企业战略管理培训讲义(一)

企业战略管理浙江大学管理学院教授魏江博士1Prof.WeiJiangStra.Mgt课程总体要求及说明2Prof.WeiJiangStra.Mgt1.1课程简介企业战略管理是系统整合各个职能战略基础上，从管理学层面分析和揭示“企业为什么能够获得回报”和“如何获得持续回报”的基本经济学命题。核心问题企业“能做什么”、“拟做什么”、“如何做”核心内容外部环境分析——识别机会挑战内部条件分析——确定目标使命业务选择发展——培育竞争优势思考范畴总体、长远、持续3Prof.WeiJiangStra.Mgt 小处着手能认知、体会到战略与每一员工行为是融合在一起的，战略贯穿在企业生产经营活动的全过程。1.2课程目标

大处着眼管理学知识系统整合起来考虑战略问题，能把市场营销、人力资源、生产运作和研究开发等职能战略与企业总体战略结合起来系统分析。结合企业内外部环境，从长远发展高度概括、总结，提出可操作性思路；系统规划持续竞争优势和核心竞争能力。4Prof.WeiJiangStra.Mgt（1）能够融会贯通管理学基本理论，系统思考职能战略，领会“资源有效配置，企业整体优化和持续发展”（2）能结合企业实际分析“企业为什么能够获得回报和如何获得回报”（3）结合三个核心问题，运用战略管理理论，分析并制定具体战略思路和手段：识别机会挑战、确定目标使命、培育竞争优势。其中竞争优势培育关键在于构筑核心能力、实现竞合互动、完善管理体系。（4）认识到战略制定和实施过程中，不能让战略成为装饰品，而是一个能够实实在在指导具体行为的思路1.3总体学习要求5Prof.WeiJiangStra.Mgt1.4具体要求PreviousbackgroundManagement&fundamentaltheoriesoperationalmanagement,finance,marketing,HRM,basiceconomicsAssessment----finaltest----casereport(includingPowerPointmaking)----writtenessay(includingstrategydesign)----presentation----participation

Necessarypreparation

Proofreading,teamworking,writing,etcMorethan1/3absentee,noqualification.Others6Prof.WeiJiangStra.MgtPartIIntroduction7Prof.WeiJiangStra.MgtWhatisthestrategy?8Prof.WeiJiangStra.MgtStrategyisthedirectionand

scopeofanorganizationoverthelong-term:whichachievesadvantagefortheorganizationthroughitsconfigurationofresourceswithinachangingenvironment,tomeettheneedsofmarkets

andtofulfillstakeholder

expectation.(JohnsonG.andScholesK.,(1999)ExploringCorporateStrategy,5th,PrenticeHall)1.5ConceptCharacteristics----long-termdirection----advantage----scopeofanorganization’sactivities----matchactivitieswithenvironment----boundedrationalityandresourcesscarcity----valuesandexpectation9Prof.WeiJiangStra.MgtLevel1:Corporatestrategyinconcernedwiththeoverallpurposeandscopeoftheorganizationtomeettheexpectationsofownersormajorstakeholdersandaddvaluetothedifferentpartsoftheenterprise.Level2:StrategicbusinessstrategyisabouthowtocompetesuccessfullyinaparticularmarketLevel3:operationalstrategiesareconcernedwithhowthecomponentpartsoftheorganizationintermsofresources,processes,peopleandtheirskillseffectivelydeliverthecorporate-andbusiness-levelstrategiesdirection1.6Levelsofstrategy10Prof.WeiJiangStra.Mgt1.7VocabularyofstrategyGeneralstatementofaimorpurposeQuantification(ifpossible)ormoreprecisestatementofthegoalResources,processesorskillswhichprovide‘competitiveadvantage’long-termdirectionCombinationofresources,processesandcompetenciestoputstrategyintoeffectThemonitoringofactionstepsto:assesseffectivenessofstrategiesandactionsmodifystrategiesand/oractionsasnecessaryOverridingpurposeinlinewiththevaluesorexpectationsofstakeholdersDesiredfuturestate:theaspirationoftheorganizationMissionStrategicarchitectureVision(strategicintent)GoalObjectivesCoreCompetencyStrategiesControl11Prof.WeiJiangStra.MgtHowstrategiescomeaboutinpractice?12Prof.WeiJiangStra.MgtLargefirmsvs.SmallfirmsCulture&OrthodoxResourcevs.Scope/spanManagerialstylesvs.IndustryEmployervsemployeeManagervssubordinateHeadquartervs.SubsidiaryNationalvs.MNCs…...1.8Strategicmanagement13Prof.WeiJiangStra.Mgt1.9AFrameworkforUnderstandingStrategicManagementinPracticePatternsofStrategicDevelopmentExplanationsofstrategicdevelopmentstrategyas:ManagerialintentOutcomeofcultureandpoliticalprocessesExternallyimposedConfigurationsforprocessChallengesforstrategydevelopmentCulturalwebStrategicdriftLearningorgan.14Prof.WeiJiangStra.Mgt讨论题根据战略计划划学派和设计计学派的观点点，企业可以以而且应该制定长期期发展的规划划。但由于环环境的不确定定性和决策的有限理理性，有观点点认为企业要要制定长期战战略（如5年发展展战略）是不不可能的。你你认为企业制制定5年或更长时间的的发展战略是是可能的吗？？15Prof.WeiJiangStra.Mgt1.10战战略管理本本质和基本问问题战略管理是““以不变应万万变”的艺术术——“经”与与“权”的统统一——“学习””和“学习如如何学习”的的统一战略是确定性性和不确定性性之间的权衡衡——确定的什什么？——不确定的的是什么？战略演变是系系统进化的过过程——长期、中中期和短期战战略的统一——动态性和和灵活性的统统一问题1年、5年、、10年战略略确定的什么么？16Prof.WeiJiangStra.Mgt企业的含义和和存在的理由由——企业为什么能能够得到回报报？——企业的业业务是什么？？——应该是什什么？——为什么？？1.10战战略管理本本质和基本问问题17Prof.WeiJiangStra.Mgt企业能够得到到回报的根本本在于能创造造并向社会提提供独特的价价值。独特价值的载载体是独特的的产品和服务务——业务；；独特的业务依依赖于自身独独特的资源和和能力，及其其与外部环境境的适应；独特能力来自自于企业长期期的积累和战战略家的眼光光。1.10战战略管理本本质和基本问问题18Prof.WeiJiangStra.Mgt战略管理的本本质

