奇瑞自主创新之路

奇瑞自主创新之路摘要：上世纪90年代，国家政策对汽车生产企业的设立规定了严格的审批制度，而在芜湖这个汽车产业基础非常薄弱的内地城市，成立了一家如今已成为中国汽车业重要力量的汽车公司——奇瑞汽车股份有限公司。自成立之日起，奇瑞坚持自主创新战略，走低成本扩张之路，公司得到快速发展。然而，快速变化的汽车市场格局和日趋复杂的企业组织结构及业务流程，使得原先遵循的以低成本扩张为主导的战略和管理模式已经不能符合公司未来发展需要。面对各种变化，奇瑞公司在2009年做出了重大战略调整。本案例通过回顾奇瑞的发展历程，分析其面对的外部环境及其具备的优势和面对的问题，引发处于快速上升期企业所要经历的战略思考。关键词：奇瑞汽车；自主创新；成长战略；差异化战略0引言奇瑞汽车股份有限公司（以下简称奇瑞公司）是一家国有股份制企业，其前身安徽汽车零部件工业公司于1997年1月8日注册成立，位于安徽省芜湖市经济开发区。该公司坚持走自主品牌之路，并在多种力量的推动下快速发展，从1999年12月18日到2010年3月26日，实现了从第一辆奇瑞汽车下线到产量突破200万辆，现在的奇瑞公司俨然已经成为国有自主品牌汽车公司的代名词。然而，奇瑞公司的成长之路并非一帆风顺。回首奇瑞公司走过的路程，如果可以将其分成阶段的话，不妨将其划为两阶段，主基调分别是“逆水行舟”和“顺势而为”。1.逆水行舟，剑走蜻蛉1.1意想不到的选择芜湖地处长江下游南岸，有两千多年的历史，因“湖沼一片，鸠鸟繁多”，春秋时得名“鸠兹”。现在的芜湖是省沿江城市带的代表，也是安徽实行融入战略的重要立足点。然而，谈到芜湖的汽车产业，却要从90年代中后期说起。当时要在芜湖这样一个汽车产业极其薄弱的城市建立一个大型汽车生产企业，出乎了很多人的意料。20世纪90年代中期以前，我国经济出现了剧烈波动。国有企业在缺乏有效产权约束下的“投资饥渴症”，导致投资过度膨胀，投资盲目性很强。为了有效抑制经济过热，国家对重大投资项目建立了严格的审批制度，汽车生产企业的成立也不例外。而此时的芜湖并不具备发展汽车产业的基础。1993年，芜湖市前10位行业(按工业总产值排序)中交通运输设备制造业排名第五。从图1中可以看到，90年代中后期，芜湖的交通运输设备制造业与其它行业相比并不具备多大优势，而且该行业的领军企业是船舶工业，汽车产业基础很是薄弱。奇瑞公司成立前，芜湖汽车相关企业也是少之又少。在1985-1999年之间芜湖市汽车配套企业数量不足50个。面对不利的政策环境和薄弱的产业基础，芜湖人却选择发展汽车产业，这超出了很多人的预料。这其中颇有一些机缘巧合。1995年安徽芜湖领导人在考察欧洲汽车工业期间，得知英国福特的一条发动机生产线要出售，于是抓住了这个机会，引进了该项目。1997年在芜湖市经济技术开发区一个名为“安徽汽车零部件工业公司（筹备处）”的单位正式设立，迈出了奇瑞汽车的第一步。图1：芜湖部分产业总值变化情况（资料来源：芜湖统计年鉴）1.2“准生证”的苦恼奇瑞公司成立和发展过程中面临第一个重大问题是“准生证”。在1998年3月样车出来之前，安徽汽车零部件工业公司的整车厂（包括冲压、焊装、喷涂、总装四大工艺生产线）建设项目就已开工。然而，随着1999年12月安徽汽车零部件工业公司的首辆轿车下线，再到2000年，在无汽车生产许可证的情况下生产了2000多辆汽车，虽然“生米已经做成了熟饭”，但还是要为“准生证”四处奔走。为了让这个无证生产的企业能够生存下去，在安徽省和芜湖市两级政府的支持下，指定奇瑞汽车为芜湖的出租车用车，并为其上牌照。尽管如此，由于奇瑞生产的汽车没有登上国家目录而不合法，曾被国家有关部门要求停产。后经过多方努力，在有关单位的协调下，奇瑞只好进行了加入上汽集团的谈判。并于2001年1月，安徽省汽车零部件有限公司正式更名为上汽奇瑞。奇瑞轿车也得以上了国家机械局被撤销前最后一次公布的车辆生产管理目录，获得了期盼已久的“7字头”目录。1.3借船出海？寄人篱下？在奇瑞看来，2001年奇瑞上汽集团的谈判或许是个无奈的选择。为了获准生产汽车，在有关部门的撮合下，以无偿划拨的方式将20%的股权划拨给上汽集团。由此，奇瑞汽车搭上了上汽这条大船，可以利用上汽的多种资源经营自己的事业，尤其是上汽成熟的营销渠道，更是奇瑞汽车快速发展的重要条件。然而据媒体报道，在奇瑞汽车前途未知的情况下，上汽忌惮于背上奇瑞这个潜在的“包袱”，签约合作时约定“四不原则”：不投资、不参与管理、不承担债务、不分红。奇瑞人在签约上也感觉到了一丝“寄人篱下”的味道。但是，奇瑞加入上汽后的快速发展让人刮目相看，依靠其强大的自主创新能力，分别推出了“东方之子”、“QQ”等成功车型，凭借其低廉的价格，一举打开了市场，迅速成为中国汽车市场上的重要力量。奇瑞与上汽合作期间也出现了一些不愉快的摩擦，例如，奇瑞与上汽合作伙伴德国大众之间零部件通用之争，与上汽另一个合作伙伴美国通用间的车型专利权之争。虽然合作期间摩擦频发，但奇瑞抓住了发展机遇，在自主创新战略的指引下，开创了一片新天地。对于羽翼初成后奇瑞，上汽集团愈发感到驾驭无望，由此萌生了去意。时任上汽集团董事长胡茂元对两家企业分合的看法是：“从我们角度一直是这样一种态度，在符合产业政策的条件下，尽量通过重组来建设我们的汽车工业。但是在合作中，人各有志，公司也一样。一段时间内合作有利发展，有时认为分开对大家都有利，但是我想今后还会走向通过合作发展的道路。”2004年奇瑞正式摘掉了“上汽”两个字，从而宣告上汽集团与奇瑞汽车延续4年的姻缘正式终结。分手的原因暂且不论，经过4年合作之路，奇瑞公司羽翼更加丰满，为公司发展和自主品牌建设打下了基础。2.顺势而为，剑指天下2.1开拓市场，高速发展从拿到“准生证”的那一刻起，奇瑞理直气壮的推开中国汽车乃至全球汽车市场的大门。通过奇瑞公司的大事件，可以真切的感受到该公司发展和扩张的速度。2001年6月16日：第一万辆奇瑞下线仪式举行。2003年3月1日：第十万辆奇瑞轿车下线。2003年7月：奇瑞QQ系列与奇瑞东方之子系列轿车正式在全国上市。2003年8月：“奇瑞旗云”上市、“奇瑞汽车工程研究院开工典礼”举行。