人力资源参与组织的变革

人力资源参与组织的变革谁搬走了我的乳酪变化是会发生的要预测改变的到来观察变化迅速地适应变化改变自己享受自己的改变和经过改变取得的成绩随时准备迎接新的改变实践出真知未雨绸缪顺应变化的过程克服恐惧心理面对困难企业成长的挑战组织成长过程中的进化与革命

-格瑞那成长理论第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段？危机籍同心协力而成长籍协调关系而成长在授权下成长在指导下成长籍创造而成长年轻组织年龄成熟大小组织大小第一阶段：“创意成长”与“领导危机”

创意成长公司的创立者在公司刚成立的草创时期，最重要的目标：1.

如何在短期内制造出产品和创造市场，所以在技术或创业导向下，往往忽管理的活动，他们的全部精神贯注于制造与销售新产品。2.

员工之间的联系沟通频繁，而且是以非正式的方式为之。3.

较长的工作时间，但报酬不是很高的薪资或部份股权给予的允诺。4.

经营活动的管制来自市场的立即回馈。

这些特性在华人典型的企业主身上显露无遗，往往企业主一个人拎着一个皮箱在国外洽接生意，立即电话摇控工厂生产，颇有一夫当关，万夫莫敌之勇。

第一阶段：“创意成长”与“领导危机”领导危机当企业度过创意成长的阶段时，也意谓着企业组织趋于成长，则比阶段所产生的危机将有：

较大的生产数量需要有关制造效率的知识与资料，员工人数的增加，使得单靠非正式沟通方式无法应付，新的员工不再有强烈地为公司或其产品贡献的动机，额外的资金必须众不同的来源取得，以及新的会计制度需要建立，以适当管制财务。在前阶段的创意成长中，创业者常以“超人”姿态处理公司以下一切事务，不愿让别人去做。因此，在组织发展的第一关键选择—设置及委托能被创业者接受且能将组织团结在一起的强有力经理人员来“指导”企业的经营，是一个件极为重要的事。但由于组织规模小，而且产品项目的被取代性容易，核心价值不强，遂使创业者不能轻易放手或相信经理的能力或忠诚度。因此，一般企业或有设置此位置此位阶段的管理人员，但创业者干预的程度仍大，而陷于价值矛盾的管理迷思中。

第二阶段：“指导成长”与“自治危机”

指导成长

那些因委任有能力的经理人员而度过第一阶段危机的公司，通常会在能干与指导式的领袖指挥下，发挥高度的效率而有一段持续的成长。

第二阶段：“指导成长”与“自治危机”自治危机

依靠“指导”来管理的风格为何会产生“缺乏自治的危机”与解决这种危机的方法叙述如下：当公司终于成长到太大和过分复杂与分散时，统一指挥的管理方式就无法控制多种不同的活动。较低阶的员工被麻烦的程序与集权的管理阶层所束缚；他们在市场设备方面，已经较高阶层的人员拥有更多直接的知识；因此他们时常在“依照指定程序”和“根据本身才干与看法”两者间烦恼。

