制造物流管理教材

制造物流管理1目录第一天

物流管理物流元素和系统物流作业与控制物流管理和绩效物流战略和规划第二天

制造物流管理生产计划供应物流生产物流销售物流第三天

仓储管理仓储数据分析仓储空间优化仓储流程优化仓储信息应用第四天

库存控制技术库存计划与预测库存控制模型VMI和CPFR库存绩效管理2物流元素和系统3宇宙法则=律=道=真理1.

物质世界:

因果律42.生物世界:

优胜劣败3.人性世界:

真善美要怎么收获,

先那么栽!物极必反,

生生不息要拼才会赢!物流核心规划流程衡量

&目标物流组织物流信息核心计划客户回应仓储运输库存供应调查创新实施自动化简单化最优化实用化标杆定位衡量剖析系统化专业化业绩=min(营销vs生产vs物流)营销策略财务策略外在环境生产策略5物流理论物流价值V=F/CF=准时+正确+安全+满意C=成本物流效率E=O/IO=物流量

(存+流)I

=人员+设备+空间+信息+时间影响效率的要因:人员、设备、空间、信息、时间物流系统6物流系统元素流体:

货品(易搬运+包装好)载体:

搬运(自动化、半自动化、人工化)流向:

最短路径流速:

花费时间流量:

总量+波动流程:

标准化+精简+质量保证成本:

最低费用7物流系统原理目标系统化原理要素集成化原理节点网络化原理接口无缝化原理反应快速化原理信息电子化原理运作规范化原理经营市场化原理服务系列化原理8物流效率指标人员指标人员产值、人事费用率、离职率、平均年资财务指标投资报酬率、毛利率、利润率、物流费用率业务指标市场占有率、ABC客户分析、营收成长率仓储指标仓储费用率、设备使用率、月台使用率、空储位率运输指标运输费用率、空车率、装载率、肇事率、维修费用率、通行费用率、车辆回转率信息指标信息费用率、数据处理时间商品指标商品ABC分析、库存天期、坏品率、盘差率、盘损率、日均进货量、日均出货量、日均库存量、日最大进货量、日最大出货量、日最大库存量质量指标准时率、正确率、安全率、满意度9提升物流效率方法系统化物流要素完美集成

(系统化原理)自我调节持续改善

(ISO-9000)合理化采取科学管理方法

(计划+组织+领导+控制)创造客户价值

(双赢策略)信息化标准化+实时化+纪录化+分析化+共享化自动化智能作业+省力作业+流水作业10常见的物物流改善善方案调整主流流程优化次流流程成立改革革推进小小组物流组织织变革物流人员员培训标准作业业流程导入仓储储管理信信息增添物流流设备建立绩效效考核制制度导入信息息科技导入5S管理重新签订订委外合合同11物流效率率提升精精进方法法赢在长尾尾人员工作作熟悉度度物流技术术的发明明硬技术软技术异常监控控和预防防客户服务务的回馈馈培养独买买和独卖卖实力无胜于有有企业文化化学习型组组织内部市场场化蓝海策略略(业务务)12物流技术术的改善善仓储部份份存储存多元元化存拣区分分离储存动线线化操作信息息化载体单元元化流装卸月台整零分离化化输送流水化化操作信息化化载体单元化化搬运省力化化行走最短化化运输部份网络改善运模改善运具改善运载改善单元改善时程改善共同化协作化信息部份作业信息化化供应链透视视度计划精准化化管理信息化化13物流作业与与控制1415货物验收流流程16仓储作业流流程—入库上架流流程17整仓流程18盘点流程19补货流程20播种式拣货货流程（CAPS））21播种式拣货货流程（非非CAPS）22复核作业流流程23点货上车流流程24出车配送流流程25不良品处理理流程26良品处理流流程27物流中心系系统28储位管理范范围预备储区＊＊保管储区＊＊动管储区＊＊预备储区＊＊移动储区＊＊储区名称物流中心作作业进货入库拣货出货货配送29储存管理目目的和原则则30调节市场供供需平衡取得批购优优惠条件补充拣货区区动管量确保产品品品质安全提升存取作作业效率地址明确标标示存放清楚分分类纪录可追溯溯性储位管理的的要因考量量31储位管理进进行步骤32储存设备选选用考虑因因素33进货储存之之适用设备备343536FIQ与保保管系统37储存设备特特性比较表表38搬运设备种种类台车:无动力/动力/计算机辅助助托板车:油压/电动堆高机:立式/坐式;柴油/电动;硬胎/气胎输送机:无动力/动力搭乘式存取取机39搬运设备选选用·

