企业风险管理及内部控制制度框架

企业风险管理及

内部控制制度框架——顾问编辑：胡少科老师主

要

内

容☆中国企业面临的挑战；☆风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其

重要性；☆风险管理的概念与思路；☆内部控制与业务流程重组；☆内部控制实务。授

课

目

标

☆风险管理的概念和思路；☆实施风险管理与内部控制制度需要考虑的关

键因素；☆风险管理与内部控制制度关键因素的系统性

及相关性。协助大家了解风险管理与内部控制制度的框架：一、中国企业面临的挑战电子商务虚拟组织数字化集成知识经济信息高速公路...正在改变整个商业世界合并与收购WTO/全球化世界经济的发展趋势－表面现象迅速的逐步的改

进:改进流程新的管理软件重

组：合并、分立战略联盟重新定位:综合成本管理综合质量管理变

革:价值链重新设计企业文化重新定位速度战术上的战略上的程度世界经济的发展趋势－转变动力目前在中国企业里观察到一些现象☆上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造

成企业为达到指标而不顾国家的整体利益，企业领导精力集中于

向政府争取和利用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管

理的完善。☆成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍

等，而真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企

业经济效益严重滑坡。☆企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部

关系裙带风严重。☆尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通

环境，经常会议结束问题照旧。☆老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。战略定位不明:企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法

组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力；组织架构紊乱:组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提

升资源；业务流程松散:业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共

享机制，无法为企业创造附加价值；激励机制不足:缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才

的成长落后于企业的发展；信息技术缺乏:信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以

为企业提供决策支持；资金管理低效:企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成

资金运用的低效率。这些现象的背后原因表现在

……中国企业转型所面临的挑战★员工观念落后，难以接受新的管理理念；★大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和

不适应与国际接轨的管理运作方式；★企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触；★员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定

