企业薪酬管理-工具训练(二)

企业薪酬管理—工具训练课程时间：12小时贾长松是谁？北京六君桥企业管理研究院培训师、咨询师多家高校E-MBA班特约讲师全国MINI-MBA教育专业讲师北京六君桥海淀培训中心、郑州六君桥、长沙六君桥总策划曾任著名家电零销商人力资源总监、中国世纪创为投资集团公司HR、北京金露副总经理com授课课程非人力资源经理的人力资源管理高效团队建设从优秀到卓越企业教练技术领导力修练法术道战略、决策、文化的方针团队、领导、激励的艺术制度、机制、管理的科学中国的企业家道与术上具备优势但在法的运用上欠缺西方跨国公司之所以成功，与上百年的发展关系外，最重要的是对制度与机制建设的精、细、深有重大关系，西方跨国公司与中国企业竞争的根本性武器不是产品本身，而是管理机制的建设与执行上企业家应具备的知识中人力资源开发能力决策能力风险承担能力合作力人格吸引力岗位说明书新组织结构图用人所长内部流动职业生涯人员选聘人资规划量化后:绩效考核KPI\记分卡\360绩效薪酬晋升绩效后的培训反馈与修改目标组织机构工作情况工作分析岗位量值薪酬定价薪酬策略内部公平外部竞争力岗位薪酬约定工资年功工资技能薪酬薪酬结果薪酬体系岗价评价(评价,因素)为什么要实行薪酬设计实现目标尊重人性人的三性：贪婪性懒惰性好色性课程基本情况薪酬的基本情况与企业需求工作分析与岗位设计岗位价值评估员工评估与定位薪酬调查与定位薪酬结构设计薪酬系统的实施薪酬的管理制度第一章：：薪酬的的基本情情况薪酬由经经济性和和非经济济性报酬酬两部分分组成薪酬非经济性性薪酬经济性薪薪酬直接的间接的工作其他其它企业基本工资资加班工资资奖金津贴期权股票票奖品等公共福利利保险计划划退休计划划培训住房餐饮等有兴趣的的工作挑战性责任感成就感等社会地位位个人成长长个人价值值的实现等等友谊关怀工作环境境便利的条件等有薪假期期休息日病事假等薪酬是企企业总成成本的重重要组成成部分企业工资资一般成成本占企企业总成成本的30%以以上薪酬能带带来预期期收益能激励员员工能吸引优优秀人才才优秀的薪薪酬系统统对内的激激励性对外的竞竞争性目前企业业薪酬误误区以为高工工资就能能吸引人人工资涨上上容易降降着难工资保密密制高经济指指标与低低福利指指标岗位饱和和度与工工资饱和和度不平平衡竞争性岗岗位工资资不合理理注重物质质报酬，，不注重重心理报报酬富了员工工，穷了了公司薪酬级别别不合理理员工能力力级别不不合理薪酬系统统设计的的六个核核心工作分析析与岗位设设计岗位价值值评估薪酬调查查与定位位员工能力力评估与定位薪酬结构构设计薪酬系统统实施第二章：：工作分分析与岗岗位设计计优秀的岗岗位说明明书的基基本的原原则目标明确确原则源于现实实又高于于现实的的原则指导和帮帮助的原原则分工和协协作统一一的原则则岗位说明明书由五五个部分分组成岗位说明明书岗位基本本信息岗位使命命岗位职责责能力素质质要求关键业业绩指指标岗位说说明书书解决决的问问题事事有有人做做人人有有事做做第三章章：岗岗位价价值评评估岗位评评估的的三种种方法法海氏法法21级级分类类法模型法法海氏法法海氏法法是企企业岗岗位评评估相相对成成熟的的方法法海氏方方法是是要素素比较较法中中常用用的一一种方方法。。海氏氏系统统法又又叫作作“指指导图图-形形状构构成法法”，，它是由由美国国薪酬酬设计计专家家艾德德华··海于于1951年研研究开开发出出来的的，经经过后后期无无数实实践总总结而而成。。海氏评分分法着眼眼与确定定不同工工作对实实现组织织目标的的相对重重要性。。根据海海氏方法法，可以以很客观观和科学学的给每每一职务务一个评评价点数数。海氏薪酬酬体系特特别适用用于管理理人员的的薪酬设设定。智能水平平解决问题题能力承担的职职务责任任海氏法认认为所有有职务所所包含的的最主要要的付酬酬因素有有三种：：●职（（智）能能水平●解决决问题的的能力●职务务所承担担的责任任海氏法岗岗位评估估模型智能与解解决问题题能力承担责任任上山型平路型下山型岗位模型型的不能能职务的的权重上山型平路型下山型智能水平平，解决决问题能能力40%智能水平平，解决决问题能能力70%智能水平平，解决决问题能能力50%承担责任任60%承担责任任50%承担责任任30%权重1权重2海氏岗位位评估法法是一种种非常有有效、实实用的岗岗位测评评方法，，在企业业的实际际操作中中，必须须遵循一一定的操操作程序序。