栈板储架:台车,堆高机,输送机·

轻型储架:台车,托板车,输送机·

流动储架:台车,输送机40·高层储架:搭乘式存取取机储位编码功功用储位正确化化作业计算机机化作业效率化化管理便利化化仓储整洁化化盘点易实施施库存易控管管41储位编码方方法区段方式:大量,保管周期短短分类方式:品项差异大大地址方式:高单价类,少量类坐标方式:固定保管,保管周期长长42各种编码方方式之适用用性编码方式适用货品类类别定位程度管理程度区段式●大量●保管周期短短●A、B类●适于单位化化货品商品群别式式●品牌差距大大●商品群别保保管地址式●单价高C类坐标式●固定储放保保管●适用于生命命期较长货货品广泛仔细简单复杂43储位指派方方式一、人工指指派决策者经验﹡进货资讯储放搬运设备表格单据变动指示示变动结果果﹡决策位置指派（上下架））填写变动动记录进仓资讯44二、电脑辅辅助指派控管软体应应用进货资讯讯储放搬运设备自动读取设设备（HT）变动指示示变动情形形﹡变动记录录﹡在库资讯储位查询询位置指派（上下架））输入变动动记录45电脑运算算三、电脑全全自动指派派位置指派（上下架））输入变动记记录储位与控管软软体应用进货资讯储放搬运设备备自动读取设备备（HT）变动指示变动情形﹡﹡在库资讯变动情形﹡﹡46及时动态图形形监控-栈板板储架储区47稽核查检表范范例48范围稽核内容结果说明一、空间与场所1.1储运作业是否便利？1.2空间利用是否恰当？1.3事务传递距离是否太长？1.4工作联系是否便利？1.5储区或储架之布置是否恰当？死角是否太多？1.6通道是否宽敞？有无堆积物？1.7温湿度是否控制良好？1.8仓库设计是否顾及各项负荷？1.9储区标示是否清楚、正确？1.10储区标示是否有脱落、不明？1.11动线指示是否明确？1.12风扇、灭火器位置是否恰当？1.13有无废弃物堆置区？范围稽核内容结果说明二、仓储设备2.1货品进出是否便捷、简单、快速确实？2.2是否有足够空间，能放置各种储存的设备？2.3储存设备是否可避免物品的损坏？2.4存货储位及内容是否易于辨别？2.5是否便于先进先出方法的使用？2.6储区或储架是否充分利用？2.7储位是否容易调整？2.8是否具备温、湿度调整、消防及防虫鼠之设备？2.9是否具防爆、防风、防雨、防盗的设备？2.10各项设备是否定期保养？2.11料架、储位编号是否明确？有无混乱？异动时，有无确实更新、维护？2.12料架、储位标示是否清楚、明确？有无脱落？2.13储位与货品品项有无按时整理、整顿，适当调整？49范围稽核内容结果说明三、作业内容与特性3.1是否容易盘点？3.2储位区域划分是否明确？是否符合货品品项数、数量，及作业现况？3.3储位是否标示明确，方便拣取？3.4搬运是否方便？3.5收发货是否迅速？3.6货品是否分类储存，防止混淆？3.7是否有效充分利用储存空间？3.8是否制订货品的储存管制程序？3.9产品是否明定储存期限？3.10货品是否方便存取？3.11填写表单及电脑输入是否方便？3.12各作业动作完成后，有无确实记录或输入电脑，完成确认动作？3.13各作业交接有无确实？3.14异动资料有无确实记录或输入电脑？3.15作业异常之记录有无确实？主管有无签核？3.16储位与品相之分类、分区是否恰当？作业是否确实依照分类、分区原则？50范围稽核内容结果说明四、人员素养4.1作业人员是否熟悉作业方法？4.2作业人员是否能克服作业之困难？4.3人员对安全卫生一般须知是不是遵守？4.4作业人员是否确实填写相关表单与输入电脑登录？4.5作业是否均已完成安全标准书的训练？4.6是否依据作业人员的经验不同，进行不同的指导？4.7是否确实依据指导要领及作业指示进行作业？4.8作业发生状况时，有无确实回报与记录？51范围稽核内容结果说明五、安全与卫生5.1使用的工具是否安全？5.2货品陈列是否安全？排放方式与顺序有无依照标准？5.3动力车辆是否保养？是否安全？充电器区有无定时检查？5.4货品搬运时是否安全？5.5工作进行中是否有安全防护设备？料架头尾防撞杆有无损坏、变形？5.6地板是否不平或有坑洞，以致造成危险？5.7照明是否不足，操作员视力是否不良？5.8产品堆积是否太高容易倾倒？5.9现场是否有突出之钉子尖状物？5.10是否有危险物渗透？5.11通风换气及温湿度是否适合？5.12工具有无固定位置？是否随意堆放？52范围稽核内容结果说明六、其他6.1工厂门户管制及仓库人员进出管制有无确实？6.2对于地震、水灾、台风等天灾是否平时就准备适当之紧急处理对策？6.3仓库禁烟管制是否确实？