的顾虑；★企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对

打破现有的运作体系有疑虑；★管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全

面贯彻及实施情况的及时和准确反馈。企业当当务之之急－全方位位完善善运作作架构构☆如何拟拟定一一个企企业经经营战战略、、组织织架构构、业业务流流程、、信息息系统统、绩绩效考核等等多方方面紧紧密配配合的的整体体方案案；☆如何根根据企企业的的战略略来重重整业业务流流程和和组织织架构构，以以企业业资源源系统统为龙头来来建立立内部部信息息共享享；☆如何有有效地地运用用管理理信息息系统统来配配合绩绩效评评估体体系的的设立立；☆如何在在转变变员工工观念念的基基础上上提高高其素素质及及整个个团队队的技技能，，以求求与国际水水平接接轨。二、风风险管管理与内部控控制在企业管管理中中的地地位及及重要要性企业管管理的的整体体框架架☆企业未未来的的转型型策略略必须须在确确认自自身战战略目目标的的基础础上，，对组组织架架构、、业务务流程、、以及及业绩绩评估估三个个元素素进行行整合合，并并取得得信息息技术术的充充分配配合与与支持持，才能全全面提提升管管理水水平。。☆组织架架构及及业绩绩评估估中最最主要要的就就是人的因因素。经营营战战略略信息息技技术术业绩绩评评估估业务务流流程程组织织架架构构环环市场境境业行经营营战战略略信息息技技术术业绩绩评评估估业务务流流程程组织织架架构构环环市场境境业行企业管管理－－以经经营战战略为为先导导企业在在面临临外部部市场场环境境和行行业竞竞争的的压力力时，，首先先需要要调整整的是是其经营战战略，，以适适应市市场的的变迁迁。整体解解决方方案以以经营营战略略为先先导☆寻求企企业潜潜在的的商业业机会会及威威胁，，探讨讨企业业未来来发展展目标标和方方向。。☆确定企企业必必须具具备的的竞争争力，，明确确企业业的共共同愿愿景并并拟定定具有有综合合性及可行行性的的行动动计划划。将来客户目前产品市场渗渗透多样化化产品开开发将来现在安达信信价值值动态态模型型有形资资产土地建筑物物机器设设备存货财务资资产现金应收帐帐款投资权益与资金金提供供者的的关系系员工与供应商商员工供应商商合作伙伙伴客户资资产顾客渠道关联企企业组织资资产领导能能力创创新新能力力经营战战略知知识识管理理组织架架构信信息息系统统企业文文化业业务务流程程品牌智智慧财财产价值动动态模模型启启示☆资产可可以是是有形形的也也可以以是无无形的的；☆资产被定定义为一一切可以以为企业业带来未未来价值值的资源源；☆资产可以以同时为为所拥有有的和不不为所拥拥有的，，可控制制的和非可控制制的；☆各类资产产都具备备产出的的能力；☆资产都具具有生命命周期；☆资产管理理应体现现在价值值的创造造，而不不是价值值摧毁；☆资产来自自于内部部以及外外部的价价值。未来企业业关注点点调查客户满意意度员工保持持度收入增长长利润边际际净运营边边际技术投资资品牌认知知率市场份额额公司在股股东中的的形象资产回报报股东投资资回报市盈率专利和新新产品开开发020406080100％关键绩效效指标国有企业战略略目标的基基本要求求☆国有企业业战略目目标的基基本要求求是国有有资产的的保值增值值；☆缺乏有效效的风险管理理及企业内部部控制机制，是影响国国有企业业战略贯贯彻到位位的主要要因素。相互信任任关系市场持续发展展集成性性的产品与服服务高效的运运作机制制电子商务客户关系管理理战略性采采购国有企业业的战略略方向战略一强化高效运营营机制☆明确集团团/控股股公司与与子公司司/下属属公司的的责任与权力关关系；☆建立能够够实时提提供管理理和财务务信息的的ERP系统；☆降低企业业运营成成本。战略二建立客户户关系管管理系统统☆建立企业业客户档档案、客客户服务务中心；☆建立客户户信息的的反馈体体系；☆制定客户户服务的的标准模模式。战略三策略性采购☆运用计算机网网络，与供应应商建立虚拟拟化企业，强化与与供应商的合合作关系。战略四定义核心业务☆优化企业的核核心业务；☆企业的核心业业务不一定局局限于某一单单纯的行业；☆企业的核心业业务应具有发发展潜力和扩扩充的余地。战略五选择目标市场场☆在选择目标市市场时，首先先要着眼于国国内市场，侧重于国国内市场的需需求与发展；；同时兼顾国际市场场。☆目标市场的开开发应着重考考虑中等收入入水平消费者的需求求。战略六发展集成化的产品品☆集成化产品着着眼于满足客客户的需求，，而不是企业的生生产能力和技技术；☆针对不同的客客户的需求持持续开发与扩扩展集成化的产品品。企业战略经营营架构图战略形成外部环境分析析客户满意程度度主要成功因素素风险评估理想及使命确确定战略定位战略改进评估和控制特定战略执行经营计划内部因素分析析行业/市场竞竞争分析全球最佳借鉴鉴诊断成文执行评估SWOT分析企业战略经营营的意义☆了解企业内部部的优劣势；☆剖析企业外部部环境；☆帮助企业迎接接未来的挑战战；☆提供企业未来来明确的目标标及方向；☆使企业每个成员明白白企业的目标；☆拥有完善战略略经营体系的的企业比没有有该体系的企企业有更高的的成功机率；☆企业的战略不不是固定不变变的，应当随随着企业内外外部环境的改改变而有所调调整。。☆企业的的战略略计划划应当当有层层次和和先后后次序序，战战略实实施应应做到到任务务落实到人人，并并有监监控机机制。。战略方方向设设定框框架我们将将用以以下框框架确确定战战略方方向主要战略实施计划战略目目标与与衡量量指标标价值观使命愿景企业未未来的的境界界业务定定义与与范围围决策纲纲领具体行行动安安排衡量战战略实实施绩绩效企业经经营理理念以公司司的产产品、、服务务和健健康信信息来来源来来提高高公司司顾客客的生生活品品质；；以永永远求求新为为公司司发展展的企企业核核心。愿景使命价值观观提升在在中国国行业业在国际际的领领导地地位创新团团队以人为为本追求卓卓越战略目目标关键绩绩效指指标加强政政府关系管管理健全零零售及及采购购体系系降低营营运成成本与与费用用增强员员工技技能并并加强强团队队精神神销售额额市场份份额品牌知知晓度度存货周周期采购成成本商品结结构员工流动率率员工满意度度营运收收入利润销售费费用占占总收收入比比例应收帐帐款周周转率率建立客客户关关系管管理系系统及及电子子商务务客满意意度内容贡贡献电商收收入实现国国际化化集团团公司司投资收益率率组织及及协办办政府府活动动的次次数战略目目标样样本提供明确目标标导向提供可衡量的的指标以保证证战略目标的的实现三、风险管理的概概念与思路什么是风险企业目标管理理1、企业目标标长期目标（五五年、十年）），短期目标（一一年）；2、达到上述目标标的关键因素素；3、如何设立立公司政策、、策略及程序序来管理控制制好上述关键因素素，以确保企企业经营目标标的实现。