很多多企业在在实施海海氏测评评法时，，因没有有按正规规的操作作流程操操作，导导致测评评结果的的准确性性大打折折扣。海氏法的的操作流流程第一步：：标杆岗岗位的选选取规模稍微微大一点点的企业业，岗位位往往比比较多，，如果全全方位进进行岗位位评估，，评估者者往往会会因为被被评估的的岗位过过多而敷敷衍了事事，或者者因岗位位较多而而难于对对不同岗岗位进行行区分，，这样会会使评估估工作出出现较多多的偏差差。标杆岗位位选择有有三个原原则：够用（过过多就起起不到精精简的作作用，过过少非标标杆岗位位就很难难安插、、有些岗岗位价值值就不能能得到厘厘定）；；好用（岗岗位可以以进行横横向比较较）；中用（标标竿岗位位一定要要能够代代表所有有的岗位位）。注意同一一个部门门价值最最高和价价值最低低的岗位位一定都都要选取取第二步：：准备好好标杆岗岗位的工工作说明明书工作说明明书是岗岗位测评评的基础础，完善善的、科科学的岗岗位说明明书能大大大提高高测评的的有效性性。没有详细细的工作作说明书书做基础础，测评评者就只只能凭主主观印象象对岗位位进行打打分，尤尤其是当当测评者者不是对对所有标标杆岗位位都很清清晰的时时候，测测评者的的主观性性就会增增大。而而事实上上，对所所有标杆杆岗位都都很熟悉悉的人在在企业内内不多。。第三步：：成立专专家评估估小组评估小组组的人员员由两部部分组成成（外部与与内部））企业外部部的专家家顾问能能站在中中立、客客观的角角度进行行测评，，同时还还能培训训内部测测评人员员的测评评方法和和技巧。。企业内部部的测评评人员一一般要求求在企业业任职时时间较长长，对企企业的业业务和岗岗位非常常了解，，在不同同的部门门任过职职。企业内部部的测评评人员一一定要有有良好的的品德，，能客观观公正的的评价事事务。第四步：：进行海海氏评估估法培训训这一步往往往需要要借助外外部专家家的力量量。海氏法是是一门比比较复杂杂的测评评技术，，涉及到到很多的的测评技技巧。在测评前前，测评评者一定定要经过过系统的的培训，，对海氏氏测评法法的设计计原理、、逻辑关关系、评评分过程程、评分分方法非非常了解解才能从从事测评评工作。。（今天的的培训就就是外部部专家培培训）第五步：：对标杆杆岗位进进行海氏氏评分海氏的评评分工作作一定要要慎重。。科学的做做法是海海氏法的的培训讲讲师选出出两个标标杆岗位位进行对对比打分分，详细细阐述打打分的过过程和原原由。同同时选择择一名测测评者做做同样的的演示，，直到所所有的测测评者完完全清楚楚后为止止。测评者学学会打分分后，并并不要立立刻进行行全面的的海氏测测评，可可先选择择部分标标杆岗位位进行测测试，对对测试结结果统计计分析，，专家认认为测试试结果满满意后再再全面铺铺开测评评工作如果一开开始就全全面展开开测评工工作，而而测评结结果因为为测评者者没有完完全掌握握测评技技巧而不不理想时时，再进进行第二二轮测评评会遭到到很多人人的反对对。第六步：：计算岗岗位的海海氏得分分并建立立起岗位位等级计算岗位位的海氏氏得分也也很有技技巧性。。计算出各各标杆岗岗位的平平均分后后，可算算出每位位评分者者的评分分与平均均分的离离差，对对离差较较大（超超出事先先设定标标准）的的分数可可做去除除处理。。因为有有些测评评者为了了本部门门的利益益或对有有些岗位位不熟悉悉而导致致评分有有较大偏偏差，在在计算最最后得分分时务必必要通过过一些技技术处理理手段将将这种偏偏差降低低到最低低限度。。各标杆岗位位最后得分分出来后，，按分数从从高到低将将标杆岗位位排序，并并按一定的的分数差距距（级差可可根据划分分等级的需需要而定））对标杆岗岗位分级分分层。然后后，再将非非标杆岗位位按其对应应的标杆岗岗位安插到到相应的层层级中。