——阐阐明企业为什什么能够得到到回报战略管理的基基本问题——业务确确定过程Cando!(Opportunity)Shoulddo!(Constraints)Beabletodo!(Potentials)1.10战战略管理本本质和基本问问题19Prof.WeiJiangStra.Mgt管理就是“让让人做事以取取得预期的成成果。”（HaroldKoontz,HeinzWeihrich）让：独裁、民民主、启发、、放任（如何何让？）人：知人善任任，用人所长长，容人所短短（谁？）做：规则型还还是非规则型型；结构化还还是非结构化？是否容容许自由创新新？（如何做做？）事：正确的事事还是错误的的事？目标还还是过程？1.11战战略管理的性性质管理的含义20Prof.WeiJiangStra.Mgt战略管理管理科学性+艺术性+战战略性=如何让人高效效愉快做事以以取得预期成成果。科学性：如何何让人高效地地做事；艺术性：如何何让人愉快地地做事；战略性：如如何让人有有效益地做做事。1.11战战略管理理的性质21Prof.WeiJiangStra.MgtChapter2FramingStrategicManagement22Prof.WeiJiangStra.Mgt总体要求战略管理课课程体系有有总体认识识；理解战略管管理本质和和基本问题题；建立解决问问题整体思思路框架;明确该思路路框架的假假设前提.具体要求战略管理体体系前提战略管理整整体框架战略管理过过程分析战略管理根根本任务23Prof.WeiJiangStra.Mgt核心能力(假设III)特殊使命(假设II)环境分析(假设I)企业为什么能得到回报企业独特使命和业务可以做应该做能做做:有效益愉快有效率2.1战战略管理体体系前提24Prof.WeiJiangStra.MgtEnvironmentanalysis(环境分分析)(SWOT)Strength（（内部优优势））Weak（（内部弱弱点））；Opportunity（外部机机会））Threats（外部部威胁胁）---业务务环境境分析析2.1战战略管管理体体系前前提:三基基本假假设Organizationalspecialmission(特殊使使命)---业务务选择择战略略Corecompetency(核心能能力)----竞争优优势和和互动动战略略25第一部部分战战略管管理总总论第三部部分：：竞争争优势势战略略竞争优优势源源泉竞竞争优优势获获取竞争优优势持持续竞竞争合合作互互动第二部部分：：业务务选择择与发发展目标与与使命命业业务务选择择环境境业务发发展战战略选选择第四部部分：：战略略实施施措施施战略方方案评评选、、资源源组织织优化化、实实施过过程控控制2.2FrameworkofStrategicManagementSM性质与发展SM体系架构SM本质与基本问题26Whatistheprocessofstrategicmanagement?27制定、、实施施和评评价使使组织织能够够达到到其目目标的的，跨跨功能能决策策的艺艺术和和科学学（FredR.David,1996)战略评价战略实施战略制定—认清现状：：符合实际、、相互协同——采取行行动：上下同同欲、积极投投入