企业目标管理理企业总目标具体目标关键因素什么是经营风风险☆经营风险的本本义是指未来来事项的不确确定性；☆从企业管理角角度来看是指指对实现企业业经营目标具有关键作用用的因素的不不确定性。经营风险管理理系统设定风险管理理流程目的及目标共同语言结构决策资料订立策略避免利用接受转移减低评估风险验明来源量度不断的改善管理能力设计或引进管理能力监察风险管理表现建立经营风险险管理系统的的主要困难☆如何比较全面面的确认风险险；☆如何采用行业业最佳的风险险管理控制方方法；☆如何确信所有有的风险控制制方法、政策策、程序均得到执行；☆......安达信企业风风险模型TM竞争者 敏感感性 股东关关系 资金充充足性金金融市场灾难性损失独独立／政治治 法律 行政管理理 行业环境风险信息技术风险险使用权完完整性相相关性可可得到到性基基础设施财务风险货币 利率率流动性 结算算再投资 信用用双边关系现金转移或流流速改变廉政风险管理欺诈雇雇员欺诈非法行为无无授权使用用商誉授权风险领导力 权力限制 表现激激励沟通营运风险客户满意人人力资源产品开发效效率能力 表现现差异循环时间资资源商品定价过过失或损失符合性业业务中断健康和安全环环境产品或服务失失败商标或产品名名侵蚀营运价格 合同投投入衡量结盟 完整性性和精确性管理报告决策信息风险财务预算和计划完完整性和精精确性会计信息财财务报告评评价税收 养老老基金投资评估管管理报告战略环境检视业业务组合价值衡量组组织结构资源分配计计划生命周期企业需要按照照以下的“安安达信企业风风险模型”设设计企业内部部管理及风险险控制体系来来全面减少企企业的经营风风险。环境风险1.竞争者者－竞争者令企业业失去原有的的市场竞争优优势；2.敏感性性－企业无法对变变化的环境作作出有效及时时的反应；3.股东关关系－直接关系到企企业在资本市市场上的筹资资能力；4.资本的的可获得性－－ 公司可可能无法筹措措到足够的资资金来支持自身发展展；环境风险（续续）5.灾难性性损失－自自然灾害给企企业造成巨大大的损失；6.政策、法规风险－由政策.法规规的不可测性性及变化给企业带来损损失；7.行业风风险－由于行业有关关要素变化，，使企业丧失失在行业中的优优势地位；8.金金融市场场风险－－由由于金金融市场场的价格格波动给给企业的金融性性资产造造成损失失。流程风险险－营运运风险1.客客户满意意－由由于对对客户服服务不够够重视造造成营业额下下降；2.人人力资源源－岗岗位人人员资格格和能力力不够；3.产产品开发发－新新产品品无法被被市场接接受；4.效效率－－企业效效率底下下令成本本高居；5.能能力－－企业生产产能力过过剩或者者不足；流程风险险－营运运风险（（续）6.表表现差差异－－ 企业业的运作作水平与与国际先先进水准准之间还还存在巨大的的差距；7.时时间拖拖延－－ 业务务流程耗耗时过多多；8.存存货遗遗失－－ 由于于管理不不当，存存货的遗遗失给企企业业绩绩造成巨大的的损失；9.符符合－－由于员工工的失误误，造成成产品不不能符合合市场的的需要，无法法完成企企业的预预期目标标；流程风险险－营运运风险（（续）10.业业务中中断－－ 企业业可能由由于主要要原材料料供应的的突然中中断，有经验人人员的流流失等原原因造成成业务的的中断，，给公司司的发展造成不不利影响响；11.采采购购－企企业可能能由于缺缺乏材料料供应商商的选择择余地造造成采购成本本偏高，，影响企企业产品品竞争力力；12.商商品定定价－－定价的的不合理理，比如如企业使使用现行行市价与与客户签订远远期合同同，由于于市场价价格的波波动给企企业带来来可能的损失；流程风险险－营运运风险（（续）13.产产品或或服务失失败－由由于某种种产品的的失败给给企业的的整个形象象造成影影响；14.环环境境－－由于企企业破坏坏环境而而受到第第三方或或政府的罚款；15.健健康和安全全－由于对安全全生产不够够重视造成成员工的伤亡，，给企业造造成不必要要的损失；16.商商标被侵蚀蚀－由于产品或或服务的质质量不佳，，造成企业名誉誉受损。流程风险－－财务风险险1.货币币风险－－货币汇率的的波动直接接影响企业业的业绩；2.利率率风险－－利率波动可可能会增加加企业的借借款费用和减少投资资项目的产产出；3.流动动性－资产变现能能力差可能能企业陷入入财务危机机；4.现金金转移速度度－现金的回笼笼速度直接接影响企业业对现金的使用用效率；流程风险－－财务风险险（续）5.结算算－企业资金在在两国市场场上运作，，可能由于于两个市场结算时时间不同给给企业的现现金流带来来影响；6.再投投资－资金在短期期高回报投投资项目结结束回笼后后无法再次获得得相同回报报的投资机机会；7.信用用－客户长期拖拖欠货款造造成企业现现金被大量量挤占。流程风险－－授权风险险1.领导导力－业务流程的的负责人没没有领导力力；2.职权权－员工或者不不能尽职或或者做本不不应由其完成的工作作；3.限制制－管理层超越越职权限制制，滥用权权利；4.表现现激励－－由于表现评评估制度不不合理致使使员工对工作缺乏乏兴趣；5.沟通通－公司内部上上下以及横横向沟通不不够造成内部合作不不够紧密。流程风险－－信息处理理/技术术风险1.使用用权－对数据使用用的权限设设置不够安安全，造成机密的泄漏漏；2.整合合性－公司两个实实体使用的的系统不同同，造成公公司的数据不不具整合性性，给管理理造成困难难；3.相关关性－所收集的数数据与管理理所需的数数据无关；4.可得得到性－－急需的数据据无法得到到。流程风险－－廉正风险险1.管理欺欺诈－管理层在会计计报表中作假假蒙骗总公司司领导和投资者者；2.雇员欺欺诈－雇员私自挪用用公司资产造造成企业重大大损失；3.非法行行为－管理人员或员员工擅自以公公司名义作出出违法行为使企企业蒙受损失失；4.无授权权使用－－ 员工未经经授权，为其其他目的使用用公司资产。