小团队活动推进方式

小团队活动推进方式蒙派克工厂TPS推进部汇报人：刘洪涛2010-12小团队活动推进方式2目录第一部分2010年工作总结………………………………

一、2010年业务运行情况………………二、2010年业务创新点………………第二部分2011年工作安排………………

一、2011年工作目标………………

二、2011年工作策略………………

三、2011年重点工作………………3163131720213改善经营质量的手段经营成果管理活动管理・改善的手段基本的思路经营质量销售额、利润等新产品、管理能力、人才（结果）方针管理・改革革新新产品开发工艺开发生产质量保证销售・售后总务・人事财务等（流程）

・ＴＰＭ

・６西格玛活动・ＴＰＳ

・ＩＳＯ９０００，１４０００

・ＱＣ小组活动

・ＩＴ等・顾客第一・持续改善・全员参加以上述内容为支柱提升人和组织活力的活动一、定义4一、定义5“小团队活动”指在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的，组织起来运用PDCA理论和方法开展改善活动。一、定义6①

人材培养(提升员工自身的能力、体现自身的价值）有利于开发智力资源，发挥人的潜能，提高员工的素质；b)

有利于提高职工的科学思维能力，组织协调能力，分析与解决问题的能力，从而使职工岗位成才；c)

QC手法的掌握及使用，提高员工的改善技能与改善能力；d)

体现员工自身的价值、荣誉感、受人尊重及自我实现的需要。②通过现场改善a)有利于改善人与人之间的关系，增强团队协作精神；b)提高相关部门的协作能力；c)提高员工的自律性，提高员工的素质（现场的5S和管理制度的遵守）；d)主人翁责任感和全员改善文化的培育。目的二、目的7现状目前的“理想状态”更高的“理想状态”发生型问题・既定的“理想状态”（基准值・目标）和现实的差距差距差距正常解决问题设定型问题・重新设定更高的“理想状态”（基准值・目标），有意识地

创造出来的差距2种“问题”三、课题来源Q

：质量C

：成本D,P：生产效率、数量、交货期S

：安全E

：环境M

：人

8包括指令性课题、指导性课题、自选课题1、指令性课题：此类课题是企业迫切需要解决的关键问题。由上级主管部门作为一项必须限期完成的任务，以行政指令的形式向小团队下达。2、指导性课题：此类课题是由企业的某一部门根据企业实现经营战略、方针、目标的需要，把其中的一些难点，具体转化为一批课题，并予以公布，供各小团队选择。3、自选课题:指令性课题和指导性课题毕竟太少，大多数课题需要由小团队自己来选题，根据企业现状，在生产现场或工作现场存在并需要改进的问题很多。自选课题可以从以下三方面选题：

1、针对上级方针、目标在本部门落实的关键点来选题。

2、从现场或小组本身存在的问题方面选题。

3、从顾客（下工序也是顾客）不满意的问题中去选题。三、课题来源91、现场型：主要以班组、工序、服务现场职工为主组成，以稳定工序，改进产品质量，降低物质消耗，提高服务质量为目的。2、攻关型：一般由干部、工程技术人员和工人组成，以解决有一定难度的关键技术、质量问题为目的。3、服务型：针对服务部门的工作，以提升服务工作的标准化、程序化、科学化，提高服务质量和效益为主。4、管理型：主要以管理人员为主，以提高工作质量，改善与解决管理中的问题，提高管理水平为目的。5、创新型：为了更好的开发新产品、工具或服务，用以提升企业的市场竞争力而选择的课题。(本讲义不作介绍)课题类型：包括现场型课题、攻关型课题、服务型课题、管理型课题、创新型课题。四、课题类型10课题名称的正确表达XXXXXX-----XXXXX-----XXXXXX如何对待对象具体问题

1、提高业务室装机受理一次合格率2、降低华帝28型灶具制造成本3、提高玻璃灯管单班生产工艺定额

11小团队的10个步骤Step6.

对策方案Step7.

实施对策Step8.

改善效果Step5.

要因解析Step4.

现状调查Step3.

整体日程计划Step2.

目标设定Step1.

选题理由ActCheckDoPlanStep9.