6.4消防设施、灭火器是否确实定期检修？6.5作业区是否考虑空调、冷凝器设备？6.6是否有受到临近工厂所排放之煤烟或污染物侵害？53物流流程优化化目标54送货准时货单正确人货安全顾客满足物流思想优化化55信息先行于实实体计划先行于执执行改善先行于改改造培训先行于奖奖惩系统先行于人人治物流人员优化化56作业员SOP化管理层系统化化决策层战略化化仓储设备优化化57·装卸设备优化化·储存设备优化化·搬运设备优化化·拣取设备优化化物流设施优化化58光线优化通风优化码头优化动线优化水电优化办公优化物流系统优化化595S系统导入入ISO系统导导入6希格玛导入入物流管理和绩绩效60领导领导是单位的的灵魂，领导导可以决定一一切的成败领导人可以决决定历史的进进展，领导人人也可以决定定国家的兴兴衰、一个企企业的成败。61领导分成三类类第一类的人是是天生就不平平凡，能够主主动创造情势势，这种情情况是百年难难得一见的。。第二类的人是是时势所造就就的英雄，没没有战争，不不可能有英英雄，另外也也包括在被殖殖民时代，为为了争取独立立的领袖人人物。第三类的领导导人则是经过过长期耕耘，，而终于有成成果、成就就，绝大多数数人都属于第第三类，也就就是说，领导导可以经过过学习而成。。62成功领导者有有五个因素第一，领导的的前提为健全全自己；第二，领导的的核心重视人人的因素；第三，领导的的基础在为部部属提供良好好环境；第四，领导的的品质取决于于单位的风气气、领导者的的诚信与职职业道德；第五，领导最最重要的工作作就是善于做做决策。631.健全自己（1）确立明明确的远景与与目标人因为有理想想而愿意去奋奋斗，人因为为奋斗才有所所成就，人因因为有所成成就，人生才才有意义与价价值。（2）提升所所需的专业素素养学识就是力量量，专业就是是权威，学识识加上专业就就是信心的来来源。（3）培养所所需的领导特特质使命感、责任任心、乐观、、开朗、主动动、积极、良良好的思惟与与表达能力（4）成为属属下的楷模不论在言行、、生活、起居居、饮食，包包括品德都应应成为部属的的表率642.重视人的因素素65建立一套制度度，不论是晋晋用、升迁、、考核、奖惩惩都有所依依据。除此以以外，领导者本身也也要有识人之之明、容人之之量，才能把把适当的人人摆在最适当当的位置上。。3.为部属提供良良好的环境66工作的环境生活的环境学习的环境休闲的环境4.领导的品质取取决于风气、、诚信与职业业道德67风气包括了三三项：开诚布布公、务本务务实、协调合合作的风气《模范领导》》书内做了民民意调查，高高达80％的人认为领导导者最重要的是诚信。。职业道德，艾艾森豪威尔曾曾说过形容职职业道德的两两句话，「成成功归于部部属；失败自自己承担。」」什么是决策？？68决策就是能够够在复杂或危危机的状况下下做出正确的的决定。所以以决策的本本质就是一个个认知，决策策既然这么重重要，决策一一定是主观、、本身的责责任。决策为什么变变成一门专门门的学问？因因为决策有它它的困难性，，比方说信信息不够，或或者财务、金金钱、能力都都不足，还有有状况不明时时，不容容易做风险评评估，这都会会造成决策的的困难。五个决策错误误的主要模式式人充满了知识识的傲691.不经思考，凭凭直觉与经验验下结论，这这类慢。2.先有结论论，再找答案案，这是官大大学问大。3.意识型态态主导决策，，这是普遍的的现象。4.为了解决今天天的问题，制制造了明天的的问题，这是是头痛医头，，脚痛医脚。5.危机时迟疑不不决，不敢下下决心，这是是没担当、无无魄力。决策基本上有有三种型态第一种为实现现一个好的愿愿景而决策；；第二种为了进进行改革、变变革而做决策策；第三种为了防防范或处理危危机而做决策策。前两项是主动动、正面，最最后一项是被被动、负面的的。70决策应遵循的的原则有四项项71第一个原则：：要有明确的的目标。第二个原则：：是无私的胸胸襟。第三个原则：：决策要有正正确的情报。。第四个原则：：要有合理的的逻辑，逻辑辑是思考、解解决问题的程程序：「使命、状况况、分析、比比较、结论」」。决策的步骤1.这是个什么问问题，问题的的性质在哪？？究竟是一个个战略性、战战术性的问题，还是是技术性的问问题？先把它它搞清楚，就就可以了解轻轻重缓急。2.思考自己己看这个问题题的立场、角角度在哪？3.了解相关及关关键性因素。。仁川登陆是是地点的选择择，诺曼底登登陆是时间的选择，，美国这次攻攻打伊拉克是是人的选择———海珊的行行止，不但但要了解相关关因素、更要要掌握关键性性因素。4.合理、可可行的方案。。5.