决策信息风险险－营运风险险1、定价风险－－定价不合理造造成对企业业业绩的影响；2、合同执行－－ 公司可能能由于没能按按期完成合同同，造成公司被大大量罚款和最最终失去某个个客户；3、衡量－－由于缺乏可靠靠的衡量标准准，造成管理理层决策较为随意，，容易造成决决策失误给企企业带来损失失；决策信息风险险－营运风险险（续）4、符合性－公司流程中所所执行的目标标和业绩考核核标准与公司总总体的目标所所要求的不相相符合；5、管理报告－向有关不门递递交的报告不不完整、不正确、不及时，使企企业遭受有关关方面的罚款款等。决策信息风险险－财务1、预算和计划－－预算和计划不不切实际，无无法执行；2、完整性和准确确性－企业财务数据据不够完整和和准确，无法全面真实实地反映企业业经营状况；3、会计信息－－过渡依赖于会会计信息对企企业经营状况况作出判断，忽忽视其他的因因素如客户满满意度等；决策信息风险险－财务（续续）4、税收收－由于企业没能能按时按期依依法纳税，遭遭到税务机关的罚罚款；5、福利基金－－福利基金的不不足造成员工工缺乏工作积积极性；6、投资评估－－管理层在缺乏乏财务数据和和相关信息的的基础上作出投投资评估，往往往造成投资资的失败。决策信息风险险－战略1、环境监视－－无法及及时发发现竞竞争环环境所所发生生的变变化，，及时调调整战战略；2、业务组组合－－企业没没有良良好的的业务务组合合来实实现其其业绩绩的最大大化；3、价值评评估－－管理层层没能能从战战略角角度评评估某某项业业务；4、衡量标标准－－组织衡衡量标标准只只关注注短期期业绩绩或与与业务务战略不不一致致；决策信信息风风险－－战略略（续续）5、组织结结构－－组组织架架构与与变化化了的的企业业战略略不相相适应应；6、资源分分配－－资资源分分配无无法维维持企企业在在市场场中的的有利利地位；7、生命周周期－－企企业没没能依依照产产品的的生命命周期期及时时调整整自身的的战略略。警钟长长鸣泰国的的经济济危机机出乎乎意料料地波波及整整个东东南亚亚地区区，主主要问问题便便是东东南亚亚国家家的企企业平平时对对业务务风险险认识识不够够，没没有采采取及及时有有效的的措施施。警钟长长鸣（（续））广东国国际信信托投投资公公司及及三家家全资资子公公司破破产还还债。。主要要原因因：☆长期以以来经经营管管理极极其混混乱；☆存在大大量高高息揽揽存、帐外经经营、乱拆借借、乱投资等违规经经营活活动。我们认为：☆企业所面面临的风风险是无无法完全全避免，，但风险险是一定能被被控制在在最小范范围中的的。☆企业的风风险控制制是企业业各位员员工的共共同责任任，而并非管管理层单单方面的的责任。。☆设立企业业管理控控制制度度并非是在企业业内对权权力进行分配配。最佳实务－企企业管理理控制系系统☆设计有效效的组织织架构，，使管理理层能方方便地随时监控控业务发发展，并并促进公公司内部部信息的交流和和共享。。☆在组织中中贯彻高高层领导导对于企企业管理理控制的正确观观念和风风格。☆组织控制制架构和和企业管管理控制制系统的的运作需要不断断地加以以监督和和改善。。四、内部控制制与业务流程程重组A、内部控制制的概论论注：COSO是指美国国反对虚虚假财务务报告委委员会所所属的内内部控制制专门研研究委员员会———发起机机构委员员会（CommitteeofSponsoringOrganizationsoftheTreadwayCommission，简称COSO）。它包括美美国注册册会计师师协会，，内部审审计师协协会，财财务经理理协会，，美国会会计学会会，管理理会计协协会。内部控制制是企业业为控制制经营风风险、实实现经营营目标而而制定的的各项政政策与程程序。COSO报告指出出：内部部控制是是一个过过程，受受企业董董事会、、管理当当局和其其他员工工影响，，旨在保保证财务务报告的的可靠性性、经营营的效果果和效率率以及现现行法规规的遵循循。它认认为内部部控制整整体架构构主要由由控制环环境、风风险评估估、控制制活动、、信息与与沟通、、监督五五项要素素构成。。系统检查控制制人工检查控制制人工预防控制制系统预防控制制可取的可信的可信的可取的内部控制程程序的种类类内部控制的的种类按控制的性性质分决策信息监督特定风险控控制业务控制信息及信息息处理控制制全面控制内部控制的的种类按控制内容容分一般控制应用控制按控制地位位分主导性控制制补偿性控制制按控制功能能分预防式控制制侦察式控制制按控制时序序分原因控制过程控制结果控制内部控制的的设计原则则相互牵制原原则协调配合原原则岗位匹配原原则成本效益原原则整体结构原原则内部控制的的属性职责分工实物接触控控制内部核查充分的书面面记录恰当的授权权企业内部控控制要素：一般运作循循环采购购存货货销售售生产原材料产成品收付款投资资工资资付款方向一般控制点：应建立在尽尽可能接近近行动发生生之处1、授权权2、完整整3、准确确4、定期复核核5、评估估6、资产接触触一般控制技技巧1、批准准2、配比和比比较3、序号审核核和记录4、复核计算算5、合计控制制6、验证证一般控制技技巧7、分析性程程序8、实际存在在性验证9、函证10、控制科目目与明细帐帐的对帐11、阶段性备备抵科目的的确定12、接触限制制内部控制的的局限内部控制的的局限主要要表现在：：内部管理人人员滥用职职权、蓄意意营私舞弊弊等，导致致内部控制制失去应有的控制制效能。内部人员相相互串通作作弊导致相相关内部控控制失去作作用。内部人员素素质不适应应岗位要求求，影响内内部控制功功能的正常常发挥。成本效益问问题。对于不经常常发生或未未预计到的的经济业务务，原有的的控制可能能不适用。临时控控制若不及及时会影响响内部控制制的作用。。企业管理：通过流程运作实实现经营战战略经营战略和和战略目标标的调整需需要业务流流程的配合合；当然在在考虑流程优化时，，也需要考考虑控制流流程风险，，使我们既既进可攻，，退亦可守守。信息技技术业绩评评估组织架构业务流程环环市场境境业行B、内控与流程程重组经营战略业务流程重重组的警示企业对业务务流程重组组需求的诊诊断信息，，其中一些些已成为某些机机构的典型型“警告信信号”：☆损失市场份份额☆交货期期延长☆竞争能能力下降☆生产率率降低☆客户满满意程度降降低☆新近的的政府改革革／立法☆行业趋趋势正在发发生改变☆陈旧的的信息技术术方法流程的设计直接影响企企业竞争力力业务流程需需要以客户户为导向，，提高企业业的核心竞竞争优势，，确保主要业业务流程协协调一致:☆达到更高的的效率（时间上）☆提供更好的的质量（质量上）☆增强成本竞竞争力（成本上）☆防范企业风风险过去。。。。。。现在☆精简机构，，明确职责责；☆风险管理和和控制；☆质量持续改改进；☆降低成本；☆消灭官僚主主义。业务流程重重组的利益益业务流程重重组步骤业务流程的的最佳实践践营