标准化管理固化水平展开Step10.

今后推进方向感想五、推进步骤12SQC手法在小团队活动各步骤中的应用备注：红色标识为常用工具13－将模糊的问题明确化－问题差距在于？是否能够为目的达成作出贡献？理想的状态是？可视化真正的目的贡献理想状态现状1.在精益化管理企业，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的问题意识，主动地发现问题；2.任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘“理想状态”，将其与现状的差距“可视化”，从而将问题明确化。（一）选题理由14现状整车漏水返修率12.1%淋水间工厂要求整车漏水返修率≤8%工厂标准08年7月-08年11月总产量为18642台，漏水返修车辆总共2255台，整车漏水返修率平均为12.1%。（一）选题理由1508年11月漏水返修位置统计：累计百分比85.4%91.7%99.7%100%96.1%整车漏水位置排列图降低风景轻客背门漏水返修率选择课题背门漏水返修占到总故障项次的85.4%，影响整车漏水返修率10.2%，是造成漏水返修率超标的最主要问题（一）选题理由16～带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度～目标“问题点”

程度？

期限？是否定量、具体、具有挑战性？朝着解决问题的方向努力，制定较高的目标。较高的目标指“定量”“具体”“具有挑战性的”的目标（二）设定目标17

目标设定：风景轻客背门漏水返修率2009年4月份降低至6%，使整车漏水返修率达标。注意事项：1、从选定的理由（目的）中决定，一个最好、两个尚可、三个不妥；2、目标尽可能的用具体的数值和图表表示；3、从必要性方面确定（必须达到的目标）；4、要有依据，考虑其先进性、合理性。（二）设定目标18（三）整体日程计划确定大概的日程（详细内容要在明确了现状、方案后建立）在各种准备工作建立的基础上确定，可以采用平面图、流程图、矢量图等WHAT：实施项目WHY

：WHAT的目的（根据需要记入）HOW

：怎样进行实施（实施内容、实施方法、实施要领･･･）

WHEN：（日程）从客户的要求或公司内部的要求中明确确定。WHERE：本部门、工厂、客户、市场、････等根据需要记入。HOWMUCH：改善所需必要的费用（根据需要记入）WHO：本人、本部门及相关部门、其它企业（明确了职责的基础上确定)干什么what