2005年1月13日：与古巴古华雷升公司签订1100辆奇瑞轿车出口协议。2006年3月2日：奇瑞发动机首批出口美国。2006年3月28日：奇瑞第50万辆轿车下线。2006年12月：奇瑞06年累计出口突破5万辆，蝉联乘用车出口第一名。2007年1月10日：奇瑞位列中国最有价值商标500强第62位。2007年8月22日：奇瑞第100万辆汽车正式下线。2008年3月18日：奇瑞第100万台发动机下线。2008年3月24日：正式更名为“奇瑞汽车股份有限公司”。2009年3月19日：奇瑞中高端品牌发布。2010年4月17日：奇瑞CVT无级变速器下线并投产2010年3月26日：奇瑞第200万辆汽车下线。为了登上中国汽车业的顶峰，奇瑞坚持以发展壮大为基本导向，致力于使公司在产销规模、资产、利润、新产品开发等方面获得增长。首先，奇瑞在汽车市场上精耕细作，尤其是乘用车市场，通过市场渗透、市场开发、产品开发战略，奇瑞公司已经在中国轿车市场谋得一席之地。自2009年开始，奇瑞汽车建设了大连基地，主要以乘用车为主，覆盖东北区域和承担海外销售的任务；开封生产基地，主要以微车和轻型货车为主，立足中原，辐射全国；鄂尔多斯生产基地，该地区是SUV、皮卡等车型的最重要市场，占有全国20%以上的市场份额。在此过程中，奇瑞公司以汽车设计研发、发动机研发制造、零部件制造为相关多元化的重点，公司先后成立了若干子公司。公司也在不断增加投资项目（如表1），计划从奇瑞整体发展的角度，构建完善的自主制造及配套体系。表1：奇瑞公司投资计划（资料来源：奇瑞公司）分类项目数（项）计划总投资额截至2009年年末累计完成额2010年计划投资额2010年1—6月已投资额2011年计划投资额2012年计划投资额整车项目571,134,489593,704173,99734,086183,390183,397发动机项目25427,254127,88577,0826,335111,143111,144变速箱项目10161,82938,07134,36913,35244,69444,695研发、质保、试验项目12186,74439,90120,7089,04259,06759,068办公、后勤、福利项目1183,13031,89118,232949.4816,57016,437其他产业项目482,00157,32820,3907,1232,1002,182信息化项目236,4264,44213,8305023.399,8008,354公用辅助项目1855,3729,60429,3053,2548,9007,563合计13921,67,244902,826395,91479,165435,664432,840奇瑞公司从第一辆汽车下线到第200万辆，仅仅用了10年时间，发展和扩张速度之快令业内人士惊叹。2.2走自己的路，一条自主品牌之路中国汽车企业的快速发展是从与跨国汽车公司合资开始的。北京吉普汽车有限公司创立于1983年，是中国汽车行业第一家中外整车合资企业。随后，上海大众、广州标致、一汽大众等中外合资企业纷纷成立，推动了中国汽车产业的发展。同时，合资汽车企业的发展也给中国汽车制造企业带来先进技术、大量资金和优秀的管理人才。面对合资的种种好处，奇瑞却选择了自主品牌的道路。当时，奇瑞的选择面临很大的风险。2001年中国正式加入WTO，此时各行各业都在大喊“狼来了”。面对强大的国外竞争对手，国内企业感受到前所未有的压力。对于尚处于初步发展阶段的中国汽车企业，国外汽车企业的威胁显得更大。虽然，对于基础相对较弱的中国汽车产业给予了5年保护期，但2005年后，有关保护将放开，过渡期后如何对中国汽车产业进行保护，有关政策选择及制度安排还是个未知数。面对不利的大环境，奇瑞还是选择了自主品牌之路，而能够坚持这条道路的保证就是自主创新。奇瑞在一开始就想走自主品牌之路，并重点建设自主创新能力。提奇瑞的自主创新，就不得不提两个人——詹夏来、尹同跃。詹夏来是奇瑞公司的创始人之一，被认为是奇瑞的“奠基者”。曾兼任上汽集团汽车有限公司董事长，期间担任芜湖市副市长、市长、市委书记等党政职务。有人评价，詹夏来谋事深远，工作严谨，胸中颇有丘壑，他的气局远非当时一个芜湖小厂的眼光。这种战略眼光的最佳体现，是他为奇瑞公司挖来了一个具有同样的公司发展愿景的领导人——尹同跃。尹同跃（现任奇瑞公司董事长），安徽巢湖人，1983年毕业于安徽工学院（现为合肥工业大学）汽车制造专业，此后在一汽工作了12年多，期间赴德国、美国学习两年，加入奇瑞之前为一汽-大众汽车有限公司任总装车间主任兼物流科科长。尹同跃在媒体专访中强调，是芜湖市领导的真诚，是做中国自主品牌汽车的梦想，促使他踏入奇瑞公司筹建初期的“小草房”，尔后他又“忽悠”一批又一批有着同样理想的年轻人。尹同跃毫不避讳的坦言，他一次次的“破坏了”合资谈判项目，为的就是奇瑞能不受束缚地走自主品牌之路。很难想象，缺乏自主创新，没有核心技术的自主知识产权，仅通过购买别人的技术，甚至汽车构件，再加以装配，并挂上自己的标志的方式生产出的汽车能归为“自主品牌”之内。而奇瑞之所以被人津津乐道，或许主要来自它的自主创新，而且它的确做出了不少成绩。目前，奇瑞已建成以汽车工程研究总院、中央研究院、规划设计院、汽车试验技术中心为依托，与奇瑞协作的关键零部件企业和供应商协同，和国内大专院校、科研所等进行产、学、研联合开发的研发体系，并拥有一支6000余人的研发团队，掌握了一批整车开发和关键零部件的核心技术。公司通过自主创新，在TGDI涡轮增压缸内直喷技术、DVVT双可变气门正时技术、CVT无级变速器以及新能源等一大批国内尖端核心技术上获得突破，带动了全系产品的全面技术升级。奇瑞也成为我国首批“创新型企业”，“节能环保汽车技术平台建设”、“轿车整车自主开发系统的关键技术研究及其工程应用”二项目分别荣获国家科技进步奖一等奖、二等奖。截止2010年底，公司累计申报各项专利5552件，获得各项授权专利3672件，位居本土汽车企业第一位。研发的高投入带给奇瑞的并不总是荣誉与成就，反思与疑问随之而来。一位业内人士曾对奇瑞旗下一款中低端车这样评价，“与同级别产品相比，奇瑞车配置高，但价格并没上去，对产品附加值或多或少是一种浪费，而且，如果改款、升级，配置还要怎么加呢？”