分析、比比较后，做出出最后决策。。所谓决策：就就是能够以最最低成本、最最少风险，获获得最大利益益。此外还还必须「无严严重的缺失」」，若有严重重缺失，其它它都很难实现现。72执行力73是一种工作的的态度，其实实每件事情都都有不同程度度的困难，如如时间不够够、财力不足足、人手不够够等。最近有一本书书叫《没有任任何借口》，，这本书的作作者是西点军军校毕业学学生，他描述述一个西点军军校学生受训训的状况，学学生一开始学学会四句话话，「是」「「不是」「不不知道」，以以及「没有任任何借口」。。执行力力可表表现三三种人人生态态度第一种种人是是最高高级的的，员员工本本于自自己的的荣誉誉心、、责任任感、、自发发性工工作作态度度，自自我追追求完完美。。第二类类的人人就是是受到到领导导者的的感召召，和和单位位良好好的风风气潜潜移默默化，，他他也会会愿意意发自自内心心把事事情做做好。。第三类类的人人是透透过上上级的的要求求、严严格的的纪律律规范范而做做好事事情，，如果果连连第三三种也也做不不到的的人，，就只只好把把他开开除。。领导者者本身身的执执行力力，就就是要要有强强烈的的使命命感，，与坚坚定的的毅力力。尽尽可可能把把每件件事情情达成成，在在时间间当中中比别别人早早一点点；在在品质质当中中比别别人人高一一点，，人生生就是是在一一点一一滴、、长期期辛勤勤地累累积下下，才才能成成为一一位位值得得信赖赖的人人。74车辆管管理(1)75车辆购购买规格比价车辆保保险保险公公司保单内内容车辆维维护定期保保养定点保保养车辆修修护维修纪纪录费用控控制人员管管理甄选合合格司司机配运作作业训训练车辆管管理(2)76车辆设设备管管理装卸工工具隔间设设备固定工工具单据夹夹板安全须须知车辆调调度分区分分线固定区区线工作轮轮调新人培培训行车安安全车撞物物车撞车车车撞人人货物管管理(1)77装卸管管理拖板安安全标准化化平整化化拖板堆堆栈交叉堆堆栈固定堆堆栈装卸设设施升降月月台自动化化搬运管管理搬运设设备叉车拖板车车输送带带搬运方方法自动人工水平垂直货物管管理(2)78储存管管理储存设设备货架堆栈储存方方式常温控温防盗防爆保管员员管理理品德责任体能熟悉科技整洁正确仓库管管理79防火禁烟禁住电力负负荷敦亲睦睦邻员工报报复管理者者品德德防水排水系系统建筑材材质防风门窗建筑材材质防盗外人内人防盗系系统防虫灯光食腐环境卫卫生防鼠天敌药物器具车辆和和仓储储管理理指标标80车辆管理指标标(1)送货准时率出车率满载率空车率车均额车均量车均点耗油量车均公里规章率率仓储管管理指指标(2)拣货正正确率率库存盘盘差率率库存量量库存天天期货损率率完美订订单率率空储位位率开箱拆拆零率率订单准准时率率物流时时效设备管管理(1)81装卸设设备储存设设备搬运设设备运输设设备信息设设备办公设设备保全设设备消防设设备水电设设备通讯设设备确保供供应能能力合格使使用人人维修&纪录录操作手手册&标示示安全提提示专人专专责备援设设备替代方方案异常处处理程程序供应管管理(2)82供货商商进货货管理理时间管管理单据管管理装卸管管理数量管管理质量管管理返品管管理车辆管管理异常管管理物流供供货商商管理理设备业业者管管理耗材业业者管管理协力业业者管管理业务管管理(专业业物流流)83市场分分析市场定定位市场开开发业务谈谈判客户服服务客户价价值ISO管理审审查合约检检讨不合格格管制制矫正及及预防防异常纪纪录门店满满意84时效到店时时窗合合宜到店时时间准准确到店频频率合合宜正确单据完完整品类正正确数量正正确效期新新鲜服务态态度礼貌微笑亲切专业异常处处理流程熟熟悉异常处处理标标准化化满意度度指标标量测测85定期调调查调查对对象调查方方式调查周周期调查内内容调查分分析调查报报告改善计计划不定期期调查查会议访问电话非正式式场合合满意度度调查查表设设计86调查说说明基本数数据调查内内容送货时时效送货频频率交货正正确商品完完整商品效效期服务态态度交货专专业商品缺缺货调查分分析给分权数平均百分比比交叉分分析要因分分析CIS设计计87内在价价值专业技技能服务热热忱回应能能力沟通技技巧外在视视觉车体美美观司机制制服货品完完整容器整整洁科技设设备物流战战略和和规划划88物流管管理层层次图2物流管管理层层次89物流战战略管管理程程序图3物流战战略管管理程程序90物流战战略管管理物流战战略是是达成成物流流发展展目标标的长长远性性、全全局性性的规规划划与谋谋略。。物流战战略管管理是是指物物流组组织为为达成成组织织目标标而制制定物物流流战略略，并并付诸诸实施施和控控制的的过程程。