第二阶段：“指导成长”与“自治危机”当较低阶经理人员开始要求较多的自治权时，第二个剧烈改革就很急迫了；而大部份公司所采取的解决方式是给予更多的“授权”。

但是，要这些过去“因指导式管理风格”而成功的高阶管理人员放弃责任是很困难的；而且较低阶经理人员也不习惯自己做决策。而在此阶段中，对企业而言，是一个重要的过程，一则授权的认知与被要求的意识和观念已逐渐抬头；二则权力的下放，意味着自己“重要性”的降低，相对地被“取代性”也提高，一种莫名的恐惧夹杂在迎接开放和成长之间，而形成企业成长窒碍的暗石。第三阶段：““授权成长””与“控制危危机”授权成长那些能授予更更多自治权给给较低阶经理理人员而度过过第二阶段危危机的公司，，通常会变成成分权管理的的组织。被授授权的分权单单位经理人员员拥有较大的的权威，因而而能够参透更更大的市场、、对顾客的需需求反应更迅迅速以及开发发更多更好的的新产品，所所以能成功地地继续成长一一段时间。第三阶段：““授权成长””与“控制危危机”控制危机依靠“授权””来管理的方方法最终为何何会造成“缺缺乏控制的危危机”与解决决这种危机的的方式叙述如如下：当公司终于成成长到所经营营的事业非常常多且繁杂，，并需极度分分权管理时，，总部的高阶阶管理人员会会感到他们根根本无法控制制被授权单位位。自治的被授权权经理喜欢自自我表现，且且与组织的其其它单位之间间没有彼此协协调的计划，，也拒绝在财财务、技术与与人员之间相相互支援；过过度的自由终终于引发狭隘隘的山头主义义态度。当最高管理当当局企图重获获控制权时，，第三阶段的的剧烈改革时时期就来临了了。一些最高高管理当局企企图回到过去去的集权管理理，但由于组组织的经营与与作业范围已已经太庞大复复杂了，因此此通常都无法法成功。第三阶段：““授权成长””与“控制危危机”控制危机那些能够继续续前进的公司司通常是使用用一种“特殊殊的协调技巧巧”，使组织织的有限资源源做更有效的的分配以及使使被授权单位位考虑组织整整体的需要，，才解决这个个管理危机。。这个技巧包包含建立“促促成更多协调调”的正式制制度，以及最最高阶的管理理经理直接地地负起这些新新协调制度的的拟定、管理理与监督责任任。换言之，对企企业组织而言言，可能就是是一种权力““权利”的门门争、转移、、合并、整合合的新的纪元元，其中并夹夹杂着老板与与干部员工之之关系互动的的重新调整，，在华人企业业中，不能忍忍受的“功高高震主”或““另立门户””的狭隘心态态中，若缺乏乏极高的胸襟襟和眼光，则则企业自然受受到压抑而无无法成长，甚甚至因严重内讧而导导致企业挫败败而回归到原原点。第四阶段：““协调成长””与“官僚危危机”协调成长那些能建立和和适当执行““新的协调制制度“而度过过第三阶段危危机的公司，，通常会变成成”以产品来来分类“的组组织。总部管管理人员协调调各产品单位位以将组织的的有限资源做做更有效的分分配与利用，，并对每一产产品单位的绩绩效拟定严密密的计划与考考核制度；但但产品单位经经理人员仍然然有许多决策策权责，且因因此学习更小小心地调整自自己的行动以以符合总部的的考核标准，，所以组织能能继续成长。。