面对质疑，尹同跃有着自己的看法：“很多人对奇瑞的研发投入和技术创新有误解，认为奇瑞是一家只单纯追求新技术的企业。技术创新一定要搞，关键是如何理解创新。奇瑞未来关键是要解决整合创新，什么是整合创新？有了最好的发动机、变速器、相关总成就一定能造出最好的车么？适合产品需要、满足技术需求、符合市场规律的整合产品才是好产品。”尹同跃认为“整合创新”本身蕴含了两个意义。一是不满足于技术创新和研发，同时要兼顾产品适用和市场需求，避免“技术过剩”：二是整合必然求助于管理，管理创新是未来避免短板的关键。由此可见，技术创新在这位老总心中的地位和分量。3.渐行渐远，驶入深水区目前，全球最大的11家跨国汽车公司都已进入中国，全球最大的50家汽车零部件企业绝大多数在中国投资设厂。中国汽车市场的国内竞争已经演变为国际化竞争。特别是在增长最快的轿车领域，中级以上轿车的竞争主要在各大跨国汽车巨头之间展开。于此同时，经过十几年的快速发展，奇瑞公司已经壮大成一家国有大型企业，开始试足深水区。3.1中国汽车市场格局汽车产业快速发展。虽然2008年受国际金融危机向实体经济蔓延的影响，中国汽车市场陷入低迷，全年汽车产销量分别为934.51万辆和938.05万辆，同比增长5.21%和6.70%，自1999年以来增速首次回落至10%以下。与此同时，中国政府先后出台了降低小排量汽车购置税、汽车下乡补贴、以旧换新等扶持政策，自2009年3月份起，二三线城市和农村市场需求强劲释放，小排量轿车和微型客车行业充分受益于政策刺激，拉动乘用车销量爆发式增长，带动全年产销均超过千万辆。根据汽车工业协会统计，2009年国内汽车产销分别完成1,379.10万辆和1,364.48万辆，同比分别增长47.57%和45.46%，中国汽车产销量已超过美国成为全球第一。根据汽车工业协会预测，2010年国家对于汽车工业的支持从根本上没有改变，全年汽车产量增速在10%左右，有望达到1,500万辆。图2:2000-2009年中国汽车销量走势乘用车成为主要销售增长点。2003～2009年，乘用车的市场增长速度总体快于整车增长速度。据中国汽车工业协会统计，2009年，乘用车产销分别完成1,038.38万辆和1,033.13万辆，同比分别增长54.11%和52.93%，分别高于整体汽车产销增长速度6.54和7.47个百分点。其中轿车是主要推动力，2008年占整体汽车市场销量的比例增至54.77%。从乘用车排量分布来看，由于燃油经济性等原因，中国乘用车的主要品种中，中档小排量最受消费者欢迎。2008年，1升<排量≤1.6升系列乘用车品种占据最大比例，该系列产量占乘用车总量的50%以上，也是增长最快的车型，同比增长14.94%，远高于同期的汽车产销增长率。图3：乘用车产品产量按排量分布自主品牌汽车竞争力不断增强。2006年以来，国内轿车自主品牌所占市场份额稳步增长，与合资品牌销量相比差距有所缩小。2009年，在国家政策对小排量汽车消费的有利刺激下，国内自主品牌受益最大，中国自主品牌轿车销量已达221.73万辆，占轿车销售总量的29.67%，所占比例有较快提升，如图4所示。图4：中国自主品牌轿车市场占有率我国汽车产业动向。首先，从长期来看，汽车市场发展空间广阔。截至2009年底，全国机动车保有量为1.866亿辆，机动车保有量呈快速增长趋势，但千人机动车保有量仍远低于国际平均水平，发展空间巨大。其次，产业集中度将提高。面对产能过剩制约我国汽车工业持续发展的问题，国家出台了一系列产业政策进行调整和改革。中国政府在2009年的汽车产业振兴规划中明确提出，通过兼并重组，形成2～3家产销规模超过200万辆的大型汽车企业集团，4～5家产销规模超过100万辆的汽车企业集团，产销规模占市场份额90%以上的汽车企业集团数量由目前的14家减少到10家以内。最后，节能型汽车将成为大趋势。在小排量汽车生产和消费方面，2006年以来国家相继出台了实质性的鼓励政策，对小排量乘用车在车辆购置税、消费税方面给予减免；并开征燃油税，抑制高能耗、大排量车型的消费。上述政策的出台，对汽车消费结构的改善具有很强的引导作用，将刺激小排量的经济型轿车消费增长。3.2奇瑞渐入深水区根据中国汽车工业协会的统计，2009年，销量排名前十位的汽车生产企业依次是上汽、一汽、东风、长安、北汽、广汽、奇瑞、比亚迪、华晨和吉利。2009年上述10家集团企业合计销售汽车1189.33万辆，占汽车销售总量的87.16%。图5：2009年汽车企业销售前十名据中国汽车工业协会统计，2009年乘用车销量排名前十位企业依次为：上汽通用五菱、上海大众、上海通用、一汽大众、北京现代、东风日产、重庆长安、奇瑞汽车、比亚迪和一汽丰田，上述十家企业2009年共销售乘用车605.64万辆，占乘用车销售总量的58.62%。在2009年之前，奇瑞公司的产品一直被定位在中低端市场。这与公司前期一直遵循的低成本扩张战略密切相关。价格是市场定位的主要工具，特别是汽车这样的高技术含量耐用消费品，消费者并不能了解其内部结构和质量状况，对产品档次的认识主要通过生产厂家、品牌、价格等外部信息。从表2中可以看到，奇瑞产品的市场定价在10万元左右，在众多产品系列中有6款车的定价区间跨过10万元，其它10款车的定价区间皆在10万以内，其中QQ3的最低售价仅为3.08万元。从2009年的市场销售情况来看，奇瑞销售靠前的产品的定价基本是在5万元左右。为了打开中高端市场，2010正式推出瑞麒系列汽车，瑞麒G5最高定价为17.98万元。表2：奇瑞公司2009年主要车型及销售情况车型售价销量备注东方之子8.18-10.882,785—威麟V510.98-14.488,257—风云25.28-6.1811,174—开瑞系列3.48-6.2833,816—奇瑞A14.58-5.6815,0582005年小型车销量第九位奇瑞A37.48-10.2859,235—奇瑞A55.58-9.3870,630—奇瑞QQ33.08-5.08142,0652009年小型车销量第一位奇瑞QQ63.98-5.4826,488—奇瑞QQme5.50-6.901,350—旗云系列4.98-5.5865,023—瑞虎8.48-12.3845,9662009年SUV销量排名第七位瑞麟M13.88-6.9815,4612009年小型车销量第八位瑞麟X15.58-6.682,995—瑞麟G514.28-17.982010年正式上市威麟X515.98-15.982010年正式上市合计500,303—奇瑞的市场地位。