物流战略略管理具具有以下下四个特特点：长远性全局性战略性系统性91物流使命命与目标标物流使命命和目标标是物流流组织发发展和员员工行为为的指南南针物流使命命决定了了物流组组织存在在的理由由，并界界定了物物流组织织营运运的范畴畴；物流目标标则明确确制定了了物流组组织希望望达到的的长期目目标。92物流使命命的作用用与要求求·93·物流的存存在是要要通过促促进相关关的制造造作业和和营销作作业来满满足顾客客需求求，战略略决策者者应该寻寻求一条条通过具具有目前前水平的的作业能能力，，来达到到以前取取得一致致意见的的顾客服服务质量量的途径径。该挑战是是要以达达到业务务目标的的方式去去平衡服服务期望望值和成成本期望望值。。提高物流流服务水水平降低物流流总成本本物流使命命陈述94一般来说说，企业业的使命命有一个个历史的的形成过过程。不不同企业业使命陈陈述详详略不一一，表达达方式也也不相同同。但企企业使命命陈述是是企业战战略中最最引人人注目、、最易为为公众了了解的部部分，也也是能够够指导和和激励各各种利利益相关关团体的的部分。。因此对对企业的的宗旨陈陈述的主主要要求求是保证证它能能简要的的包括所所有基本本内容。。物流战略略目标制制定过程程为了保证证总目标标的实现现，必须须将其层层层分解解，规定定保证证性功能能战略目目标；总总战略目目标是企企业主体体目标，，职能能性战略略目标是是保证性性的目标标。一般来说说，确定定战略目目标需要要经历调调查研究究、拟定定目标标、评价价论证和和目标决决断这样样四个具具体步骤骤。95物流竞争争优势物流竞争争优势分分析包括括物流外外部产业业分析和和物流内内部能力力分析。。物流外部部产业分分析的目目的在于于找出物物流组织织运作环环境的机机会与威威胁，，它包括括：物流组织织所在的的宏观环环境分析析物流组织织所在的的产业环环境分析析物流组织织所在的的微观环环境分析析物流内部部能力分分析重点点是寻找找物流组组织的优优势与劣劣势，包包括找出出组织织中可用用资源的的质与量量，探索索组织的的竞争优优势并继继续维持持的方法法，挖挖掘组织织的潜力力并发挥挥其潜力力。96物流企业业外部环环境图9企业外部部环境经济环境境社会文化化环境政策法律律环境技术环境境企业97五种竞争争力模型型图10五种竞争争力模型型98行业结构构99行业结构构可以广广义地划划分为：：分散化化、成熟熟、新兴兴、衰退、、全球性性、技术术变革迅迅速等几几种一般般类型。。处于不同同类型行行业结构构中的企企业会面面临不同同的行业业环境境。行业推动动力对于行业业结构与与环境变变化影响响最大的的推动力力主要有有以下因因素：：（1）行行业长期期增长率率改变会会影响行行业内外外企业的的投资决决策，引引起企业业进入或或退出出该行业业，从而而改变整整个行业业的相对对供求关关系与竞竞争强度度；（2）产产品创新新能够拓拓宽市场场需求、、增加各各竞争卖卖主之间间的产品品差别、、吸引其其它企企业进入入该行业业；（3）成成本与效效率的变变化；（4）政政府法规规与调控控政策的的变化会会对行业业结构的的变化发发展产生生重要影影响；（5）用用户偏好好的变动动。100行业特征征101处于不同同行业中中的企业业，其产产品的价价格(收益)-成本-利润关系系都有一定定的不同同于其它它行业中中企业的的基本特特征。为了经常常性地开开展行业业特征与与关键要要素分析析工作，，企业可可以建立立内外外部环境境变化监监控预警警系统，，以此来来对行业业战略焦焦点与问问题进进行及时时的跟踪踪评价，，并根据据所导出出的结论论，提前前对战略略规划划作出调调整，为为变化作作好准备备。战略群组组102所谓战略略群组，，指的是是企业在在所在产产业中的的相对地地位。即企业在在该产业业中能够够排到第第一方阵阵还是第第二方阵阵，还是是属于于末流。。物流行业业分析物流行业业分析就就是对物物流行业业整体的的发展状状况和竞竞争态势势进行详详细分分析，并并确定本本企业物物流在行行业中的的地位。。（1）物物流行业业的竞争争状况；；（2）物物流行业业生命周周期；（3）现现代企业业物流的的政策环环境；（4）现现代企业业物流的的社会技技术环境境；103物流竞争争优势的的基础竞争优势势是指一一个企业业在有效效的“可可竞争性性市场””上向消消费者提提供具具有某种种价值的的产品或或服务的的过程中中所表现现出来的的超越或或胜过其其它竞竞争对手手，并且且能够在在一定时时期之内内创造市市场主导导权和超超额利利润或高高于所在在产业平平均水平平盈利率率的属性性或能力力。