运流流

程管

理支支

持流流

程2.制定愿愿景和战战略1.了解市市场和客客户3.设计计产品和服务4.市场营营销5.生产和和配送产品品及提供服服务6.服务性机构提供服务务7.向客户户开票收款款及提供服服务8、人力资源源管理9、财务管理理10、无形资产产管理11、环境、员员工健康和和安全管理理12、公共关关系管理理13、绩效评评估管理理1、了解市场和客客户市场营销销管理从：单纯纯的销售售支持；发展至：：具备全全面的市市场营销销功能。注重：市场统一一规划和和导向1、了解市场和客客户☆市场营销销规划及及调整1、根据公司司战略规规划和发发展方向向进行市市场营销销规划的的制定；2、针对客户户需求设设计不同同的销售售渠道是是市场战战略制定定中的重重要部分分；3、建立能满满足产品品需求及及其最终终用户需需求的渠渠道。☆市场调研研1、进行市场场调研查查明客户户的期望望；2、将公司内内部进行行的市场场研究与与外包市市场研究究相结合合；3、由来自相相关部门门的人员员共同进进行市场场调研；4、及时并以以简明易易懂的方方式将市市场调研研结果送送到决策策制定者者手中；5、与员工、、调研参参与者和和客户共共同分享享市场调调研的结结果。☆信息收集集与共享享1、收集内、外部数据据，并为信息息的收集集和分享享建立综综合性的的决策支支持系统统；2、要求销售售人员报报告顾客客满意度度和期望望值；3、利用公告告牌来传传递信息息。2、制定愿景和战战略战略规划划管理从：理论论化的战战略规划划管理；发展至：：与公司司整体运运营密切切结合、、实时跟跟踪。注重：战略规划划管理的的可操作作性2、制定愿景和战战略☆内外部信信息收集集和分析析1、任命专职职人员具具体负责责内、外外部信息息的收集集和分析析工作；2、使用综合合有序的的研究方方法了解解客户；3、掌握竞争争者行为为，使公公司保持持领先地地位；4、参与经营营环境法法规的制制定；5、掌握技技术信信息，，明确确技术术进步步所提提供的的竞争争优势势；6、制定内内部信信息收收集的的规范范。☆企业战战略的的制定定和改改进1、通过不不断创创新，，制定定有效效战略略；2、适时变变化公公司战战略，，重新新定位位公司司目标标市场场。☆战略实实施1、促进公公司员员工对对实施施战略略的理理解和和掌握握；2、需要充充分的的人力力准备备。☆战略联联盟和和合作作1、为战略略联盟盟设定定明晰晰的目目标；2、选择有有实力力的、、起平平衡作作用的的、并并能为为联盟盟补充充所需需技能能的合合作伙伙伴；3、评估联联盟的的风险险和成成本；4、改善管管理风风格，，保证证强大大的信信任关关系和和有效效的沟沟通。3、设计产品和和服务务新产品品开发发管理理从：封封闭的的新产产品开开发管管理；发展至至：以以市场场为导导向，，组建建跨部部门的的联合合团队队，加快新新产品品开发发和研研究。注重：：客户需需求3、设计产品和和服务务☆新产品品设想想的筛筛选和和确立立1、整合产产品创创新流流程、、改善善质量量管理理，制制定相相应的的产品品开发发战略略；2、构建支支持创创新的的企业业文化化；3、将顾客客需求求和要要求转转化为为新产产品。☆新产品品立项项管理理1、规划成成本和和质量量目标标；2、产品开开发前前，进进行完完整的的产品品定义义。☆新产品品设计计与开开发管管理1、建立多多阶段段研发发体系系，组组建跨跨职能能部门门的开开发队队伍，，并在在每个个阶段段进行行严格格；2、的评审审在新新产品品开发发进程程中，，同步步考虑虑生产产问题题。☆新产品品验证证管理理1、对产品品进行行测试试，确确保市市场适适用性性并能能满足足客户户的需需求，，达到到客户户的期期望；2、通过周周密的的计划划和监监控来来协助助新产产品上上市。☆新产品品开发发项目目整体体管理理1、建立有有效的的沟通通渠道道促进进新产产品开开发进进程；2、完善监监控体体系和和制度度，增增强新新产品品开发发团队队预测测和解解决问问题的的能力力。4、市场营销营销管管理从：销销售员员单兵兵作战战模式式；发展至至：销销售团团队模模式。注重：：前方销销售和和后端端支持持部门的的整体体配合合4、市场营销☆产品线线规划划1、产品线线的规规划的的源头头来自自客户户的需需求；2、让客户户参与与产品品设计计以达达到产产品多多样性性；3、制定鼓鼓励员员工投投入的的开发发政策策。☆新产品品市场场导入入与产产品推推广1、确定市市场和和销售售目标标；2、制定市市场计计划；3、考虑建立立新产品品入市指指导手册册；4、与外部专专业公司司共同合合作；5、收集客户户的反馈馈以备将将来产品品发展之之用；6、对新产品品导入工工作进行行回顾。☆销售计划划管理1、将销售计计划的制制订与公公司战略略和市场场营销计计划相结结合；2、销售计划划的制订订过程有有明确的的时间安安排，销销售和其其他部门门进行良良好沟通通，及时时调整；3、销售计划划的编制制建立在在数据和和分析的的基础上上；4、对销售和和生产制制定统一一的预测测需求；5、指派专人人作为销销售预测测负责人人,并且且明确预预测责任任。☆销售政策策管理1、建立有高高度的盈盈利能力力分析的的会计模模型，进进行盈利利能力分分析；2、根据分销销商情况况为其提提供不同同的产品品和服务务，并对对付款方方式进行行分析；3、建立跨职职能部门门的合作作机制，，制定和和完善销销售政策策。☆销售价格格管理1、对可能影影响公司司定价政政策和计计算方法法的公司司内外部部变化及及时做出出反应；2、研究公司司运作的的外部市市场和经经济环境境；3、理解公司司内部流流程和定定价的重重要性；4、调查产品品的市场场价值；5、确定产品品或服务务的实际际单位成成本；6、严格执行行定价政政策；7、削减成本和和改善市场场策略以减减轻价格压压力。4、市场营销☆合同和订单单管理1、指定个人或或整个团队队对合同进进行管理；2、进行专业化化合同管理理；3、需求定义和和汇报流程程标准化；4、设计简单的的表格记录录客户的订订单，对订订单进行优优先级分析析；5、在授权范围围内对订立立的合同做做出决定；6、消除制约信信息流通的的瓶颈。☆合同、订单单执行和跟跟踪管理1、销售、生产产和物流部部门进行正正式和非正正式的沟通通，创建一一个全公司司范围内使用用的、灵活的、有丰富信息息的系统；2、与所有运输输人员保持持及时联系系；3、进行销售退退货管理；4、注重销售利利润。4、市场营销☆销售结算管管理1、整合收付款款流程；2、根据信用评评估采取收收款政策。☆日常销售管管理1、对销售员进进行有关公公司历史和和公司目标标尤其是销销售目标及及销售员职责的培训训；2、对销售员进进行产品和和服务的培培训；3、销售员应成成为公司的的顾客服务务代表。☆销售佣金管管理1、量化销售员员佣金确定定的指标；2、制定奖励优优秀员工计计划。☆销售统计分分析管理1、及时向管理理层提供提提高收入的的关键因素素分析报告告和数据。