一是市场占有率：经过十几年的市场打拼，奇瑞公司的市场占有率在呈现波动上升趋势，如表3所示。二是汽车销售量：自2005年到2009年，奇瑞乘用车销售在国内厂家排名中始终处于前7名，其中2006年和2007年，其乘用车销售量排名列到第4位，分别售出了30万余台和38万余台。三是自主品牌汽车的销售量排名：2007、2008、2009年奇瑞汽车连续3年销量排名第一，销量大幅领先，如图6所示。四是出口方面：奇瑞公司连续7年获得中国乘用车出口量冠军，出口量远超其它公司。表3：乘用车市场奇瑞汽车占有率变化年份200120022003200420052006200720082009市场占有率3.4%4.0%4.0%3.5%6.0%7.2%7.2%6.3%5.9%图6：自主品牌汽车销量综上所述，奇瑞公司在中国汽车行业已经形成了一股不容小觑的力量，在自主品牌汽车企业中建立了一定的领先优势。市场定位方面，主要集中在中低端市场。近几年奇瑞公司的发展势头不减，企业规模不断扩张，新产品系列不断推向市场，在发展主业的同时，也在向相关行业和金融业发展,为逐步进入中高端市场集聚力量，开始试足深水区。其实，随着合资企业向中低端市场渗透和各大自主品牌企业挤入中低端市场，中低端市场的利润被进一步摊薄，生存空间逐步恶化，这样的市场格局，也迫使奇瑞公司走向“深水区”。4.深谋远虑，开拓“蓝海”4.1外部环境奇瑞生长在外部环境快速变化的年代，机遇很多，同时也面临着诸多挑战。最近的事例是2008年的全球性金融危机，全球的汽车公司都面临着巨大威胁，很多公司没能逃脱亏损的厄运，纷纷抛售亏损和盈利能力差的业务单元。金融危机之后，尹同跃和他的团队不得不重新认识所面对的市场。4.1.1经济发展总体势头良好，但充满变数随着2009年的GDP增速“保8”的任务顺利完成，总体经济走势趋稳（如图1所示）。社会经济结构方面，经济产业结构升级进一步加强，我国逐步从工业化初期向中后期发展，其中汽车产业是重点发展的对象之一，国家将逐步加大对汽车产业的投入，拉动整个产业链向更高端发展。经济体制方面，随着市场经济体制改革的深入推进，市场竞争将逐步规范化、有序化，企业面对的总体市场环境得到逐步改善，有利于企业更加准确的预测未来的市场格局及其发展趋势。随着经济的发展，我国城镇人均收入水平也在不断提高，2000年为6316.81元，到2009年增加到18858元。消费水平也在逐步提高，城镇居民消费汽车产品已经成为发展趋势。图7:1991-2009年中国GDP增长率对于汽车产业，宏观经济形势也存不利的一面，首先，人民币持续面对升值压力。随着国际上对人民币升值压力逐步加大，汽车出口的价格竞争优势将逐步下降，对于开始选择“走出去”战略的奇瑞公司来说，将面对丧失价格优势的威胁。另一方面，人民币升值将节约国际采购成本，有利于扩大国际采购，在更大范围内配置资源。但是对于“国际化”战略尚处在起步期，出口多于进口的公司来说，人民币升值带来更多的是负面效应。其次，金融体制不完善，服务创新不足。我国目前消费者大部分是现款购车，而发达国家有近七成是靠信贷方式出售汽车产品，我国的比例不足两成。汽车金融公司和国内金融机构的汽车信贷发展缓慢，一方面，由于国内个人信用制度的不完善，金融单位的坏账比例过高，这抑制了金融单位的授信动力。另一方面，当前汽车金融公司多为外资和合资企业，这使得本土汽车企业在这个领域又处于不利的落后位置。最后，虽然我国居民的人均收入逐年增加，但社会保障体系建设不完善，抑制了消费者汽车产品的消费能力。加之城乡收入差距巨大，开启广大的农村市场尚需时日。4.1.2国家出台多项扶持政策，汽车产业快速发展（1）国家产业政策的支持。2004年国家出台了重要的汽车产业指导政策，《汽车产业发展政策》的标志性改变在于强调了自主开发、自主品牌和自主知识产权的重要性，初步认识到了引进外来技术只是产业发展过渡期的暂时手段。在随后发布的《汽车产品回收利用技术政策》(2006年2月)、《汽车工业结构调整意见》(2006年12月)、《新能源汽车生产准入管理规则》(2007年11月)等相应政策中，也对汽车产业技术发展做出了明确的规定和导向。但理论界认为这些政策共同的、最主要的缺陷都在于：政府在制定新技术标准的同时，却并没有对基础性的、公共性的技术创新和研发提供相应的政策支持，比如，具体的财政或金融政策方面的配套政策等等。为适应汽车产业日新月异发展变化的需要，加之2008年全球金融危机爆发的影响，国务院于2009年3月发布了《汽车产业调整和振兴计划》，并提出了优化汽车消费环境的重要性，并把培育汽车消费市场作为产业振兴的八大任务之首。总体来说，我国的相关政策有利于汽车产业的发展。（2）自主创新的国家战略。在十一五规划中自主创新做为国家战略提出，为中国汽车产业的发展指明了方向。改革开放以来，合资和引进使中国汽车产业大开眼界。通过消化和吸收，在产品档次、生产管理水平、设备改进、人才培养等方面都有了大幅度的提高，积累和掌握了一些与世界汽车制造水平同步或者接近的经验。奇瑞公司将“自主创新”作为发展战略的核心和实现超常规发展的动力之源。国家鼓励自主创新的各项政策倾斜必将有利于奇瑞公司的下一步发展。（3）公路等公共设施的建设是国家投入重点。十一五规划国家提出投入1000亿加快农村公路建设，十一五末基本实现全国所有乡镇、东中部所有具备条件的建制村通沥青路或水泥路，西部地区基本实现具备条件的建制村通公路。并且重点建设国家高速公路网，基本形成国家高速公路网骨架。各等级公路网发展和完善必将促进汽车市场的扩大。4.1.3汽车走进普通家庭，消费者面对多种选择我国人口众多，经过几十年经济发展，处在社会层次中层的群体不断增加，据2008年相关研究指出，中层群体占全国人口的12.1%，占城市人口的25.4%。