竞争优势势的四个个因素：：（1）效效率（2）品质质（3）创新新（4）顾客客响应104物流企业核核心竞争力力企业的核心心竞争力是是一个复杂杂的多元系系统，归纳纳起来主要要包括以下下几个方方面：核心技术能能力；应变能力；；整合能力；；营销能力。。企业的核心心竞争力是是一个复杂杂的系统，，并不是一一些技术、、能力的简简单堆砌砌，也不是是在较短的的时间内一一蹴而就形形成的。我我国的物流流企业总体体尚处于于发展初期期，因此，，核心竞争争力的培育育应结合企企业自身的的特点，循循序渐进进，可以从从以下几个个方面入手手：制定企业核核心竞争力力发展战略略；从我国物流流企业的自自身特点和和实际出发发，确立企企业核心要要素；进行物流企企业内部流流程重组，，尤其是组组织管理的的变革，推推动企业核核心竞争争力要素的的整合，以以促进企业业竞争力构构建；树立不断创创新的企业业文化，建建立相应的的人才使用用培育机制制、服务创创新体系系、信息扩扩散机制等等。105物流战略规规划106根据物流组组织的不同同级别，通通常物流战战略分为功功能层级战战略、事业业层级战战略和公司司层级战略略。物流战略规规划的目的的就是寻找找一个涵盖盖功能层级级、事业层层级和公司司层级这这三个层级级的物流战战略。功能层级战战略的概念念功能层级战战略是指管管理者为特特定的职能能活动、业业务流程或或业务领域域内的重重要部门所所制定的策策略规划，，是为贯彻彻、实施和和支持公司司战略与与业务层战战略而在企企业特定的的职能管理理领域制定定的战略。。根据这些战战略，部门门的管理人人员可以更更清楚地认认识到本部部门在实施施总体战战略中的责责任和要求求，相对于于市场营销销、财务会会计、研究究开发、生产作业业、人力资资源开发等等企业主要要职能部门门而言，相相应的战略略为市场场营销战略略、财务投投资战略、、研究开发发战略、生生产战略以以及人力力资源开发发战略等。。107物流功能层层级战略规规划物流功能层层级战略主主要是对企企业物流作作业管理的的分析与优优化。物流流信息系系统是一体体化物流思思想的实现现手段和现现代物流作作业的支柱柱。（1）物流流执行层：：日常的物物流管理问问题；（2）物流流信息系统统是一体化化物流思想想的实现手手段和现代代物流作业业的支柱。。（3）物流流变革与物物流管理具体而言，，物流战略略要能够实实现以下几几点功能：：（1）达到到较佳的效效率（2）达成成较佳的品品质（3）达成成较佳的创创新（4）达成成较佳的顾顾客响应。。108事业层级战战略事业层级战战略指的是是某一项业业务的管理理策略规划划，又被称称为业务战战略、经营战略略，其目的的是通过集集中一个具具体的行业业或者一个个产品/市市场，实现利润润和市场占占有率的最最大化，它它充分体现现在管理层层为取得某某一特定定业务领域域中经营的的成功而制制定的行动动方案和经经营模式中中。事业层层级战略略的主要内内容包括：：（1）对业业务所在行行业、宏观观经济形势势、宏观管管理及政治治形势以及及其它相关关领域中中的变化做做出积极反反应；（2）制定定恰当的竞竞争行动方方案和市场场经营战略略，以获取取持久的竞竞争优势；；（3）建立立有竞争价价值的核心心能力；（4）协调调和统一各各职能部门门的战略行行动。109差别化战略略110所谓差别化化战略，就就是企业经经过调研向向市场提供供的独特经经营方式，，它具具有个性化化的优良的的品质，和和较强的利利益内涵，，是在竞争争激烈的市市场经济济中，在产产品同质化化越来越普普遍的情况况下，向市市场展示并并获得市市场认可的的别具一格格的经营战战略。成本领先战战略111成本领先战战略是指企企业在提供供相同的产产品或服务务时，通过过在内部部加强成本本控制，在在研究、开开发、生产产、销售、、服务和广广告等领领域内把成成本降低到到最低限度度，使成本本或费用明明显低于行行业平均均水平或主主要竞争对对手，从而而赢得更高高的市场占占有率或更更高的利利润，成为为行业中的的成本领先先者的一种种竞争战略略。重点集中战战略112重点集中战战略是指把把经营战略略的重点放放在一个特特定的目标标市场上，，为特特定的地区区或特定的的购买者集集团提供特特殊的产品品或服务。。重点集中战略略与其它两个个基本的竞争争战略不同。。成本领先战战略与差别别化战略面向向全行业，在在整个行业的的范围内进行行活动。而重重点集中战战略则是围绕绕一个特定的的目标进行密密集型的生产产经营活动，，要求能够够比竞争对手手提供更为有有效的服务。。不同投资战略略的投资特征征战略类型竞争定位投资状况1．增加份额战略开发阶段