第四阶段：““协调成长””与“官僚危危机”官僚危机依靠幕僚的““协调”之管管理方法会演演变成“官僚僚作风的危机机”，其原因因叙述如下：：“直线的产品品单位人员““和”总部幕幕僚人员“之之间的彼此不不信任感会逐逐渐地形成。。协调与控制制制度和计划的的不断增多，，终于超过了了它们的实际际效用。譬如如，直线经理理日渐不满不不了解现场情情况的总部幕幕僚之过度指指示；反之，，幕僚也埋怨怨直线经理的的不合作和不不懂得分析计计划的知识。。直线经理与总总部幕僚都批批评逐渐形成成的官僚式纸纸上作业制度度；程序比解解决问题重要要，创新与尝尝试的精神也也不断地被削削弱。第四阶段：““协调成长””与“官僚危危机”总之，组织已已太过庞大与与复杂而无法法再以正式的的程序和僵硬硬的制度去管管理。因此，，第四阶段的的剧烈改革时时期就来临了了。为了克服“官官僚作风的危危机”，就必必须强调私人人之间的密切切合作。这种种“合作”包包含以“团队队”和技巧处处理个人不同同点来促进管管理行动的自自动自发.但对于那些建建立旧有的正式化程程序与控制制制度的专家和和已习惯信赖赖正式化的方方式去应对的的直线经理，，这个转变是是特别的困难难。当企业体的规规模已发展至至本阶段时，，往往出现既既得利益的““拥立山头””以及日久的的“革命感情情”来“安享享企业成果””的不务求企企业成长所需需的真正变革革，而这些复复杂的情绪也也无形中纠结结着企业难以以真正的拓展展和成长。第5阶段：““合作成长””与“X危机机”合作成长第五阶段的稳稳定成长时期期是建立在一一个较富弹性性与行为性(非制度上)的管理风格格，以取得共共同的合作和和解决问题为为重点来延续续成长。第5阶段：““合作成长””与“X危机机”X危机这种“合作””之管理方式式最终会演变变成什么危机机呢？而且该该危机要如何何解决呢？兹兹叙述如下：：第五阶段的危危机—员工可可能会被密集集的团队工作作和要求创新新答案的沉重重压力弄得精精疲力竭而到到达了所谓的的“心理饱和点”。解决这个危机机的方法可能能须透过一种种“准许员工工定期远离例例行工作去休休息、思考与与译电”的新新组织结构和和程序。一个公司可能能有变重组织织结构—即一一个“习惯性性”结构以处处理每日例行行事务，另一一个“思考性性”结构以激激励对远景的的看法和个人人的充电强化化；当员工的的精力已“耗耗尽”或“重重新补给”时时，可以轮流流在这种结构构间调动交替替。第5阶段：““合作成长””与“X危机机”在华人企业中中，若有幸组组织规模发展展至此阶段，，在大部分企企业所表现的的都是对“老老将”的职位位酬庸，居上上位者尸位素素餐或交相轮轮替霸占好的的领导位置，，享受企业成成果。而这企企业的发展势势必日趋老化化。企业成长与领领导开创期：需要要勇气成长期：需要要容才巩固期：需要要授权成熟期：需要要无私企业的挑战一个人是一条条龙一群人是一堆堆虫CollectiveStupidity集集体愚蠢当一群聪明人人组成一个团团队时，常会会犯集体愚蠢蠢的错误学来的无能：：人们如何共共谋并导致失失败许多聪明，充充满激情，干干劲十足的人人在经过多年年与愚蠢、僵僵化的官僚作作斗争之后，，变得愤世嫉嫉俗，或麻木木不仁，失去去了往日的活活力9basicsyndromesofdysfunction