随着他们收入的不断增加，腰包鼓起来的家庭，已将汽车消费作为热门话题，汽车慢慢的走进普通家庭。伴随着中国城市化进程的加快，城市也在快速的扩张，人们的生活方式也在发生着变化，尤其是出行方式，私家车已经成为很多上班族优先选择。在选择汽车品牌时，安全、价格、质量成为消费者关注的焦点，在性价比相当时，消费者的一些个人观念引导着消费者的购买决策，例如，支持民族品牌。在中国汽车市场，消费者在合资品牌和自主品牌间面临着多种选择。就我国自主品牌的小汽车而言，主要集中在中低端市场，而合资品牌的主要市场是利润率更高的中高端市场。自主品牌利用价格优势和“民族牌”进入合资企业控制力相对较弱的中低端市场，得到了快速发展。当前，很多自主品牌汽车公司将目标市场定位在中高端市场，但在与跨国汽车公司在设计、质量、品牌影响力尚存较大差距的情况下，仅靠价格优势和“民族牌”还能赢得消费者的青睐吗？4.1.4新技术引导汽车业发展，而知识产权之争不断汽车产品更新换代加快，对人们的生活的影响日益加深，其他高新技术的不断应用，热点不断涌现。同时我们也要看到传统汽车技术存在很大的集成空间。例如，汽车燃油动力的大部分被浪费掉，并没能转化为动力。但从长远来看，汽车正转向高科技的产业，新能源、新材料、新技术、新工艺的大量应用使汽车产业将发生脱胎换骨的变化，稀土合金、电子导航和自动化控制等的应用，以及混合动力汽车等的出现给中国汽车企业的自主创新带来了更多的机遇。目前中国汽车行业的技术方面也存在一些问题。（1）资金投入不足，研发能力弱，核心技术缺乏。汽车工业产品开发投入少，手段落后，数据积累少，有经验的开发人才匮乏，尚未形成高水平的产品开发体系。投入总量与国外差距更大，以致汽车产品品种少，技术水平落后，不能很好满足市场需求。零部件工业同样缺少具有国际竞争力的产品。（2）技术标准问题。由于中国企业研发能力较弱，作为后来开发者，牵涉到诸多的专利问题。针对政府制订的混合动力车标准，也被认为过多地参考了丰田的标准，不利于本国混合动力车的发展。事实证明，即使外观设计也必须是在核心技术能力掌握的前提下。丰田就曾对中国多家企业提出外观专利侵权诉讼。4.2内部优势4.2.1产品创新优势奇瑞公司产品创新优势主要体现在产品性价比上。作为一个生产制造型的企业，其最大的竞争优势应该体现在其产品的性能价格比。以“新旗云”系列为例，目前市场售价在5-8万元左右，相当于国内同档次产品售价的7-12万元的40%-67%。国外与奇瑞轿车同档次产品在其本国市场售价为1.6-1.9万美元，按现行关税税后计算，售价13.3-15.8万元人民币，因此，奇瑞车与国内外同档次产品相比，无论是现在，还是将来与国际接轨，在性价比上都具有一定的竞争优势。奇瑞A5是一款排放达到国IV标准、节油性能较为出色的车型。该车拥有自主知识产权的ACTECO直列4缸发动机，曾经在由消费者参加的奇瑞A5节油大赛中创造出百公里油耗4.565L的优异成绩。公司新车开发频率国内领先，每年均会推出新车型。08年9月底公司推出第二款全球车A3，全车以N-CAP五星为设计导入，首次在同级车中搭载了ESP、六安全气囊等安全配备，成为中国第三代家庭轿车的代表作之一。公司在原有品种上，还加强了系列开发，对“新旗云”、“瑞虎”、“东方之子”进行了系列开发，使之更加贴近市场。4.2.2技术创新优势奇瑞公司确立了自主创新的发展战略，逐步培养和形成了较强的自主研发能力。奇瑞公司从成立开始，就一直进行自主知识产权的汽车及其关键零部件产品与技术的开发。实行“委托开发、联合开发、自主开发”三步走的开发战略。经过10年的积累，已经拥有自主的发动机、变速箱、车身、汽车电子等核心零部件的产品开发技术，具备了持续开发所必须的知识产权，产品已实现“生产一代、开发一代、储备一代、预研一代”的良性发展。经过“十·五”期间的自主创新能力建设，已建成试验技术中心，设有造型室、发动机试验室、变速箱试验室、整车试验室和试验试制车间，并建有可以完成欧III排放的环境试验舱。在技术标准上，奇瑞公司主要采取国内汽车行业合资企业的标准和在台湾比较流行的日本标准；在零部件的开发与配套上，尽可能采取模块式供货及等效认可原则；另外，在产品开发上，充分利用国内外研究所和科研机构，加快产品升级换代速度，如奇瑞公司与清华大学建立厂校合作新模式。4.2.3质量管理优势首先，相对于国内其它自主品牌汽车企业，奇瑞公司具备较强的学习创新能力和经营管理能力，高级管理层多年来保持稳定，经营风格稳健，工作作风务实。第二，奇瑞公司已通过ISO9001质量体系管理、ISO14001环境体系认证，确立了完善的质量管理体系和销售服务体系，品牌知名度和企业形象提升较快。第三，在国家技术监督局的突击检查中，奇瑞公司全部质量指标符合并优于国家标准，由于质量工作扎实有效，奇瑞公司先后荣获“全国质量工作先进集体，中国12315质量信用AAA等级”称号。2006年“奇瑞”被认定为“中国驰名商标”。4.2.4融资优势奇瑞公司一直以来与各金融机构建立了长期友好的合作关系，在当前现实的中国信贷市场，相对于其它的民营汽车企业，奇瑞公司有着不可否认的融资优势。截至2010年3月末，各家银行给予奇瑞公司的授信总额为541.41亿元人民币，其中383.14亿元人民币授信额度未使用。奇瑞公司可以同时从银行间债券市场、资本市场等多种渠道进行直接融资。4.3面临的问题4.3.1总体战略规划不清晰，缺少整体把握奇瑞公司存在清晰的战略思想，这也是奇瑞公司在创业阶段就不断把握住重要的市场机遇，面临市场、政策挑战时一次次化险为夷、绝处逢生的核心优势。当然，公司内部人员也透露公司的战略规划主要由以尹同跃为核心的极少数高级管理人员掌握，尚未公布成型的战略规划文本。公司目前的战略规划部也是有名无实，其主要工作大量体现为：科技管理、政府项目公关等若干与战略规划不甚相关的工作，最相关的工作是项目立项可行性研究。公司高层没有授权，战略规划部门无法履行战略规划的职能，各部门制定的相关政策，如人力资源部的人员招聘计划、研发部门的立项、销售部门的市场规划都处于各自独立解决的阶段。