—确确认结果：动动态调整、灵灵活适用2.3战略略管理过程28Prof.WeiJiangStra.Mgt战略制定战略实施战略选择战略选择资源与能力目标愿景环境分析组织结构设计战略选择基础战略评价和控制资源配置与控制战略变革2.3Process29Prof.WeiJiangStra.Mgt愿景使命价值观目标与衡量指标主要战略的选择与组合战略实施计划企业未来境界业务定义范围企业经营理念战略实施绩效战略决策纲要具体行动安排战略制定战略实施2.3ProcessDescription30Prof.WeiJiangStra.Mgt2.4战略略管理根本任任务根据内外环境境分析,解解决拟做什么么,即战略略的根本任务。制制定、实施和和评价‘拟做做’。拟做想做敢做能做可做该做业务选择和发发展战略竞争优势战略略竞争互动战略略31Prof.WeiJiangStra.MgtChapter3VisionandMission32Prof.WeiJiangStra.Mgtoutline总体要求以“为顾客/用户创造独独特的价值””为根本，确确立企业愿景、使使命和目标，，建立具有企企业自身特征征的目标、使命命表述，作为为企业指导思思想。具体内容业务选择根本本价值导向理念念战略目标表述述企业使命表述述33Prof.WeiJiangStra.Mgt愿景使命价值观目标与衡量指标主要战略的选择与组合战略实施计划企业未来境界界业务定义范围围企业经营理念念战略实施绩效效战略决策纲要要具体行动安排排战略制定战略实施StrategicProcess34Prof.WeiJiangStra.Mgt愿景使命价值观提升在中国提供移动通信产品和网络解决方案领航地位建立世界级通信产品研发和生产基地，致力于向中国移动通信运营商和消费者提供富有竞争力的产品和网络解决方案，并成为中国移动通信运营商优选业务合作伙伴务实创新团队合作以人为本追求卓越优化业务投资组合健全销售网络加强市场渗透增强员工技能加强团队精神建立客户关系管理系统、知识管理和电子商务加强政府关系管理加强产品研发能力降低营运成本与费用提升与XX公司之间的关系投资收益率营运收入利润市场份额品牌知晓率销售费用应收帐款周转率员工流动率员工满意度

客户满意度内容贡献电子商务收入组织及协办政府活动的次数产品上市时间研发投入强度新品产值率

制造成本、管理费用占总收入比例

制造成本管理费用占总收入的比例战略目标关键绩效指标35Prof.WeiJiangStra.MgtMissionGoalObjectivesStrategiesAction所有者价值观和期望一致的前提对目的和结果的一般说法目标的量化（若可能）或更精确的描述根据目标和环境变化配置好关键战略性资源战略实施的各个步骤努力成为航空业最佳、最成功的企业全球领导者、保证全球最大份额，重要地位重要份额保持增长率、更好的快速反应、利润每年20亿英镑控制成本的能力，营销联盟，扩张核心业务，质量革新服务与联合航空结成行销联盟，投资3.5亿收购世界航空70%RELATIONAMONGMISSION,GOAL.OBJECTIVE,STRATEGY,ANDACTIONS36Prof.WeiJiangStra.Mgt3.1业务务选择根本讨论题1决定企业业生产什么的的最终因素是是什么?2企业生产产产品取得竞竞争优势的根根本保证是什什么?3用户为什什么要购买你你的产品?4生产同样样产品的两家家企业,为为什么1家能能成功,另一家则可能能走向失败?37Prof.WeiJiangStra.Mgt用户导向的基基本理念“用户需要什什么？”““我能为用户户提供什么？？”—“人所欲，，施于人”—“人所欲，，已所为”+“已所欲，，施于人”3.1业务务选择根本:用户导向理理念企业与用户关关系的界定—顾客是上帝帝；—顾客永远是是对的；—顾客总是对对的—帮顾客排忧忧解难（急顾顾客之所急，，忧顾客之所所忧）—顾客是衣食食父母；—顾客是给我我们发工资的的；—尽量让顾客客满意。38Prof.WeiJiangStra.Mgt满足顾客价值值----随时时站在对方立立场,把对对方的价值满满足作为首要要问题；把这这种思想融入入自己的事业业，那你终究究会得到自己己的幸福；----尽管管顾客并不总总是对的，但但要让他觉得得是对的；价值定位：质量、服务、、成本、速度度、创新服务顾客：目前和潜在留住顾客：回头率和推荐荐率3.2用户户价值导向理理念39Prof.WeiJiangStra.Mgt3.3企企业立身之本本四满意导向顾客满意社会满意员工满意股东满意40Prof.WeiJiangStra.Mgt作用----明确确业务发展方方向和主题----协调调组织内部和和外部关系----建立立顾客导向理理念3.4企业业使命41Prof.WeiJiangStra.Mgt3.3Firm'sMission使命表述:对对组织最重重要意图的总总体陈述。