管理失失调的9种症症状1.缺乏重重点缺乏重点：企企业高层长时时间不能确定定重点的目标标策略或问题题，以致一个个问题也不能能解决Anarchy:WhentheBossesWon’tLead:aweak,2.缺乏领导导力秩序混乱：““老板缺乏领领导力”。软软弱、分裂或或注意力分散散的领导团队队难以给下级级领导团队指指引方向、目目标和提供激激励。Anemia3.人才荒只有“庸才””生存下来－－在经过一系系列的改革，，机构精简，，裁员等等，，有才干的员员工早已另栖栖高枝，剩下下的只是些失失败者、不称称职的人。留留下来对他们们更有利，所所以他们比能能力强的员工工呆得久。当当企业出现转转机的时候，，往往缺乏有有才干的、灵灵活的和精力力充沛的人才才。CivilWar––thecontestofideologies4.冲突－意意识形态的差差异企业员工往往往分化出若干干个阵营，每每个阵营都有有自己的主张张，推崇自己己价值观、经经营理念，或或者推举自己己的榜样。Despotism:fearandtrembling5.独裁：害害怕与恐慌一个独裁的领领导或者来自自高层的压力力导致员工重重视规范，避避免犯错，而而不重视企业业的目标。多多说多错,少少说少错,不不说不错.Generaldepression–nothingtobelievein6.集体悲悲观－缺乏信信仰当企业情况很很糟糕的时候候，如果管理理层既没有积积极和基层员员工沟通，更更没有设身处处地地为他们们考虑。这样样，大家都会会感到沮丧而而绝望。Malorganization-structuralArthritis7.组织不当当－结构性关关节炎有缺陷的组织织结构会对企企业目标的完完成造成消极极效应。比如如，部门划分分没有反映工工作流程和企企业的实际运运作；部门之之间或员工之之间存在责任任冲突和相互互竞争的目标标。Theone-manBand8.英雄主义具有英雄主义义风格的领导导，会认为没没有必要和他他的下属商讨讨一些重要计计划，这样会会让整个团队队将精力都集集中在猜测领领导的计划上上。员工会会对领导产生生一种依赖性性，导致低效效率。TheWelfareState:Whyworkhard?9.福利文化－为为什么还要努努力工作形成自满的文文化。他们认认为少做少犯犯错，多做多多犯错。大部部分人没有进进取心，比如如：他们对创创新要么反对对，要么消极极支持，极少少有人会主动动提出或者拥拥护改革。OI–OrganizationalIntelligence组织智慧ＯI是一个个组织动员其其所有脑力资资源，并将其其集中用于实实现目标的能能力7traitsoftheIO