2009年前后，奇瑞公司内部其实是由经管会执行战略规划职能，但由于缺乏专业人员的谋划、测算和研究，导致战略规划作用无法发挥。4.3.2组织结构日趋复杂，业务流程冗长由于快速发展，近年来奇瑞公司组织结构变动较大，并且存在因人设岗现象，部门设置上缺乏统一规划。尽管人力资源部不断对部门设置行使审核职责，但这种审核是形式审核，实质审核很难做得到。此外，部门设置后，因进一步细分职能科室，冲击了原有的业务流程规划，造成多数业务流程都需要首先在部级单位横向流动，再在部门内部纵向流动，造成了业务流程冗长、运行效率低、协调困难。与此同时，领导分工导致组织无序膨胀。各领导分工业务单位后立足将分管领域“做强做大”的考虑，在公司整体无清晰战略规划的前提下，各部级单位竞相发展，一方面存在“赛马”式发展的好处，但同时也带来了对公司有限资金、项目资源的争夺和部级单位协调问题的大量增加。领导分工交叉导致协调问题增加。2009年之前，研发部门存在三位分管领导、销售两位、采购两位，并且由于公司采取价值链划段管理，上下游部门成为内部客户关系，配合公司质量责任“问责制”和“SBU”考核制度，价值链的不同环节本身是紧密相关的业务单位，互相扯皮、推诿现象的存在必然出现，同时必要的资源共享、信息共享和关键员工的流动很难做得到。4.3.3管理能力与扩张速度脱节对于汽车行业来说，向市场提供的产品是公司经营管理和战略管理水平的最终体现。但随着组织机构和市场的不断扩张，奇瑞公司出现了管理能力与扩张速度脱节的现象，问题主要表现在产品管理和项目管理方面。（1）在产品管理方面，主要是立项研发、生产制造和物流采购等。在立项研发方面。第一，公司的研发项目立项缺乏科学的可行性研究过程，存在机会主义的立项倾向，多数根据经验和上级领导安排进行新产品研发立项。并在研发过程中一味强调时间因素，缺少精品意识。第二，立项研发数目庞大，单项时间控制较紧，因此项目完成质量较差。此类研发很难出现“精品”车型，如果研发项目立项数量还是维持这样的级别，研发业务流程效率很难得到提升。第三，创新主导，改型较少，导致技术积累的稳定性不足。公司以往成立“商改中心”，但后来撤销后，对既有车型的设计、质量改进无专人负责，品质提升很难响应市场需求。在生产制造方面。奇瑞公司学习丰田制造模式，从以产定销，向订单拉动生产的方式转型。但由于运作管理能力不足，计划变动非常大，影响成本控制和人员配置、零部件采购和库存等。另外，公司对质量问题缺乏整合性的考虑和优化，设计环节的问题根本无从考证，质量控制的事前控制和事中控制履责不足。在采购物流方面。据公司内部人士反应，紧急采购占据很多工作时间，一部分原因是部门协调和计划不充分导致本应走正常程序的走紧急程序，而公司对采购额不设限导致各部门进行储备性采购。另外，公司的大物流体系、大采购体系尚未建立。当时在奇瑞公司，这些工作分散在各个部门划段管理，无人对采购规划和物流规划进行整体谋划，导致采购部门经常为了生产问题顺利推进与物流部门协调。（2）项目管理问题。奇瑞公司有大量研发项目的存在，但项目管理在公司扩张进程中愈发难以掌控。当时奇瑞公司的各类项目实施“项目总监负责制”，项目总监将分布在各个部门的人员组成工作团队共同解决特定项目的实施全程，从管理项目的类型看，还是研发项目作为主导。而项目总监一般为兼职，调度本部门资源相对顺畅，调度外单位资源涉及部级单位间的协调相对比较困难。同时由于各类技术人员的管理权限还在其部门负责人手中，项目总监对项目团队的考核、过程管理都存在一定问题。另外，研发项目管理缺乏过程控制，具体说是项目质量的控制，各项目负责人都在“赶工”，上下环节之间缺乏质量把关机制，由于相互之间缺乏沟通和专业知识，各部门都是急匆匆将输出数据转交，无人对最终产品负责。同时，由于基层员工缺乏成熟的能力，关键项目还是靠关键员工，而个人知识和经验没有上升到公司层面，因此在关键岗位人员离岗后，组织没有保留相应的知识沉淀，导致后继者工作难以开展。4.3.4市场定位狭窄，品牌建设能力尚需提高截止2009年奇瑞公司拥有16个系列的汽车产品，其中有2个系列到2010年才上市。这些产品的市场定位如表4所示。可见奇瑞公司在2009年以前基本上是在中低端市场打拼，市场空间狭窄。中高端产品的缺失，使得奇瑞公司无法进入相对利润更高的中高端、高端市场。表4：奇瑞产品市场定位产品系列车型市场定位09年销量（单位：台）奇瑞QQ系列小型车低端市场169，903奇瑞A1、A3、A5、旗云、风云2紧凑型轿车中低端市场221,120开瑞品牌系列微型车低端市场33,816瑞麒M1、X1轿车低端市场18,456东方之子、威麟V5轿车，MPV等商务车中端市场11，042在自主品牌企业内，奇瑞品牌已经具备了一定影响力，但与大的汽车生产商相比，其品牌定位深度显得不足。有业务人士指出：奇瑞仅从质量、用途、价格等方面进行较为原始的品牌定位，没有从消费者的角度出发，给予更深层次的心理和情感定位，而且品牌的内涵挖掘不够。例如，奇瑞公司官网上对瑞麒品牌的诠释。瑞麒品牌品牌源起：在东方文化的孕育中诞生，却传承了西方工业技术的先进理念；在传统文化的土壤中成长，却渗透了国际汽车制造的创新基因；在民族工业的打造中勃发，却汲取了世界顶级汽车制造工艺的精髓；在历经十年的沉淀中超越，却书写了堪比欧洲汽车百年历史的经典传奇；瑞麒，用精益的品质诠释着属于自己的精致内涵，用高贵的产品为全世界“成功的驾驭者”馈赠属与（应当为“于”字，为了保持原文，未加改变）他们的尊贵体验。品牌内涵：责任（Responsible）；智慧（Intelligence）；国际化（international）；创新（Creative）；高科技（Hi-technology）。品牌定位：一个以高标准精心打造的中高端乘用车品牌，始终将“远见、敢为、成功”的核心价值深深植入品牌基因之中。秉承“Engine&Drivers"的品牌理念，瑞麒将自己定位为“成功的驾驭者”这一充分彰显实力和信心的角色，注定为成功者以及渴望成功的人所青睐。同样，瑞麒以独具魅力的品牌名称Riich恰如其分地诠释了其产品独一无二的制造理念--充满责任感、遵循国际化标准、富有洞察力和创造力、拥有精湛技术。