运用辅导技巧，包括：正面的辅导的反馈；提问的技巧，还有一种很重要的辅导技巧就是运用负面效应，把不好的地方先展示给大家看，让大家产生警戒心理并主动要求好好学习。行动中改变：行动→总结→行动→总结，反复间隔重复。5评估、认可在职辅导是一个循环往复的过程。事先约定的奖罚机制必须要兑现，实现良性循环。106GAPS法——让下属识别别“差距””目标（Goals）此人的目标是什么？价值观是什么？——要了解一个人的目标，需要了解他在工作和生活中什么是重要的，为什么这些东西是重要的，工作在实现这些目标中有什么样的作用。能力（Abilities）此人具备什么能力？缺少什么能力？此人哪里是成功的？使他成功的能力是哪些？如何强化这些优势？看法（Perceptions）别人对此人的看法是什么？标准（Standards）组织、别人的期望是什么？标准是公司和其他人的期望，直接上司对下属的期望尤为重要。107★第3单元下下属激励：：工作要有有标准电脑因为后后台的0、1编码得以实实现前台屏屏幕上多姿姿多彩的色色彩画面、、故事情节节。企业因为管管理者的0、1编码得以实实现积极高高效的企业业文化、团团队精神。。工作要有标标准聚焦业绩108民营企业：：低能高聘聘？——用人一技之之长最合算算能力愿力绩效==愿力X能力1、激励励的必要性性：愿力与与能力109能否如何做能否做愿否要否做可能性必要性业绩=愿力X能力——愿力需要调调动110当行为的结结果对他有有利时，这这种行为就就会重复出出现；当行行为的结果果对他不利利时，这种种行为就会会减弱或消消失。要针对强化化对象的不不同需要采采取不同的的强化措施施。小步子前进进，分阶段段设立目标标，及时给给予强化。。及时反馈。。原则强化理论111激励即时只有即时、、马上、当当时的激励励、时间上上的前后紧紧随关系，，才能突现现出“行为为与回报””、“付出出与获得””之间的因因果关系，，从而以实实现对其行行为的强化化、达到其其行为重复复出现、愿愿意付出的的效果。112全员激励——针对每个人人的进步展展开误区：好处处总是那几几个人的有的企业在在进行激励励时，总是是局限在那那几位优秀秀员工身