愿景主要意图和追追求主要活动和期期望获取的地地位顾客、股东、、员工和社会会价值定位能力和资源42Prof.WeiJiangStra.MgtSTATEMENT----CUSTOMER（顾客））----MARKET（（市场）----PRODUCT/SERVICES（（产品/服务务)----TECHNOLOGY（技技术）----SURVIVAL/ROWTH/PROFITABILITY（生存、发展展和盈利）----PHILOSOPY（经经营理念）----SELF-CONCEPT（自我意意识）----CIS（企业形形象）----CAREER（（员工职业发发展）3.3Firm'sMission43Prof.WeiJiangStra.Mgt第一条[追求]华为的追求是是在电子信息息领域实现顾顾客的梦想，并依靠点点点滴滴、锲锲而不舍的艰艰苦追求，使使我们成为世界级领先企企业。为了使华为成成为世界一流流的设备供应应商，我们将将永不进入信息服务业。。通过无依赖赖的市场压力力传递，使内内部机制永远处于激活状状态。第二条[员工]认真负责和管管理有效的员员工是华为最最大的财富。尊重知识识、尊重个性性和不迁就有有功的员工，，是我们事业可持续成长长的内在要求求。第三条[技术]广泛吸收世界界电子信息领领域的最新研研究成果，虚心向国国内外优秀企企业学习，在在独立自主的的基础上，开放合作地发发展领先的核核心技术体系系，用我们卓卓越的产品自立于世界界通信列强之之林。第四条[精神]爱祖国、爱人人民、爱事业业和爱生活的的我们凝聚力的源泉。。责任意识、、创新精神和和团结合作精精神的我们企业文化的精精髓。实事求求是是我们的的行为准则。。华为公司核心心价值观44Prof.WeiJiangStra.Mgt第五条[利益]华为主张在顾顾客、员工与与合作者之间间结成利益共同体。。努力探索按按生产要素分分配的内部动动力机制。我们决不让雷雷锋吃亏，奉奉献者定当得得到合理回报报。第六条[文化]资源是会枯竭竭的，唯文化化生生不息。。一切工业产品都是是人类智慧创创造的。华为为没有可以依依存的自然资源，唯有有在人的头脑脑中挖掘出大大油田、大森森林、大煤矿……。精精神是可以转转化为物质的的，物质文明明有利于巩固精神文明明。我们坚持持以精神文明明促进物质文文明的方针。这里的文文化，不仅仅仅包含知识、、技术、管理理、情操……，也包含含了一切促进进生产力发展展的无形因素素。第七条[社会责任]华为以产业报报国和科教兴兴国为己任，，为公司的发展展为社区作出出贡献。为伟伟大祖国的繁繁荣昌盛，为中华民族的的振兴，为自自己和家人的的幸福而不懈懈努力。华为公司核心心价值观（续续）45Prof.WeiJiangStra.MgtExamplesOfMissionDefinitionPARIOLD：不断完完善和营销即即时成像系统统以满足美国和西欧较较富有家庭在在亲情、友情情、美好记忆忆和幽默等方面的的需要。MCDONALD’S：在洁净友好的的餐馆里为世世界范围内广泛的的快餐用户提提供有限种类类的、迅速可可口的、物有所所值的热食。。Examples:Missiondefinitions46Prof.WeiJiangStra.MgtDISCUSSION提高生产力是是否是企业的的目标？提高市场占有有率是否企业业目标？3.4GoalsandObjectivesWHATISTHEFIRM’SGOAL?47Prof.WeiJiangStra.MgtTheultimateGOAListheprofit(Financeterms).Howtogaintheprofit?Threecriticalindicators:----Netprofit----ROI(Returnofinvestment)----Cashflow哇，钱！3.4GoalsandObjectives48Prof.WeiJiangStra.MgtCOMPONENTSGOALSTATEMENT----期望望实现的效果果