增强地位整顿阶段

增强地位其他阶段

增强地位开发阶段 适当投资整顿阶段 高投资其他阶段 极大投资2．增长战略维持地位高投资3．盈利战略维持地位高投资4．市场集中和资产减少战略将目标降低到最低的防御水平适当收回投资战略5．转变战略改善地位极小到中等投资6．财产清算或撤退战略地位为零负投资113图11不同投资战略略的投资特征征公司层级战略略规划114公司层级战略略旨在通过建建立和经营行行业组合实现现投资收益的的最大化。公司战略涉及及整个公司，，覆盖公司所所有的业务，，它包括公司司为在其所所涉及的各个个不同行业之之中确立其业业务地位而采采取地用来吸吸引客户、、满足其需求求以及抵御市市场压力、加加强市场地位位策略和行动动，包括公司用用来管理其业业务群的方法法途径。垂直整合图12 垂直直整合115垂直整合116垂直整合是具具有投入产出出关系的相邻邻上下游两个个生产阶段或或企业合二二为一的过程程，是企业沿沿着其投入或或产出方向的的扩张成长。。根据整合对象象的不同，垂垂直整合分为为前向整合和和后向整合。。多角化117多角化即是指指企业同时生生产和提供两两种以上基本本经济用途不不同的产品品或劳务的一一种经营战略略。采取多角化战战略就是试图图在现有企业业中增加不同同的产品或不不同的事业业部，以使企企业能够从事事更广泛业务务领域的经营营。多角化战略可可以分为相关关多角化与非非相关多角化化两大类。多角化战略制制定步骤公司经营的多多角化战略分分析使一个包包含八个步骤骤的过程：（1）清楚了了解公司现在在的战略；（2）评估公公司所在的每每一行业的长长期吸引力；；（3）评估公公司中每一业业务单元相对对竞争地位和和竞争力量；；（4）测度现现存业务单元元之间任何价价值链的关系系和战略匹配配关系的竞争争优势潜力力；（5）测度公公司的资源力力量是否与其其现在业务组组合的资源需需求相匹配；；（6）按顺序序对不同业务务单元的过去去业绩和将来来的业绩前景景分别进行排排名；（7）按资源源配置优先权权对业务单元元进行排名；；（8）制定出出提高公司整整体业绩的一一系列行动决决策。118物流战略联盟盟119物流战略联盟盟是以物流为为合作基础的的企业战略联联盟，它是两两个或多个个企业之间，，为了实现自自己的物流战战略目标，通通过各种协议议、契约而而结成的优势势互补、风险险共担、利益益共享的松散散型网络组织织。物流战略执行行120物流战略执行行可以分为三三个部分：（1）设计适当的的组织结构（2）设计控制系系统（3）物流战略变变革管理企业组织结构构设计内容图13 企业业组织结构设设计内容121组织结构设计计的考虑因素素图14组组织织结结构构设设计计的的考考虑虑因因素素122组织织结结构构设设计计工工作作步步骤骤图15组组织织结结构构设设计计工工作作步步骤骤123控制制幅幅度度控制制幅幅度度亦亦称称管管理理跨跨度度，，系系指指一一名名领领导导者者直直接接领领导导的的下下级级人人员员的的人人数数。。控制制幅幅度度设设计计所所应应考考虑虑的的因因素素有有：：管理理工工作作的的性性质质。。人员员素素质质状状况况。。下级级人人员员职职权权合合理理与与明明确确的的程程度度。。计划划与与控控制制的的明明确确性性及及其其难难易易程程度度。。信息沟通通的效率率与效果果。组织变革革的速度度。下级人员员和单位位空间分分布的相相近性。。控制幅度度的设计计方法有有经验统统计法和和变量测测定法124管理层次次管理层次次亦称组组织层次次，它是是描述企企业纵向向结构特特征的一一个概念念。管理层次次设计的的步骤和和方法如如下：根据企业业纵向功功能分工工，确定定基本的的管理层层次；按照有效效控制幅幅度推算算具体的的管理层层次；按照提高高组织效效率的要要求确定定具体的的管理层层次；按照组织织的不同同部分的的特点，，对管理理层次作作局部调调整。125现代企企业薪薪酬组组成图17现现代企企业薪薪酬组组成126薪酬管管理内内容薪酬结结构薪酬战战略薪酬实实施公司战战略竞争战略成功关键键因素素公司文化薪酬哲学薪酬定位等级(公司司员工工人数、公司所属属行业、公司发发展阶段段………)中值(公司市市场定定位………)幅度固定与与浮动动薪酬核核定(市场数数据、岗位价价值、员工资资质………)薪酬增增长(业绩考考核、服务期期……)浮动薪薪酬发发放(周期、解释………)图18薪薪酬管管理内内容127战略控控制的的概念念128战略控控制主主要是是指在在企业业经营营战略略的实实施过过程中中，检检查企企业为为达到到目目标所所进行行的各各项活活动的的进展展情况况，评评价实实施企企业战战略后后的企企业业绩效效，把把它与与既定定的战战略目目标与与绩效效标准准像比比较，，发现现战略略差距距，，分析析产生生偏差差的原原因，，纠正正偏差差，是是企业业战略略的实实施更更好的的与与企业业当前前所处处的内内外环环境、、企业业目标标协调调一致致，使使企业业战略略得以以实实现。。战略控控制的的内容容129企业战战略控控制的的内容容主要要包括括：设定绩绩效标标准。。绩效监监控与与偏差差评估估。设计并并采取取纠正正偏差差的措措施，，以顺顺应变变化着着的条条件，，保证证企业业战战略的的圆满满实施施。监控外外部环环境的的关键键因素素。