4、市场营销5、生产和配送产品品及提供服服务采购管理从：简单的的物料需求求响应和订订单处理；发展至：参参与产品开开发和市场场决策。注重：前端研发阶段段参与和供应应商进行事前成本、质量的控制☆供应商的选择择和管理1、建立便于进行行供应商管理理的采购架构构和职能优先先级；2、合并供应商数数据库，使供供应商最大化化地提供优质质服务；3、成为供应商的的业务合作伙伙伴从而提高高采购物料的的质量并降低低成本；4、建立最简明的的标准考核供供应商并始终终如一地遵循循该标准。☆采购的组织结结构及功能1、将采购整合进进公司的整个个工作流程；2、集中化的采购购组织；3、建立跨部门的的采购小组实实现采购目标标；4、使采购人员成成为知识专家家。☆办公用品的采采购1、同一家杂项物物料的供应商商签订购买合合约。5、生产和配送产品及及提供服务6、向客户开票收款款及提供服务务客户服务管理理从：以为销售售提供售后支支持为主；发展至：以盈盈利为目标，，开拓服务市市场。注重：服务效益的最最大化☆客户服务管理理计划管理1、制定集成和明明晰的客户服服务管理计划划，规范完善善程序；2、综合全面地考考虑影响客户户服务管理的的因素；3、在系统的数据据分析基础上上，制订客户户服务计划。☆投诉和投诉跟跟踪管理1、在客户投诉过过程中改善客客户满意度；2、运用关键的业业绩指标持续续地改善投诉诉处理过程；3、简化投诉处理理流程；4、使顾客能够方方便，灵活，，通过标准渠渠道进行投诉诉。☆客户咨询服务务和需求调查查管理1、建立以客户为为中心的服务务体系；2、重视与顾客的的每一次沟通通，将其视为为增加收入的的重要机会；3、使客户服务代代表成为客户户关系管理的的专家；4、使服务质量符符合客户的需需求。☆维修网点管理理1、强化维修网点点管理；2、建立维修网点点管理体制。6、向客户开票收款款及提供服务务7、人力资源管理人力资源管理理从：单纯的人人事手续操作作处理；发展至：管理理和服务双重重职能。注重：人力资源开发发对公司战略略规划的的推进进☆创建和和管理理人力力资源源战略略1、建立一一个集集不同同企业业功能能领域域人员员的团团队以以发展展人力力资源源战略略；2、人力资资源部部门需需要支支持战战略目目标的的实现现并对对组织织绩效效产生生影响响；3、鼓励员员工自自我管管理，，分散散数据据录入入并增增加信信息的的共享享度，，促成人人力资资源战战略在公司司全员员范围围的共共识。☆设计岗岗位职职责和和能力力素质质模型型1、对具有有高潜潜质的的员工工给予予与高高层管管理者者相互互影响响和影影响公公司未未来发发展方方向的的机会会；2、为员工工建立立能力力素质质模型型。☆人员招招聘1、预测与与计划划人员员需求求并基基于企企业核核心技技能制制定人人力资资源招招聘计计划；2、在制定定招聘聘计划划时，，基于于人力力资源源部建建立的的招聘聘渠道道选择择最有有效的的招聘聘方式式；3、将候选选者的的能力力与岗岗位要要求匹匹配；4、发展招招聘方方式，，吸引引合适适的员员工；5、尽早删删除不不适合合的应应聘者者，关关注适适合的的应聘聘者。7、人力资资源管理☆发展和和培训训员工工1、优化内内外部部培训训资源源，使使用合合适的的培训训媒介介，提提高培培训的的有效效性；2、培训的的目的的是为为了短短时间间内提提高员员工的的工作作绩效效，给给员工工实践践的机会运运用培培训中中的知知识，，迅速速转化化为自自己的的技能能。☆激励和保保留员工工（保证员员工留存存率）1、提高福利利以吸引引和保留留关键的的员工；2、跟踪员工工变动情情况；3、建立基于于绩效考考评体系系的薪酬酬体系；4、建立具有有公平性性、竞争争力的薪薪酬体系系；5、建立管理理层与员员工公开开交流的的沟通渠渠道。7、人力资源源管理8、财务管理理财务、预预算管理理从：以事事后核算算管理和和财务监监控为主主发展至：：事前预预算指导导和提供供管理支支持服务务注重：提供管理理支持，，控制公公司风险险☆预算管理理1、将预算制制定同公公司战略略相联系系；2、设计战略略性分配配资源的的程序；3、将预算目目标完成成情况和和预算负负责人绩绩效考评评相联系系；4、明确预算算编制周周期。☆现金流管管理1、建立精确确的现金金预测模模型；2、定期检查查现金管管理系统统。☆应收帐款款管理1、财务部门门保持对对收入，，收现和和其他会会计调整整的跟踪踪分析；2、收集相关关的客户户会计信信息。☆提供内部部财务信信息1、提供主要要绩效考考核指标标的管理理报告。☆内审管理理1、与管理者者协商共共同确定定整个企企业的风风险控制制系统。8、财务管理理业务流程程借鉴-付款管管理举例例相关流程程应用付款管理理流程（（C-21-002-002））规定了付付款申请请审批单单需经由由部门总总经理结结合合同同和预算算审批，，然后经经过财务务部结合合合同、、预算和和应付帐帐款帐龄龄分析审审批同意意后方可支付，以以加强风风险控制制。最佳实践基本原理实施严格格、深入入的政策策以防止止支付欺欺诈和超超额支付付。应付帐款款支付欺欺诈和超超额支付付现象较较为普遍遍且其数数额很大大。一些进行行诈骗的的常用方方法是伪伪造支票票或伪造造帐户间间的电子子资金的的转移，，并创建建未经认认可的应应付帐款款以达到到表面上上的合法法。公司司可以采采取很多多种方法法来阻止止支付欺欺诈和超超额支付付行为的的发生，，但根据据一些令令人不愉愉快的事事实，最最有效的的治愈方方法是在在问题产产生的第第一阶段段就阻止止它，那那就是，，实施严严格、深深入的政政策以阻阻止这些些支付欺欺诈和超超额支付付的发生生。业务流程程图举例例右图是业业务流程程图的样样本，明明确了业业务流程程的部门门和步骤骤，其主主要要素素是：业务流程程涉及的的部门；工作内容容及步骤骤；部门间的的相互关关系；业务文件件。工作步骤骤业务部门门业务文件件工作内容容业务流程程图-操操作手册册举例右图是操操作手册册的样本本，明确确了各部部门职责责，减少少了部门门间的扯扯皮，其其主要要要素是：：业务流程程范围控制目标标涉及部门门特定政策策流程说明明表格填制制方法职责分工工时间要求求系统操作作说明Ｃ、企业管理理的其他他重要方方面☆信息技术术☆业绩绩评估☆组织织架构信息技术术支持和提提高流程程效率激烈的竞竞争，手手工核算算已不能能满足商商情瞬息息万变的的需要，，因此需需要依靠靠信息技技术来支支持业务务流程的的“自动动化”及及“信息息化”，，使企业业能够对对业务更更有效实实时的反反映。经营战战略略信息技技术术业务流流程程组织架架构构环环市场境境业行业绩评估估信息技术术应用要要素根据经营营战略及及流程重重组的需需要，订订立合适适的信息息技术方方案，配配合电脑脑化的进程程，彻底底改善企企业的内内部运作作以助将将来企业业的战略略发展绩效评估估系统策略计划和执执行监督和评评估激励和反反馈建立目标标和评估估体系关键绩效效指标绩效评估估数据筛选选和转换换数据库(客户中中枢系统统)决策支持持