----灵活性----可衡衡量性（操作作性）

----长期和和短期的一致致NATUREOFGOAL/OBJECTIVESMART：：Specific（具体体性）；Measurable（可可衡量性）；；Attainable（可实实现性）；Realistic（现现实性）；Time（时时间期限）3.4GoalsandObjectives49Prof.WeiJiangStra.Mgt每组负责人代代表全组汇报报，但负责人人要轮换，每每位成员只能能作一次演讲讲；每小组根据以以下要求对演演讲和讨论效效果评分。演讲要求：(1)演讲内内容要具有系系统性、逻辑辑性和条理性性（问题只是是提示，不能能作“简答题题”）（3分分）;(2)演讲内内容和回答问问题的正确性性和说服力（（2分）;(3)演讲者者具有良好的的语言表达能能力和技巧（（2分）;(4)有具召召感力和吸引引力的非语言言表达技巧（（1分）;(5)小组成成员之间的良良好配合技能能（2分）。。案例分析要求求50Prof.WeiJiangStra.Mgt案例讨论（一一）电影业的使命命是什么？业业务是什么？？中国电影业滑滑坡的根本原原因是什么？？电影业应注重重娱乐性还是是艺术性？D先生的改革革思路是否可可行？向娱乐城方向向发展的潜力力如何？如何何面对录象、、电视的冲击击？你认为电影业业发展的前景景如何？出路路何在？51Prof.WeiJiangStra.MgtChapter4AnalysingtheEnvironment52Prof.WeiJiangStra.Mgt总体要求掌握内外环境境对企业战略略制定的作用用，以及内外外环境的交互匹匹配。重点在在于理解环境境分析思路和和内外环境作用用价值，初步步了解资源观观、能力观、、制度观等理论论背景和环境境分析最新理理论发展,并并掌握运用环境境分析工具——SWOT分分析、波特分分析模型、六力互动动模型、内部部资源定位等等。outline具体目标环境战略互动动框架内部条件决定定论外部环境影响响论环境分析工具具53Prof.WeiJiangStra.Mgt内部环境—组织结构—组织文化—战略资源—组织能力外部环境—社会环境—特殊环境（任务环境）—行业分析优势与劣势机会与威胁业务和战略的确定4.1环境境--战略互互动框架54Prof.WeiJiangStra.Mgt4.1环境境--战略互互动框架组织外部主观解释客观资源组织外部市场:进入障碍、行行业集中、产品差差异资源:有形资产亚文化:知识、信念、、形象庞文化:信誉、认知、、成败行业范围响应企业战略构思资源分配成败界定资源分配资源分配55Prof.WeiJiangStra.Mgt机遇总是垂青青有准备的人人！优势和劣势的的相对性和可可转化性机遇与威胁的的相对性和可可转化性内因是根本；；外因是条件件4.2内部部条件决定论论56Prof.WeiJiangStra.MgtInternalanalysis:InfluencesonorganizationalpurposesOrganizationalpurposeMissionObjectivesCorporategovernanceWhomshouldtheorganizationserve?Howshouldpurposesbedetermined?BusinessethicsWhichpurposesshouldbeprioritized?Why?StakeholdersWhomdoestheorganizationserve?CulturalcontextWhichpurposesareprioritized?Why?ResourcesandStrategicassetsCompetenciesandCapabilities57Prof.WeiJiangStra.Mgt4.3外部部环境影响论论58Prof.WeiJiangStra.MgtStepsinoutsideenvironmentalanalysisAssessthenatureoftheenvironmentAuditenvironmentalinfluencesIdentifykeycompetitiveforcesIdentifycompetitivepositionIdentifykeyopportunitiesandthreatsStrategicposition59Prof.WeiJiangStra.MgtSimplestaticDynamicComplexHistoricalAnalysisForecastingDecentralizationoforganizationDecentralizationoforganizationScenarioplanningEnvironmentalConditionApproachestomakingsenseoftheenvironment60Prof.WeiJiangStra.MgtAPESTanalysisofenvironmentalinfluencesWhatenvironmentalfactorsareaffectingtheorganization?Whichofthesearethemostimportantatpresenttime?Innextyear?Political/legalMonopolieslegislationEnvironmentalprotectionlawsTaxationpolicyForeigntraderegulationEmploymentlawGovernmentstabilitySocioculturalfactorsPopulationdemographicsIncomedistributionSocialmobilityLifestylechangesAttitudestoworkandleisureConsumerismLevelsofeducationEconomicfactorsBusinesscyclesGDPtrendsInterestratesMoneysupplyInflationUnemploymentDisposableincomeEnergyavailabilityandcostTechnologicalGovernmentspendingonresearchGovernmentandindustryfocusontechnologicaleffortNewdiscoveries/developmentSpeedoftechnologytransferRatesofobsolescence61Prof.WeiJiangStra.Mgt风险且高收益风险和低收益稳定且高收益稳定且低收益

高进入障碍低高退出障碍低进入障碍：规规模经济、产产品差异性、、资本需求、、转移成本、促促销渠道、政政府政策退出障碍：资资产专一性、、内部战略关关系、情感障碍、政府和和社会制约行业环境分析析与选择62Prof.WeiJiangStra.MgtDiversofglobalizationGlobalStrategyTradepolicyTechnicalstandardHostgovernmentpoliciesScaleeconomicsSourcingefficiencyCountryspecificcostHighproductDevelopmentcostInterdependenceCompetitorsglobalHighex/importsSimilarcustomerneedGlobalcustomersTransferablemktingGlobalcompetitionGlobalmarketconvergenceGovernmentinfluencesCostadvantage63Prof.WeiJiangStra.Mgt4.4环境境分析常用工工具64Prof.WeiJiangStra.Mgt内外环境匹配配分析：SWOTProceduresIdentifyingthekeychangesintheorganization’senvironment(nomorethan7-8points)Identifyingthekeyvariablesintermsoftheresourceprofileandcompetencesoftheorganization(<8ps)Illustratingtheanalysisbykeepingtoquitespecificpoints,ratherthanovergenerisinganalysisProvidingsomeusefulstrategicforesights65Prof.WeiJiangStra.MgtStrengths&WeaknessMainstrengthsCapacityforinno.+++++++70GoodGPlinks+++++50Committedemployees+++0+40Goodjointworkingwithsocialservices+0++-31MainweaknessesLackofoutcomemeasures-----05Informationmea-surementsystems------06Provider-dominatedagenda0------++26Nofinancialgrowth+---+23+53537-25554KeyIssuesintheEnvironmentPolitics/NewTech-RisingDemo-Competitivelegislationnologiespublicgraphicmarket+-expectationtrendsExampleofSWOTanalysis66Prof.WeiJiangStra.Mgt行业内企业供应商用户潜在进入者替代品ThreatThreatBargainBargain行业竞争环境境分析：波特特模型67Prof.WeiJiangStra.Mgt六种竞争力量量模型资源供方：员工、社会、股东——企业运行基础替代品厂商同行业厂商互补品厂商潜在进入者企业中间买方：企业外部配送体系最终买方顾客：企业生存之本买方买方潜在顾客企业品牌顾客竞争品牌顾客流动顾客68Prof.WeiJiangStra.Mgt内部条件分析析：高标定位位(Benchmarking)‘Bestinclass’ThinkingPracticeCompetitorsCooperatorsCoordinatorsobjectivesExistinglevelresourcescapabilitiesRoad2Road1Road3Road3:leapfroggingRoad2:integrationRoad1:imitation69Prof.WeiJiangStra.Mgt资源和能力定定位三层次LevelofBenchmarkingThroughExamplesofMeasuresResourcesResourceauditQuantityofresources,e.g.