激励战战略控控制的的执行行主体体，以以调动动其自自控置置与自自评价价的积积极性。战略控控制的的分类类130战略控控制有有不同同的分分类方方法。。从控制制主体体的状状态来来看，，战略略控制制可以以分为为避免免型控控制和和开开关型型控制制；从控制制的切切入点点来看看，企企业的的战略略控制制可以以分为为财务务控制制、生产产控制制、销销售规规模控控制、、质量量控制制和成成本控控制。。影响战战略控控制的的因素素影响战战略控控制的的因素素可以以分为为三类类：需需求和和市场场、资资源和和能能力、、组织织和文文化。。这三三类因因素在在现代代企业业中呈呈现如如下下趋势势：更加重视视质量、、价值和和顾客满满意。更加重视视关系建建设和竞竞争导向向。更加重视视业务流流程管理理和整合合业务功功能。更加重视视全球导导向和区区域规划划。更加重视视战略联联盟和网网络组织织。131战略控制制的方法法战略控制制一般由由三个方方面的活活动所组组成。（1）确确定定性性的和定定量的目目标，并并与产业业内优秀秀的企业业相比较较，根据据目标标制定出出评价标标准；（2）执执行过程程中经过过信息反反馈回来来的实际际效果来来进行控控制；（3）经经过比较较后反映映出来的的偏差，，以及针针对偏差差采取的的纠正行行为。企业对战战略进行行控制的的方法主主要有以以下三种种：（1）事事前控制制；（2）事事后控制制；（3）随随时控制制。132物流战略控制物流战略控制以计划和控制为主线，充分体现物流、资金流、信息流、控制流有机集成的管理思想。（1）保证库存数据的准确性与时效性，可以对库存进行及时、动态的查询，达到对库存信息的实时监控；（2）实现合理控制库存，加快资金周转，减少库存资金积压，基本做到合理配置企业资源；（3）对物资的管理能清楚地反映物资库存的结构及质量状态，对库存的实际情况进行分析和调整，使其合理化；（4）预报警功能用以指导企业的采购和生产，使企业能够利用有限的人力对仓库物料抓住重点、高效管理；（5）明显提高人员的管理素质，提高采购计划编制的科学性，确保生产的正常进行，最大限度地简化日常事务；（6）通过对同类物资的合并，增加了定货批量和折扣率，使采购成本下降；（7）实现有效控制预算，在采购作业中，做到有重点地管理采购件；（8）通过资源调查，供应商认证，可保证按优先级供货，降低采购成本；（9）采购部门改变了以前管理混乱的局面，能及时掌握库存与生产情况，工作做到井然有序，从而实现企业采购作业管理的目标：用最低的采购成本，最小的库存保证生产活动的连续进行。133战略变革革需求图19战战略变变革需求求134战略变革革相关利利益者图20战战略变变革相关关利益者者135战略变革革的基本本概念所谓战略略变革，，就是根根据市场场竞争环环境的变变化，不不断改变变企业的的资源源配置方方式和调调整企业业运行机机制的过过程。“战略变变革”包包含两种种形式的的变革：：一是企企业组织织的重大大的结构构性变变革；另另一种是是企业战战略的变变革。前前者是构构成西方方战略变变革管管理理论论的主要要内容。。136战略变革革的动因因（1）企企业战略略变革的的外部因因素。主要有两两个：竞竞争和市市场需求求得变化化；（2）企企业内部部资源条条件的变变化。（3）企企业高层层管理人人员的变变动137战略变革革障碍战略变革革时所遇遇到的阻阻力，其其产生的的原因大大致可分分为个人人和组组织原因因：（1）个个人原因因：变革导致致个人对对未来产产生不安安全感和和恐惧感感；变革威胁胁到个人人既得的的利益；；变革与个个人的习习惯、价价值观发发生冲突突；员工对变变革的目目的、意意义了解解不足；；员工性格格使然；；能力或资资源不足足。（2）组组织原因因：管理层不不积极参参与；没有与改改革相适适当的组组织结构构或管理理制度；；不注重文文化的重重塑138战略变革革遵循的的原则为了提高高变革管管理的成成功率，，必须在在进行战战略变革革的过程程中遵循循一定定的原则则：（1）变变革管理理中“人人性化的的一面””；（2）从从最高领领导者开开始；（3）将将各个层层面的员员工都带带动起来来；（4）将将企业变变革正规规化；（5）培培养主人人翁意识识；（6）及及时、有有效地沟沟通信息息；（7）对对公司文文化进行行评估；；（8）明明确地阐阐述企业业文化；；（9）作作好准备备迎接突突发状况况；（10））看重与与个人的的交流139战略变革革的实施施步骤（1）摸摸清企业业现状；；（2）确确定企业业变革目目标；（3）目标分分解及项目计计划确定；（4）战略变变革阶段检查查与质询；（5）战略变变革内容的模模拟、讲解及及发布；（6）战略变变革内容培训训、宣贯及试试运行；（7）正式运运行、跟踪与与持续改进；；140物流战略变革革途径企业的物流竞竞争战略变革革可能有以下下五种途径：：（1）内部跨跨部门边界的的物流功能整整合；（2）将物流流资源和职能能做企业化分分立；（3）成立合合资的物流经经营公司；（4）将物流流管理或运作作直接外包给给第三方物流流服务公司；；（5）建立协协作物流联盟盟。1419、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。1月-231月-23Saturday,January7,202310