减少内部人人操作的弊弊端降低测评者者的主观偏偏差1、精心挑挑选测评者者2、职位说说明书3、试测4、分析，，差异大的的除去与调调整尽量结合到到人的因素素根据企业的的发展对测测评结果进进行阶段性性调整特殊岗位特特殊对待海氏测评法法在实际操操作中应注注意的问题题层级法层级法适合合的企业高科技企业业生产型企业业职位不低30位的企企业重视管理职职能与营销销职能并重重的企业层级法的优优点策划程序少少，操作简简单企业工资制制度统一企业内容易易做到公平平以年工资为为基础评估与绩效效考核时便便利层级法企业业一般层级级设定7级9级13级17级19级21级23级27级层级法一般般性表格（（每小组分分5级）模型法成立评价小小组人力资源总总监管理副总经经理销售副总经经理制造部经理理财务总监员工代表每个成员对对公司全部部职务进行行评价培训评价机机制讲求评价态态度与道德德签订公平保保证书进行详细评评价正式评估需需要注意的的问题专门设立监监督机制评估数据公公开评估数据提提交岗位价价值委员会会审核岗位价值评评估数据处处理数据的汇总总数据的平均均差异化选择择平均值与实实际系数的的差异系数数差异系数=（实际数数据-平均均数）/平平均数-15%≤≤差异系系数≤15%时，，说明评估估小组成员员对岗位有有非常大的的差异，数数据认为是是差异数据据处理：放弃弃差异数据据重新成员的的此数据评评估岗位价值曲曲线模型法层级级的确定不同的企业业根据组织织的要求来来设定不同同的层级一般层级以以组织结构构为准5级为（总总经理、总总监级、部部门经理级级、主任、、一般管理理员、员工工级）薪酬层也分分为5级A、B、C、D、E每个层级内内设订3-8个梯度度高层级梯度度少，低层层级梯度多多层级区间：：岗位价值值分数区间间找出每一个个层级的最最高分与最最低分也可设定层层级的分数数员工的职业业通路员工的职业业薪资区间间最高不能高高过层级，，最低不能低低过层级可以全部相相同，也可可以不同第四章：员员工评估与与定位员工素质胜任力欠资格上岗岗三人小级法法员工本人员工的直接接上级部门经理评价结束后后，薪酬委委员会对评评价结果进进行审核确确认，若发发现评价结结果明显与与事实不符符，应安排排相应人员员重新评价价，以确保保结果客观观、公正和和公平第五章、薪薪资的调查查与定位薪资调查调查时注意意的事项同一行业调调查薪资低的岗岗位限于本本地区薪资高的公公司不如薪薪资低的公公司重要了解别人公公司政策对用作薪酬酬对比的岗岗位，在选选择时应要要求不同级别的的岗位都要要包含调查的岗位位大部分企企业都有岗位是相对对稳定的有详细的描描述与界定定员工薪酬的的定位层级最低的的分数为1系数高级别/最最低级别的的数为该级级别系数计算出各级级别的系数数最低的岗位位分数为标标准最低层系数数为1岗位价值系系数等同于于薪酬层级级系数K值的选定由于薪酬的的分位值不不一样，各各级的K值可以不不一样K值为层级级基本单单元值如何确定定K值？根据市场场薪资水水平外部薪酬酬竞争性性内部薪酬酬的激励励性薪酬总额额预算和和控制简单预算算法累加预算算法经营业绩绩法简单预算算法简单预算算法就是是根据过过往薪酬酬总额及及人数变变化、薪薪酬增长长进行简简单预算算的一种种方法总额值=上年度度实际总总额*（（平均增增幅+1）+增增加人数数*员工工年平均均工资累加预算算法总额=12月份份员工总总薪总额额*（1+企业业利润的的实际增增长率一般企业业所选择择的增长长幅度实实际上比比实际增增长率小小一些经营业绩绩法上年度薪薪酬总额额/员工工总人数数本本年年度销售售总额/员工总总人数上年度销销售总额额/员工工总人数数本本年度薪薪酬总额额/员工工总人数数本年度薪薪酬总额额K=本年度预预算销售售总额上年度实实际销售售总额*上年度薪薪酬总额额第六章、、薪酬结结构设计计薪酬结构构----薪酬酬四方图图绩效薪酬酬保险福利利加班薪酬酬基本薪酬酬高稳定性性低稳定性性高差异性性低差异性性薪酬定义义基本薪酬酬：层级级、职务务、资质质、承担担责任大大小决定定的有的的差距在在5-10倍