revenue/employeecapitalintensityQualityofresources,e.g.qualificationsofemployeesageofmachinery uniqueness(e.g.patents)CompetencesinAnalysing

Salescallspersalespersonseparateactivitiesactivities

Outputperemployee

MaterialswastageCompetencesAnalysingoverall

Marketsharethroughmanagingperformances

Profitabilitylinkage

Productivity70Prof.WeiJiangStra.MgtChapter5MakingBusinessDevelopmentStrategies71Prof.WeiJiangStra.Mgt总体要求不管维持原状状、收缩，或或扩张，企业业都需在业务务上作战略性调整。。本章重点要要求分析企业业如何根据内内外环境条件的变化化，来选择相相应的业务发发展战略，以以及在选择相应战略略时应考虑具具备的条件。。outline具体目标业务展开途径径选择纵向整合拓展展战略横向多元发展展战略业务组合重构构战略72Prof.WeiJiangStra.Mgt5.1业务务展开途径选选择业务范围集约战略整合战略多元战略横向整合纵向整合相关多元无关多元前向整合后向整合点线网业务范围进入战略退出战略调整战略购并、自创、联盟出售、转让、关闭整顿、紧缩、重构73Prof.WeiJiangStra.Mgt

难整合难度易快慢进入速度内部开发合并或收购联合开发和战略联盟合资企业联营网络组织特许/许可证并购、自创、、联盟？5.1业务务展开途径选选择问题：并购、、自创和联盟盟各自条件？？74Prof.WeiJiangStra.Mgt业务发展方向向市场当前新退出巩固市场渗透

产品开发市场开发差别化（B）（C）产品当前新(A)相关发展后向前向水平(B)相关多元化财务技能风险其它(C)无关多元化5.2纵向向整合拓展战战略75Prof.WeiJiangStra.Mgt原材料生产零部件生产产品/工艺研究/开发机器生产原材料供应零部件供应机器供应财务运输互补产品竞争产品制造商副产品营销信息运输分销分部售后服务前向一体化水平一体化后向一体化76Prof.WeiJiangStra.Mgt讨论题以下面情况为为例,说明制制定纵向整合合决策需要考虑哪些些因素的作用用?----摩托托车销售企业业向摩托生产产发展(后向向整合一体化)----洗衣衣机厂自行生生产控制电路路板(后向整整合)----传呼呼机生产公司司向传呼业务务发展(前向向整合一体化)5.2纵向向整合拓展战战略77Prof.WeiJiangStra.Mgt5.2纵向向整合拓展战战略Strategy:BuyorMake?HorizontalMarketStructureHowmuchthebuyers?Howmuchthesellers?FrequencyofTransactionsHighfrequency?Lowfrequency?IndustrialCompetitivenessExitandexitobstacles?Competitiveinteraction?Moreprofit?ManagementControlDirectorvirtualcontrolHorizontalintegrationorspin-off?IndustrialDevelopmentCompetitivechaos?Marketmaturity?Industrialscenarios78Prof.WeiJiangStra.Mgt涉及因素：设置成本、交交易费用交易风险、协协调可能5.2纵向向整合拓展战战略必要性：出现以下情况况，由于交易易不确定、有限理性、投投机性，可考考虑纵向整合合——买主与卖卖主数量很少少；——对交易依依赖性强(资资产高度专用用性)——交易十分分频繁可能性：市场进入障碍碍、现有企业业反应、跨地区文化冲冲突79Prof.WeiJiangStra.Mgt讨论题某生产医药中中间体的化工工企业兼并了了水泥厂后，，推行原来的的管理机制和和模式，并由由兼并前水泥泥厂厂长担任任总经理，第第一年(1999)赢利利120万元元；于是，2000/3公司进一步步兼并了仪表表厂，同样推推行管理机制制和模式，也也由原副厂长长担任总经理理，但到6月月被迫退出，，交学费150万元。原原因何在？有有何经验教训训？5.3横横向多多元发展展战略某水泥厂厂搞工业业园区，，内有新新型墙体体材料、、彩瓦厂厂、砖厂厂、水泥泥制品交交易市场场。公司司希望通通过多元元化经营营寻求新新的经济济增长点点，并降降低单元元经营带带来的风风险。你你认为公公司的这这两个目目标是否否能够实实现？80Prof.WeiJiangStra.MgtEXPERIENCESIndustrialanalysisProductdifferencesMarketingdifferencesManagerandManagingcapabilityFirm’scultureMaturityofMGTsystem&model--corecompetitiveadvantage5.3横横向多多元发展展战略81Prof.WeiJiangStra.Mgt相关因素素：技术术、市场场、原料料、文化化、运行行横向多元元目标和和思路5.3横横向多多元发展展战略追求增长长：外部部发展机机会与内内部资源源的平衡，使内内部资源源得到释释放分散风险险：风险险表面分分散和内内在集中中的平衡；风险险负相关关（反周周期组合合）和资源、、能力正正相关的的平衡增强实力力：强化化核心能能力与多多元平衡衡发展的权衡，，基于多多元化构构筑核心心能力范围经济济：资源源共享，，降低成成本，创创造新老业务的的竞争能能力82Prof.WeiJiangStra.Mgt