4.4“内与外”的哲学据新华网报道：2007年中国汽车市场呈现出发展格局国际化、市场增长持续化、行业竞争白热化和消费需求个性化四大趋势。时隔两年，在2009年上述趋势在中国汽车市场上表现的愈加明显。面对竞争日趋激烈的市场环境和复杂的公司实际情况，奇瑞在坚持自主品牌道路的同时，开始思索“内与外”的哲学。“无内不稳、无外不强”，这是尹同跃及其团队对内外关系的看法。4.4.1创新为本，组建“战斗舰群”面对庞大的国内市场，奇瑞显得兴奋而又无奈。兴奋的是中国汽车市场正在逐渐成为全球最大的汽车市场，发展潜力极大；无奈的是，各大跨国企业以合资或合作的形式进入并盘踞着利润率更高的中高端市场，并开始向中低端市场渗透，而以低端车起家的奇瑞很难打入中高端市场。加之近年来其它自主品牌汽车企业不断挤入中低端市场，例如浙江吉利、深圳比亚迪，而今，利润微薄的中低端市场的盈利空间进一步被压缩。面对国内市场的严峻形势，奇瑞以产品创新、技术创新为保障，在2009年开始组建“战斗舰群”，规划了四个汽车品牌：奇瑞、开瑞、瑞麒、威麟，并开发出不同的汽车产品类型。由此构成了奇瑞汽车高、中、低的品牌体系。产品涵盖微型车、紧凑型轿车、中级轿车、商务车、SUV等多个细分领域，形成了较为丰富的产品系列。奇瑞系列品牌：中低端乘用车、轿车；开瑞系列品牌：低端微型车；瑞麒品牌：中高端轿车；威麟品牌：中高端SUV及商务车。为了实施公司战略，同时也是要解决快速扩张中的组织结构复杂和业务流程问题，奇瑞对其组织架构也做出了重大调整，由原先的直线职能式结构，逐步向矩阵式结构转变，并成立了若干事业部、分公司（如图8所示）。据媒体报道，2010年奇瑞将继续对现行结构进行调整，实行事业部制，设旗云事业部、威麟事业部、动力总成事业部、开瑞事业部、乘用车制造事业部和国际事业部六大事业部。旗云汽车将从奇瑞品牌剥离，单独成为一个新的品牌和事业部门。奇瑞和瑞麒两个乘用车品牌未作事业部规划。各个事业部主要包括研发、生产、销售三大职能，将从产品规划、研发到实现销售，由各事业部独立运作，每个事业部直接对其产品和市场负责。奇瑞公司将给予事业部更多授权，并保持各自相对独立性，使其能够快速应对细分市场需求变化。图8：奇瑞组织结构图（截止2009年底）产品销量并不是奇瑞当前关注的唯一问题，品牌构建是另一个奇瑞要长期规划的重点。从目前的实际情况来看，多品牌的“战斗舰群”已经初步建成，但很难评价其综合战斗力。或许正像尹同跃所讲的那样：奇瑞公司才做了一年时间，就让大家觉得品牌是不是失败了，现在过早下结论都对品牌建设不了解，也带点急功近利的心态。4.4.2自主品牌，布局“国际战线”“无外不强”，扛着自主品牌的大旗，奇瑞逐步开拓国际市场，积极实施“走出去”战略，并成立了国际事业部。目前公司已经在11个国家和地区建成了生产基地，面向全球80多个国家和地区出口产品，汽车出口主要面向俄罗斯、乌克兰、埃及、乌拉圭、泰国、马来西亚、中东等国。在公司制定的“蓄势2008”、“布局2009”、“精耕2010”、“成长2011”、“发展2012”和“突破2013”的中期发展战略中，精耕2010－国际战略方面为：以基地辐射周边，优化网络能力。利用陆续投产的生产基地，形成向周边市场辐射的能力，抓住全球复苏的机遇，拓展销量，提高奇瑞公司产品在海外市场占有率。除了发展中国家市场，利用2009年成功登陆意大利市场带来的影响和信心，将其产品逐步打入欧美发达国家，为奇瑞公司实现打造自主国际名牌的战略目标打下良好的基础。了解奇瑞公司的人都知道，奇瑞是在一个偶然的机会中“走出去”的。一位叙利亚的汽车经销商看中了奇瑞的一款产品，开启了奇瑞的“走出去”战略之路。目前与其它自主品牌汽车产品相比，奇瑞汽车的出口量处于领先地位，而奇瑞公司的产品主要销往发展中国家，打入发达国家市场还是个艰巨的任务。5.“登峰”抑或是“远洋”在CCTV-2套《对话》栏目中主持人与时任奇瑞公司董事长的尹同跃有一段关于“南坡、北坡”的对话。主持人：在我们面前的是一幅画，是一座山，虽然它不太巍峨，但插着红旗的地方是每个人的目标。现在不妨将它看作最高的山峰，珠穆朗玛峰，海拔8848米。我们在南坡上看到很多的汽车人，他们走得不是特别的艰辛，因为他们可以找到海外的巨头，汽车巨头，走一条合资或者合作的发展道路，因为可以运用对方的资金、技术、先进的设备，甚至是最好的车型。尹先生好像选择的是相对来说比较难走一点的北坡。尹同跃：（频频点头）主持人：你觉得我的这种概括准确吗？尹同跃：非常准确。这个南坡我也走过，北坡我也走过。南坡我走过一段觉得没有意思。因为就是爬到山顶那不是红旗。那是别人的国旗。我们愿意从北坡爬，爬上去插的是中国的国旗。主持人：从97年奇瑞开始攀登的那一刻到今天七年过去了，现在的奇瑞你觉得在北坡上攀登到了一个什么样的位置？尹同跃：我觉得在四分之三的位置了。主持人：我们给你一个“小奇瑞”（小汽车模型），你把它定位在奇瑞今天的高度上。尹同跃：（接过汽车模型，摆放在图板上）主持人：那么高呀！？尹同跃：是这样。在该栏节目中，主持人提到：南坡、北坡之争由来已久，而且各方观点不一。现场的嘉宾也指出，不管走合资之路的南坡还是走自主品牌的北坡，只要处理得法都能获得成功。嘉宾也特别强调了走南坡的合资公司由于只能充当跨国公司战略中的一颗棋子，并不能介入到产品开发、设计、制造的整个过程，从长期角度来看，在国产汽车领域，自主品牌汽车企业将赶超合资汽车企业，而且领先差距将进一步扩大。正如一位嘉宾在节目中指出的那样，不管是南坡还北坡，最终的目标是要登上山顶。如何登上这座高峰，奇瑞人还有一段路程要走。如果将博取中国汽车市场的主导地位看作“攀登高峰”，那么或许可以将开拓国际市场比喻成“远洋出海”。中国自主品牌汽车企业早就发觉到国际汽车市场的巨大空间，并通过各种方式进军国际市场，最近的实例是吉利全资收购了沃尔沃。正如我们所看到的，奇瑞也在不断开拓国际市场空间，但如何在国内和国际市场投入之间加以权衡，怎样将“无内不稳、无外不强”这个观点性的语句，同企业的经营战略和管理实践相结合，是尹同跃和他的团队不得不思考的问题。