系统数据采集集管理信息息查询系系统在线分析析流程OLAP知识管理理系统销售和分分销跟踪系统统客户服务务系统企业资源源规划系系统交易中枢枢系统各管理系系统的关关系数据仓库库DW供应链管管理系统统SCM供应商管管理物流库存存管理结算支付付管理客户关系系管理系系统CRM客户界面面(呼叫中中心等)客户销售售渠道管管理客户市场场销售分分析办公自动动化知识管理理系统OA/KM文件流转转发布协同工作作知识经验验共享发发布数据挖掘掘、在线线分析和决策支支持系统统DM/OLAP/DSS企业资源源计划系系统ERP人力资源源财务制造分销系统管理企业信息平平台EnterpriseInformationPlatform企业信息总总线EnterpriseInformationBus企业最高领领导对企业管理系统要有科科学的预期期；企业管理系统是体现现现代管理理思想的管管理工具；企业管理系统对企业业的所发挥作用用受企业管理系统软件及企业内外外部因素的的影响，而不是万能能的。管理系统只是一一种工具，并不是万能的的。☆企业管理系统的实施施是对企业业管理观念念的根本转转变；☆信息技术人员只是系系统的技术术支持，企业最高决策者与管理人员才是实施工作作的领导与与主要参与与者；☆企业最高决决策层对企业信息系统要有深深入的了解解，对企业存在在的问题有有客观的认认识，对新新的系统的的期望有清晰的的描述，对对管理的转转变要有合合理的预期期。管理系统项目是管理理项目而非非纯IT项目绩效评估推推动经经营战战略和和业务务流程程的实实现根据管管理信信息系系统所所提供供的有有效及及快速速的业业绩考考核数数据对对经营营业务务、部部门及及员工工业绩绩进行行评估估，以以推动动员工工不断断提升升行为为表现现。将将绩效效指标标再与与企业业的战战略目目标及及流程程目标标相比比较，，以进进一步步完善善公司司管理理并确确保战战略目目标的的实现现经营营战战略略信息息技技术术业绩绩评评估估业务务流流程程组织织架架构构环环市场境境业行企业战战略人力资资源发发展战战略能力素素质模模型设设计人员配配置人员培培训薪酬及及激励励机制制人力资资源管管理信信息系系统组织架架构及及部门门职责责业务流流程人力资资源管管理框框架经营目目标组织行为个人行为技术支持绩效管管理管理实实践－设定定目标标和评评估体体系应在组组织的的每一一个级级别应应用平平衡分分数卡卡:第一级级:企企业整整体业业绩第二级级:部部门业业绩第三级级:个个人业业绩每一个个分数数卡不不应是是孤立立的，，应与与其他他分数数卡相相联系系，分分数卡卡所包包含的的考核核内容容应与与企业业的战战略相相一致致。第一级级企业整整体业业绩第二级级分(子子)公公司业业绩第三级级车间/小组组业绩绩企业战战略业业务务流程程工作流程/员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部门级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure平衡分分数卡卡设定绩绩效目目标短期长期克服绩效障碍碍奖励与指导我们如何设定定方向？我们鼓励了正正确的行为吗？我们进步了多多少？什么是我们的的障碍？我们想要达到到什么？战略声明客户营运服服务需要采取什么么行动？监控与评估表现表扬承承认平衡分数卡异常报告行动计划确认绩效障碍碍人员技术企企业流程绩效管理流程程持续的学习工作设计/职职业道路规划划缺乏知识分享享缺乏必要的技技术，态度，行为职责的明确度度愿景使命人员技术企业流程绩效管理循环环通过建立绩效效评估体系及及相应的激励励机制，引导导员工积极努努力地实现企业战略略目标：绩效指标(案案例)Y：满足此特性N：不满足此特性性制定人力资源源规划完善人力资源源组织体系规范各项管理理制度与流程程完成人才储备备的网络设立立推行绩效管理理优化薪酬体系系提供发展所需需的人力配置置人力资源现状状分析、盘活活现有资源筹建人力资源源委员会建立共享的信信息资源网络络初点素质模型型、进行职位位分析高、精、尖人人才的吸引与与培养费用支出控制制在财务预算算内备注绩效评价指标标与战