不宜多角化不宜多角化优先考虑需权衡多角化多角化利弊强竞争地位弱企业

高核心业务潜在市场增长率

低选择合适适的机会会5.3横横向多多元发展展战略83Prof.WeiJiangStra.Mgt——不贸贸然进入入完全陌陌生的行行业——同时时经营多多种不同同领域的的产品——表面面风险分分散实际际上集中中：如同时经经营室内装潢、、水泥、、铝门窗窗、卫浴浴设备——单一一产品占占总销售售额比重重太高：：如彩电占占家电产品品比重过过高，经经营灵活活性不够够——以产产定销反反导向：：先看自己己能做什什么，而而不是先看看市场需需要什么么——国内内多角化化失败原原因：盲目跟风风，主营营产品规模不不经济，，行业跨跨度过大大多元化禁禁忌5.3横横向多多元发展展战略84Prof.WeiJiangStra.Mgt进得去、、能取胜胜、有发发展基础稳：：在当前前市场上上，比对对手做得得更好的的是什么么？进得去：：为在新新市场取取得成功功，必须须具备什什么优势势？站得住：：进入新新业务能能否迅速速超越其其中现有有竞争者者？无冲突：：多角化化是否会会破坏公公司原有有整体战战略优势势？能取胜：：在新业业务领域域公司是是否有可可能成为为优胜者者？有发展：：多角化化是否能能为公司司进一步步发展打打下基础础？多角化战战略思考考5.3横横向多多元发展展战略85Prof.WeiJiangStra.MgtChapter6ResourcesofCompetitiveAdvantage86Prof.WeiJiangStra.Mgt总体要求求竞争优势势的来源源在于企企业自身身独特的的、能为为顾客创创造价值的资资源和能能力，而而且能较较竞争对对手更快快、更好好地满足顾客客的价值值需要。。从这一一基本思思路出发发，探讨讨如何分析企企业自身身独特的的资源和和能力；；如何运运用价值值创新理念和和工具创创造独特特价值地地位。outline具体目标标竞争优势势涵义资源能力力培育顾客价值值实现价值创新新导向87Prof.WeiJiangStra.Mgt竞争优势势：以资源源与组织织能力（（活动））为基础础，以制制度认同同为约束束，通过过提供用用户认为为是物有有所值的的产品或或服务，，比竞争争对手更更好地创创造用户户所需的的价值来来实现。。6.1竞竞争优势涵涵义竞争优势源源泉：战略略性资产———知识和和独特资源源竞争优势约约束：制度度和社会认认同；使命命、理念、、社会责任的的兼顾；竞争优势根根本：用户户导向的价价值创新和和能力激活活88Prof.WeiJiangStra.Mgt6.2Resources/knowledge,competencies&strategiccapablitiesResources/knowledge,capabilitiesandtheirrelationsAnalyzingstrategiccapability89Prof.WeiJiangStra.Mgt独特资源--战略性性资产稀缺性/不不可流动性性不可模仿性性缄默性/潜潜移默化性性顾客价值性性延展性/渗渗透性无法学：稀缺与专用用资源及能能力（不可可流动：无形、环境境、组合））学不全：不可言传的的经验、知知识和技能能、不可模仿的活活动能力不敢学：战略性恐吓吓和威胁不愿学：先发优势、、情理相告告、思维惰惰性难替代：品牌优势、、技术优势势、成本领领先90Prof.WeiJiangStra.Mgt知识资源圣人不积，，既以为人人已愈有；；既以与人己己愈多。——《道德德经》（81章）91Prof.WeiJiangStra.MgtPhilosophyofknowledgemanagementAprocessofknowledgeflowtosupportcashandmaterialflowEfficiencyandeffectivenessofinformationflowInput--knowledgeactivities--outputKnowledge&DistinctiveResourcesStructureofknowledgemanagementKnowledgemanagementcircleKnowledgemanagementplatformSupportsystems:hardwareandsoftware92Prof.WeiJiangStra.MgtTodeliverthemostsuitableknowledgetothemostsuitablepersoninthemostsuitabletimeandspaceHumanresourcecapital