IO的7个特征征StrategicVision战略的视角Sharedfate同舟共济Appetiteforchange勇于革新Heart热诚AlignmentandCongruence统一认识和一一致行动Knowledgedeployment运用知识PerformancePressure工作绩效的压压力80%-5-7年寿寿命第一次创业--创业激激情,个人魅魅力第二次创业––突破成长长,三个臭皮皮匠第三次创业--基业长青青,群策群力深度改革和转转型的困境--改到深处是产产权，改到难难处是人员Thedilemmasoforganization

企业业的两难境地地1.Centralizationvsdecentralization集权与分权2.Globalvslocal全球化与本地地化3.Efficiencyvseffectiveness效率与效果4.Professionalvsmanagement专业化与管理理5.Controlvscommitment控制与授权6.Changevsstability变革与稳定企业变革的原原因如果价值观无无法融入环境境如果同业里存存在着剧烈的的竞争如果公司表现现平庸如果公司想加加入大公司行行列如果公司规模模小但正迅速速发展成功变革的关关键因素引导变革创造需求形成远景动员各方力量量改变制度和结结构监控进程加速变革<DaveUnrich:人力力资源先驱>领导－改变的的先决条件要有“梦”要调整或突破破价值观要有现代化的的概念及执行行步骤要按部就班，，要坚持恒续续要有很好的沟沟通，让全体体员工明白大大方向和改变变的意义要有执行的魄魄力要有无私之美美成功转型的推推手提出远景的重重要性简单易懂生动的语言不断重复言行一致，以以身作则直言不讳，双双向沟通计划中的计划划大计划与小计计划临时编曲建立领导团队队促成变化的因因素激情与持久力力：你真的相相信它的重要要性吗？保持跟支持变变革各方的密密切联系，争争取他们继续续支持，提供供资源注意沟通方法法(歪曲的的信息，非正正式信息渠道道)采取果断行动动，对高级管管理层进行角角色设计开发兼容的、、用户友好的的工具和流程程（方便使用用，且不耗时时）获得合格的人人才（质量，，数量）企业变革领导导需具备理想–一一种共享的远远景价值-一种种共同的了解解活力-乐于于工作胆识-做重大大决定的能力力说故事-行动动方案领导变革八部部曲1.让员工感觉到到改变的必要要2.让员工了解企企业的前景/远景3.沟通4.赢得民心5.领导+管理6.分责授权7.求才渴才8.庆贺小成功企业变革从“头”做起起（身随头动动，兵随将转转）从“小”做起起（大处着眼眼，小处着手手)从“好”开始始（好的开始始是成功的一一半)变革的步骤-高层领导人的的经营理念与与价值观念-公司的发展远远景及方向-引进专业人士士（高层/中层）/管理顾问-培训-推行改变－全全盘系统的计计划-变革管理-赏罚制度变革常碰到的的问题-抗拒-走三步，退两两步-中、基层跟不不上上层的观观念毅力、决心不不够迷失方向执行力度不够够-时间分配问题题-费用问题局限与限制因因素变革支持者的的注意力广度度和承诺(重组)其它关键的有有关各方不肯肯定的态度或或承诺(仅仅限于口头支支持或者全全力支持)变革进行期间间发生未预料料到的变化(De-listing)资源和人员配配备有限，不不能提供足够够的支持采取后续行动动并且贯彻到到底是一项重重大的挑战变革管理变革原因，动动机，动力先决条件-领导的远见和和信念三个阶段－－未来，目前前，过渡动力与阻力抗拒力的化解解组织改革革的动动力变革的外部力量经济与市场变化技术变革法律/政治变革资源可获性变化变革的内部力量员工目标变化工作技术变化组织结构变化组织环境变化组织目标变更组织组织改革革的基基本程序序1.组织效益欠佳2.承认变革的必要性3.创造适宜的变革环境5.寻求适合的变革策略4.找出问题6.变革策略的选择7.变革策略的实施8.评估变革效益，必要时修改策略变革的三三种形形态变革的阻阻力个体的抗抗拒习惯安全经济因素素对未知事事物的的恐惧惧选择性地地处理理资讯组织的抗抗拒结构惯性性变革范围围的限限制团体惯性性对专业人人员的的威胁对既有权权力关关系的威威胁对既有资资源分分配的威威胁个人和组组织因因素个人因素对变革目的、、方法或结果果的误解视而不见变革革的必要性对未知因素的的忧虑担心变革会失失掉地位、权权力缺乏对变革的的认识和参与与习惯现状下的既得得利益群组标准和职职能规范对现有社会关关系的威胁个人目标与组组织目标间的的冲突组织因素成功的组织易易安于现状内部部门间的的竞争与冲突突易损害彼此此间的合作愿愿望先前所做的决决策和活动带带来的某些消消极影响担心变革打破破各组织与各各部门间的权权力平衡现存的组织环环境变革方法选择择不当过去变革尝试试的失败影响响组织结构僵化化力场分析析对新产品之重要性的知觉不同把旧工作群体打散引起社会分裂大公司官僚体制的钝化员工对采用新技术的恐惧相达到的位置新兴工业国家的竞争工厂较大幅度的自动化员工对产业和公司危机感抗拒变革的力量抗拒力的的化解解教育与沟沟通参加及参参与促使与支支持协商与谈谈判潜移默化化明或暗的的强制制干预技术术的层层面组织发展展结构上的的介入入技术结构重组组新的酬赏赏制度度改变组织织文化化以任务－－科技为为主的的介入技技术工作再设设计工作轮调调工作丰富富化以人为对对象的的介入技技术敏感度训训练调查回馈馈程序咨询询建立团队队组织变革的互互相依赖关系系组织结构组织系统企业文化技术结构调整整策略略改变工作作设计计，使工工作更加加专业业化和丰丰富化化澄清职务务说明明和职能能作用用改变部门门划分分基础(如改变职职能型型为产品品中心心型)增减控制制幅度度以改变变管理理层次修改组织织章程程及其政政策，程程序等等条文阐明协调调机制制，如政政策及程程序改变权力力结构构如(变集权权制制为分分权权制)企业成成功功转型型八八步骤JohnKotter建立危危机机意识识成立领领导导团队队提出远远景景沟通变变革革远景景授权员员工工参与与创造近近程程战果果巩固战战果果并再再接接再历历让新作作法法深植植企企业文文化化中近程战战果果的作作用用证明牺牺牲牲是有有代代价的的为带动动变变革成成员员加油油打打气协助调调整整远景景与与策略略减低抗抗拒拒势力力维持老老板板们的的支支持热热度度培养变变革革动力力企业转转型型为何何失失败错误1。自视视太太高错误2。缺少少有有力的的变变革领领导导团队队错误3。低估估企企业远远景景的重重要要性错误4。变革革远远景未未作作充分分沟沟通错误5。坐视视问问题丛丛生生错误6。欠缺缺近近程战战果果