怎样做how由谁做who何时结束when地点where现状调查～～标准化19（四）现状调查1、现地、现物调查状况；2、查找相关生产、质量、服务等部门的报表或维修记录；3、收集调查得到的数据，并应用排列图、控制图、统计表或者其他工具进行统计分析，找到主要问题。注意：（1）防止把现状调查和选题理由混淆，把现状调查视为选题的再说明；（2）防止把现状调查和原因分析混淆，去研究为什么发生问题。20部位漏水形态背门与密封条之间漏水密封条与止口之间漏水背门铰链部位漏水合计渗238343滴4512368流0000合计473926112质检科提供100台背门漏水车辆位置统计：累计百分比40%94.6%74%97.3%100%通过调查背门与密封条之间滴水、密封条与止口之间渗水以及背门铰链部位滴水为背门主要漏水形式。（四）现状调查21密封条与止口之间渗水背门铰链部位滴水背门与密封条之间漏水背门漏水部位：背门止口密封条铰链（四）现状调查现地现物22要因解析包括原因分析和要因确认。一）原因分析1、要针对现状调查找到的主要问题进行原因分析，不能脱离现场去分析原因；2、假如现状调查中找到三个并列的问题，则要分别利用原因分析的工具进行分析；3、根据需要从人机料法环、测量等几个角度对问题展开分析，展示问题的全貌；4、分析原因要彻底；5、利用原理原则、五个为什么、因果图、系统图、关联图等工具分析。（五）要因解析23(1)将问题分层次,具体化■在这个环节，最关键的是要尽量多的找出不同的切入点■将人、机、料、法、环作为思考问题切入点的切入点■针对各个切入点，思考“如果这样分解会得到什么样的结果”，试着寻找“合适的切入点”大而模糊的问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题分解人?机?料?法?环？再分解（五）要因解析24（五）要因解析后背门漏水与设备、环境无关联所以未进行分析背门漏水密封条未装配到位背门几何尺寸超差（4）培训不到位（2）门框几何尺寸超差（8）密封条密封性不足背门安装不到位铰链固定螺栓未拧紧（1）止口宽度超差（10）止口表面不平（9）止口将密封条撑起铰链打胶量不足（3）密封条咧口（5）气囊高度超差（6）气囊与背门贴服性小（7）未准确描述密封条装配顺序（11）作业指导书描述不准确法料人25步骤：1、收集末端原因2、排除不可抗拒因素3、制定要因确认计划，逐条确认，用数据说话注意事项：1、不能使用（01）评价法选举要因；2、不能用少数服从多数的表决方法确定要因；3、不能把容易解决的原因不列为要因；4、要用充分的数据或事实证明要因；5、不能选择不可抗拒的因素为要因；6、追查原因不能够想当然，也不要把责任归于他人，而应基于事实。序号末端原因确认内容确认方法确认标准负责人完成日期（五）要因解析(2)要因确认计划26针对11项末端要因制定要因确认计划：序号末端原因确认内容确认方法确认标准责任部门负责人完成时间1铰链固定螺栓未拧紧铰链连接螺栓力矩是否满足工艺要求对5台漏水车辆利用扭力扳手进行检测20±5N.M车身部调整1班杨晶晶李子良2008.112培训不到位在岗员工考评是否合格，包括操作节拍、工作顺序等是否满足标准作业要求理论考试以及现场标准作业操作实操考核标准作业实操考核成绩高于90分，实操成绩合格总装部贾维伟2008.11………………………………………11未准确描述密封条装配顺序作业指导书是否规定密封条装配顺序查阅作业指导书规定作业指导书准确描述密封条装配顺序工艺科肖殿科杨晶晶2008.11(2)要因确认计划（五）要因解析27(3)要因确认（五）要因解析要因确认1：铰链固定螺栓未拧紧现场对5台漏水车辆进行检测检测结果如下：结论：该工序作为关键工序，铰链部位螺栓使用力矩扳手复紧，质检科按规定频次抽查，所测扭矩均在范围之内，确认为非要因。抽查整车编号33453346334733483349螺栓左1力矩值21N.m22N.m22N.m25N.m22N.m螺栓左2力矩值22N.m20N.m23N.m24N.m23N.m螺栓右1力矩值23N.m22N.m22N.m22N.m24N.m螺栓右2力矩值21N.m24N.m21N.m20N.m22N.m11月24日质检科检查记录表如下：检测结果均合格标准力矩为20±5N.m结论28(4)要因确认结果（五）要因解析要因一铰链打胶量不足气囊与背门贴服性小要因二对11条末端原因确认后有三条要因止口表面不平要因三29（六）对策方案步骤：1、针对每一个因制定对策，集思广益，只要能解决这条原因的对策方案都提出出来；2、对这些对策方案通过其有效性、可实施性、经济性进行可行性分析，从而确定对策方案（方案的可行性分析见下页）；3、每一条要因的对策方案确定完成之后，利用5W1H的原则制定对策表序号要因对策目标措施地点时间负责人对策表30（六）对策方案固有观念的框架本职工作的框架～广泛考虑相关人员・部门及可能出现的风险，制定附加价值高的对策～对策对策对策对策对策相关者？对策真因对策如何解决？风险？在制定对策的时候，不拘泥于固有观念以及自己的工作范围，不因困难而放弃，需要广泛地从内外寻求建设性的意见。从“效果”“成本”“风险”等观点来商讨对策，制定实施计划。这时需要获得相关人士，相关部门的共识。31（六）对策方案①思考出尽可能多的对策

跳出思维的框架，针对每个真因思考出尽可能多的对策。

对思考出来的对策方案进行梳理，将类似的方案放在一组，整理成逻辑树的形式。检查在逻辑树的各个层次上是否有遗漏或者重复，将对策具体化。

对策a对策b对策e对策d对策c对策a对策a对策a对策a对策aa.思考对策b.整理对策32（六）对策方案②

筛选出附加价值高的对策

■效果：考虑这个对策“是否能够消除真因”、“是否可以达成设定的目标”

■成本：对策执行·运营上“投入的成本是否合适”

■风险：从“执行时是否有障碍（执行风险）”、“是否能够顺利的运营，

效果是否可以得到维持（运营风险）”的两方面，考虑在什么方面，潜在着怎样的风险.