StructuredCapitalKnowledgeManagementCircle(KMC)KnowledgediscoveryKnowledgeaccumulationKnowledgeMaintenanceKnowledgeApplicationKnowledgecreationKnowledgelearningKnowledgeinventoryKnowledgesharingnetworkIncentivesystemOrgan.structureOrgan.cultureOrganizationalsupportsystemDatabasedigDatabaseinventoryIntranetTechnicalsupportsystemFrameworkofKnowledgeManagement93Prof.WeiJiangStra.MgtKnowledgeManagementPlatformHardwareplatform----Technicalsupportsystem----Applianceforknowledgegaining----DesktopofknowledgemanagementOrganizationplatform----Organizationalincentivesystemandstructure----InstitutionalcontextandcultureKnowledgenetwork----visibleandinvisiblesharingnetworksKnowledgeinventory----tacitknowledgeinventory:HRM----Articulateknowledgeinventory:Database,etcServiceplatform94Prof.WeiJiangStra.MgtKnowledge-CreatingProcessesSocialization(sympathizedknowledge)Externalization(conceptualknowledge)Internalization(operationalknowledge)Combination(systematicknowledge)TacitKnowledgeExplicitKnowledgeTacitKnowledgeExplicitKnowledgeFromToSource:Nonaka&Takeuchi,TheKnowledgeCreatingCompany,OxfordUniversityPress,1995.95Prof.WeiJiangStra.Mgt战略资源与能能力分析资源与能力关关系——当能力必必须依附于特特定资源才能能发挥作用时时，人就会丧失自我我，变成资源源的附庸和奴奴隶；——当能力几几乎不需要任任何资源就能能充分发挥作作用时，人就能找到自自我，变成独独立于资源的的生命主体——当人是资资源的附庸时时，资源是持持续发展之源源；当人独立于资资源成为生命命主体时，留留住人成为企业长期发展展之本。讨论：以个体体为载体的缄缄默知识是资资源还是能力力？资源与能力概概念——资源：外外显、静态、、有形的客观观役使对象——能力：潜潜在、动态、、无形的主观观能动条件96Prof.WeiJiangStra.MgtResourceauditCompetenciesInseparateactivitiesThroughlinkingactivitiesAssessingbalanceResourcesCompetencesBusinessunitsCoreCompetenciesTooutperformcompetitionTocreatenewopportunityIdentifyingkeyissuesSWOTanalysisCriticalsuccessfactorsUnderstandingstrategiccapabilityRigiditiesPreventingchangeComparisonHistoricalIndustrynormsBenchmarkingAnalysingstrategiccapability97Prof.WeiJiangStra.Mgt6.3顾客客价值实现质量服务创新速度价格顾客认知顾客认识利益顾客认知价格V1、V2：顾客价值V1V298Prof.WeiJiangStra.Mgt问题：什么因因素滋养客户户的忠诚？内在价值。提供更大、更更真实的价值值交易成本。顾客能轻易识识别你的价值值沉没成本。客户因更换品品牌，受到沉沉没成本和延迟利益的的限制。如航航空公司给旅旅客里程累积奖励。社会或感情承承诺。投客户所好激激发忠诚；情感银行帐户户6.3顾客客价值实现99Prof.WeiJiangStra.MgtChapter7AccessingtheCompetitiveAdvantage100Prof.WeiJiangStra.Mgt总体要求获取竞争优势势的关键在于于把源泉的力力量充分发挥挥出来，通过向顾顾客提供的产产品和服务中中所包含的特特色来完成。重点点掌握企业如如何创造特色色，如何选择择相应的战略思路路来实现特色色，并能运用用价值链/网网、高标定位、流程程再造等工具具来培育特色色。outline具体目标竞争优势定位位特色创造途径径优势获取战略略创造优势工具具101Prof.WeiJiangStra.Mgt特色：以特别别的活动和能能力，创造独独特的有价值的地地位.通过做做与对手不同的事或以不不同于对手的的方式完成类似的事，，以独特性赢赢得顾客。——提供特殊殊产品或服务务(Variety)——满足特殊殊顾客的需要要(Needs)——以特殊途途径满足顾客客(Access)7.1竞争争优势定位：：创造特色102Prof.WeiJiangStra.Mgt有所为有所不不为：管理者及企业业的资源、能力、时间、、信息的有限限性，途径依依赖性，必须权权衡得失，结结合特色作出出选择7.2特色色创造途径：：取舍鱼和熊掌不可可得兼：使竞争对手欲欲学不能，有所得必有所所失，（如形形象和商誉、、活动、内部管管理与协调等等的不相容））103Prof.WeiJiangStra.Mgt整合：在实现现取舍比较困困难时，可以以采取使各个没有明显显优势的局部部有机组合来来创造整体战略略优势7.2特色色创造途径：：整合——竞争优势势、业务发展展、市场互动动、内部管理理活动有机整合——企业能力力、内外环境境、使命目标标三位一体——技术创新新、制度创新新、组织创新新、管理创新新系统集成——市场网络络协同和资源源协同效应104Prof.WeiJiangStra.Mgt低成本优势LOW-COSTSTRATEGY----SCALEECONOMY----SCOPEECONOMY特色化经营(歧异)BROADDIFFERENTIATION专门化经营(集中)FOCUS/NICHE7.3竞争争优势获取:三种最一般般经营战略105Prof.WeiJiangStra.Mgt全面产品差异全面成本领先以特色为基础目标集中

以特色及低成本为基础目标集中

低成本为基础目标集中客户觉察到独特性低成本地