（案例正文字数：16604）TheWayofInnovation:acasefromCheryAbstract:90soflastcentury,theatmosphereofstatepolicyontheautoenterprisessettingupisstrict.Meanwhile,inWuhu,amainlandcity,wherethebaseofautomobileindustryisveryweak,acompanythat,nowadays,hadbecomeanimportantforceinChinaautomobileindustrywassetup——namedChery.Sincethedateoftheestablishment,Cheryadheredtoindependentinnovationstrategy,tookthelow-costexpansionpath,andthecompanydevelopedrapidly.However,therapidlychangingmarketcompetitionandtheincreasingcomplexityoforganizationalstructuresandbusinessprocessesmadeinitialstrategiesoflow-costexpansionnolongermeetthecompany'sfuturedevelopmentneeds.Facingonvariousenvironmentalchanges,in2009,Cheryhasmadesignificantadjustmentsonstrategic.ByreviewingdevelopmentprocessofChery,analyzingitsinternalandexternalenvironmentandadvantagesandproblemsfaced,thiscaseleadtosparkthestrategicthinkingfortheenterprisesthatareintheperiodofrapidgrowth.Keywords:CheryAutomobile;independentinnovation;growthstrategy;differentiationstrategy

案例使用说明一、教学目的与用途1、本案例主要适用于MBA的战略管理等课程,也可用于其他工商管理类别的课程教学和管理培训。2、本案例教学目的在于通过描述奇瑞公司的成长历程及其发展过程中的战略转变，揭示该公司在快速发展过程中面临的战略问题，并通过分析奇瑞公司的战略举措，为大型公司的战略管理提供一些可供借鉴的解决思路和具体方法。二、启发思考题1、分析产业环境与公司发展之间的关系，以及使奇瑞公司成功发展的关键因素。2、奇瑞公司始终坚持自主创新，根据案例材料分析奇瑞的自主创新战略与公司可持续发展之间的关系。3、结合材料，并通过扩展阅读，分析奇瑞公司面临的战略环境和竞争环境现状，讨论奇瑞原先遵循的低成本扩张战略是否适应当前的竞争形势及未来的发展需要？4、关于“南坡”、“北坡”，两个中国汽车企业发展的不同路线，你认为孰优孰劣？为什么？5、当前一些自主品牌汽车企业纷纷制定“走出去”战略，但“走出去”的路径各有不同，你认为有哪些可以采用的国际化路径？奇瑞适合于走哪条道路？为什么？三、分析思路教师可以根据教学目标（目的）灵活使用本案例。在此给出本案例的分析思路，仅供参考。1、产业环境对新企业设立影响很大。由于产业集聚效应的存在，有一定产业基础的区域，各种经营资源齐备（如专业人才、供应商、专业化市场、专业信息、配套产品和产业、公共物品和基础设施等），有利于新企业的设立和成长。但在影响企业设立的各种因素中，并不只有经济要素，政策要素起到至关重要的作用。在经营实践中，定性化战略环境分析仅能得出类似于“有利与不利”结论，而对各要素的重要程度，即对结果变量影响的权重，往往没能深入分析。因此，需要引导人们用定量化的思维方式评估各种变量对经营活动的影响，并找出其中最重要的影响因素。同时，考虑到奇瑞公司成立时的特殊环境，权变的思维方式，应当被引入到案例分析中。2、企业想要保持旺盛的生命力，需要识别出并培育自己的核心竞争力，创造出相对于竞争对手的优势，保持可持续发展的态势。而自主创新战略的实施与企业核心竞争力的培育间有着密切的关系，如何在两者之间形成良性互动，既通过适度创新打造核心竞争力，又避免过度创新造成的资源浪费，损害企业竞争力，是选择自主创新战略企业亟需应对的问题。3、企业不是孤立存在的，它的生存和发展总是因其周边环境的转变而受到影响或制约。战略环境分析是战略管理循环中的第一步，战略管理要从战略环境分析。战略环境的分析包括三大类：一般宏观环境分析；行业环境分析；经营环境或竞争环境分析。运用成熟的战略环境分析工具（PEST、SWOT、波特五力模型、战略群组等）分析奇瑞公司面对的战略环境，并根据分析结果，诊断现行战略的可行性。4、“南坡”走的是一条合资或合作发展的道路，“北坡”走的是一条自主创新道路，两条路线各有优劣，对这些优劣评估与权衡，部分地体现出企业及其领导核心秉持的核心价值观，影响企业对其使命的陈述，最终决定了企业战略的制定。如何将领导（或领导团队）的自我实现需要，在一定的内外环境中，与企业的经营管理在战略的层面有机的融合到一处，是企业及其利益相关者关注的重点之一。5、随着所在市场的逐步饱和，大企业选择“走出去”已经成为一种趋势，企业在国际化过程中也实现了比较优势在区际间的流动。国际化战略既有方式的不同，也有阶段性特点。选择怎样的国际化路径，需要依据企业实际能力和目标国的市场状况等情况而定。四、理论依据与分析1、战略环境。战略环境分析是指对企业所处的内外部竞争环境分析，以发现企业的核心竞争力，明确企业的发展方向、途径。战略环境分析是战略管理过程的第一个环节，也是制定战略的开端。战略环境分析包括外部环境分析和内部环境分析。其中，外部环境分析包括企业所处的政治法律环境、经济环境、技术环境、社会文化环境等内容，而企业的内部条件分析包括技术素质、经营素质、人员素质、管理素质、财务素质等方面。2、成长型战略。该战略是以发展壮大企业