略目标标的

联系系可

控

性可实施性简

明

性可

信

性整

合

性可

衡

量性性指标分类人力资源部围绕公司年度度生产经营目目标的主要工工作本年度重大专专项工作YYYYYYNYYYNNYNYYYYYNYYYNYYNYYYYYYNYYYNYYNYYYNYYNYNNNYYNYYYYYYNYYYYYYNYYYNYYNYNYYYYNYYYYYYY难以量化对于企业的运作结果没有实际意义缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化非被考核部门可以控制缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，难以量化KPI体系的设计目目标通过KPI的设计和执行行：☆把部门的利益益捆绑在一起起，从而促进进部门间的合合作；☆最大程度地发发挥各相关部部门的监控职职能；☆提高管理支持持部门的服务务意识；☆推动部门改善善经营和日常常业务上所面面对的问题；☆鼓励部门节省省开支；☆引导所所有部部门关关注管管理方方面的的基本本问题题。组织架构不不是因因，而而是果。它是会会因应应经营营战略略、流流程、、信息息技术术及业业绩考考核的的变化化而转变变的。经营营战战略略信息息技技术术业绩绩评评估估业务务流流程程组织织架架构构环环市场境境业行了解市市场和和客户户需求求树立理理念、、使命命和目目标规规划产品销销售和和售后后服务务原材料料采购购储运管管理拓展人人力资资源市场营营销采购仓库送货行政目前未来?组织架架构必须体现灵活性性和职职责性性☆组织架架构必必须配配合执执行企企业发发展战战略的的需要要；☆采纳流流程防防风险险的观观点来来进行行架构构重组组，鼓鼓励跨跨部门门的协协作并并减少少架构重重叠或或职责责混淆淆。客户户机构设设置的的原则则☆组织结结构应应由企企业的的战略略目标标决定定；☆从业务务流程程出发发，运运用信信息技技术，，进行行绩效效考核核，最终达达到企企业战战略目目标；☆组织架架构需需要考考虑外外部环环境的的变迁迁；☆机构设设置是是一个个持续续性过过程。中国目目前法法律法法规