※不要忘了还要从Compliance角度出发进行确认

对策案效果成本风险综合评价a◎△○◎b△△××c○△○△33③取得共识

为了达成更好的对策，应多听相关部门、相关者的意见，争取全体利益的最大化，应尽早将各个部门、相关者加入进来④制定明确具体的实施计划

仅仅考虑方案是不能改变现状的重要的是制定明确具体的行动计划，明确5W2H⑤标准模板（六）对策方案序号要因对策目标措施地点时间负责人34制订对策表序号要因对策目标措施责任部门责任人完成时间1铰链打胶量不足控制涂胶厚度涂胶厚度2mm涂胶均匀1.由铰链涂胶改为车身安装部位涂胶。工艺科刁景林2009.12.使用气动胶枪打胶，规定胶嘴直径。2气囊与背门贴服性小改进密封条口型结构形成两道密封增加辅助密封翼工艺科技术中心刁景林梁秀娜2009.33止口表面不平控制车身止口钣金平整控制止口平整度在±0.5mm1.改进止口修整方法工艺科肖殿科2009.12.制作专用止口修整工具工艺科车身部肖殿科张显军2009.2（六）对策方案35永不言弃，坚持到底！齐心协力，迅速贯彻！切实检查及时汇报·

联络·商谈速度固然重要，但总有遇到障碍进展不尽如人意的时候。每当这时，一定不能放弃，要坚持到最后。齐心协力，迅速贯彻。通过及时的报告、联络和商谈共享进展信息。～齐心协力，迅速贯彻，永不言弃，坚持到底！！～（七）实施对策注意事项：1、对策实施的过程应该与对策方案中的措施一一对应2、实施完成要有一个确认的过程36按对策实施一：由铰链涂胶改为车身安装部位涂胶。七、按对策实施涂胶位置：改进前打胶在铰链上。改进后：打胶在车身铰链安装面1、由铰链涂胶改为车身安装部位涂胶。（七）实施对策37改善前：使用刮板刮胶改善后：使用气动打胶枪打胶2、使用气动胶枪打胶，规定胶嘴直径。将以上胶枪的使用固化到作业指导书中七、按对策实施改善前在铰链部位涂胶，打胶位置垂直，不便涂胶，使用小刮板刮胶，分数次刮涂，涂胶量不足、速度慢。打胶位置水平，便于使用胶枪打胶。打胶速度快，保证打胶连续。规定胶嘴直径∮3mm胶嘴直径平均1支胶打胶车辆台数结论∮2mm56台胶量少∮3mm38台符合要求∮4mm24台胶量多（七）实施对策38（八）改善效果1、把对策后的数据和小组的目标进行比较，确定改善程度。2、经济效益和社会效益直接经济效益=活动期内的效益-课题活动的耗费3、课题效果要得到相应职能部门的认可4、有验证期数据量化39～通过对结果和过程的评价，学习成功和失败的经验～目标达成情况如何评价评价评价结果？过程？顾客的

视点丰田的

视点自己的

视点客观地评价目标达成情况及过程。可以从以下方面进行评价：是否提高了客户满意度，是否有助于带来公司的成长，是否实现了个人的成长。从成功和失败中学习，积累知识和技能。（八）改善效果40对策实施后对策实施前评价是否达成了目标评价结果

实施了对策不良品数量对策实施前对策实施后（八）改善效果失败成功41改进后改进前目标实现√（八）改善效果42～巩固成功的机制，不断提高水平～新的理想状态改善改善改善横向展开横向展开ＰＤＣＡ实施再次循环ＰＤＣＡ成功失败标准化标准化标准化对所属的岗位对公司将成功的过程，作为机制巩固下来。这样即使担当的人改变了，也能够保证达到同样的成果。将好的机制积极地横向展开，