烟草企业绩效管理与绩效考核

企业绩效管理

——基于战略的绩效管理系统构建2004－12－09中国企业最大的管理黑洞

——绩效管理中国企业家的最大困惑

——员工没有绩效执行力

2004－12－09课程目标通过本课程的学习，要求学员了解绩效管理与企业战略的关系，掌握企业绩效管理系统构建的要素及关键业绩指标设计的程序与方法，懂得如何运用绩效管理推动企业绩效改进，学会承担绩效管理的责任，并对员工进行有效的绩效沟通与指导，以提高员工绩效执行力。2004－12－09第一单元：企业绩效管理思考的起点:战略性人力资源管理系统第二单元：企业绩效管理概述第三单元：公司总体绩效目标的制定与分解技术与方法（部门与员工绩效目标）第四单元：绩效过程管理（管理者的责任承担与经营检讨）第五单元：绩效考核的面谈与沟通第六单元：绩效管理与员工能力建设课程内容2004－12－09第一单元

企业绩效管理思考的起点

——战略性人力资源管理系统知识要点：战略、文化、组织与人力资源管理之间的关系,基于战略的企业人力资源运行系统,绩效管理体系与人力资源体系的关系关键概念：四大支柱、四大机制，六大体系,2004－12－09问题的提出：1企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。

但现实是：企业的战略一到执行就腿软，战略目标难以实现。

原因在于:企业绩效管理与战略实践脱节，战略目标没有转化为组织内员工的绩效责任。战略没有落地工具，同时也使绩效管理失去方向。出路：如何构建基于战略的绩效管理系统，如何将战略目标转化为各层级员工的绩效责任。2004－12－092企业绩效目标的执行力来源于企业的绩效导向文化，即企业所有工作必须都围绕着提高整体绩效展开。只有对公司整体绩效做出贡献，部门的工作才有意义；只有和公司的整体绩效建立联系，个人的工作才有价值。员工依赖于对企业绩效做出贡献赢得尊重。但现实是：绩效文化往往演化为一种功利文化，单一的绩效驱动导致员工追求短期利益、个人利益而忽视长期、整体利益。原因在于：员工改善绩效的动力来自于单一利益的驱使和对惩罚的惧怕,企业绩效评价标准与企业文化理念背离,企业的核心价值观缺乏有效的传递系统,绩效管理缺乏文化的牵引。出路：如何将企业文化融入绩效考核体系之中2004－12－093绩效管理是人力资源管理的核心，是人力资源管理决策的依据（晋升、薪酬、任职资格、调配、培训）但现实是：人力资源的管理决策主观随意性强，缺乏客观依据，员工不公平感增加，满意度降低，绩效执行能力不足。原因在于：绩效管理与人力资源其他职能管理脱节，绩效管理系统与其他人力资源职能管理不衔接、不配套。出路：如何在机制、制度、流程、技术上将绩效管理与人力资源其他职能管理实现系统衔接。2004－12－09以培育与强化核心能力为目标人力资源管理系统人力资源愿景与战略人力资源管理流程与技术人力资源管理责任与能力职能结构组织结构职位评价职位设置...功能定位与职责界定实现组织绩效追求员工发展企业文化人才适位激励人才战略目标各项管理目标使命与追求成为国际一流的电力公司组织绩效实现职业生涯发展核心人才核心能力素质模型核心技能...核心人才与素质

一思考人力资源管理的基本逻辑

——战略、文化、组织与人力资源管理之间的关系

2004－12－09基础保障工作人员的持续培训与有效培训体系建立企业人力资源管理体系责任体系——知道/必须做什么价值体系——境界/整体价值性基点位势企业战略目标人绩效的人重要的是企业人力资源管理必须需求和建立有效的关键点，它可以带动80%企业人力资源目标的有效解决绩效责任体系构成管理的核心能力建设集成人力资源管理价值体系构成凝合力二、寻找并突破——

企业人力资源管理的关键点关键点：价值观与战略目标牵引绩效责任体系能力建设能力体系——有能力做/完成支点2004－12－09三绩效效管理体体系与人人力资源源体系的的关系——绩效效考核是是人力资资源管理理决策的的依据愿景使命战略目标体系绩效监控2004－12－09讨论:为什么构构建企业业的绩效效管理系系统要以以战略作作为出发发点?目前企业业绩效管管理所存存在的主主要问题题是什么么?感到到最困惑惑的是什什么?2004－12－09第二单元元企企业绩绩效管理理概述知识要点点：绩效的含含义，绩绩效考核核与绩效效管理，，绩效管管理的内内容程序序，绩效效管理的的作用关键概念念：绩效，绩绩效考核核，绩效效管理，，绩效管管理程序序。2004－12－09问题的提提出绩效管理理是实现现组织目目标的管管理过程程，而不不仅仅是是一种事事后结果果评估。。但现实是是：管理者单单纯依赖赖定期的的、既成成绩效的的评估而而忽略了了对工作作过程的的控制和和督导。。这种只只重结果果不重过过程的管管理方式式，不利利于培养养缺乏工工作能力力和经验验的资浅浅员工。。原因：绩效、绩绩效考核核与绩效效管理概概念混淆淆，企业业没有构构建有效效的绩效效管理系系统。出路：构建基于于战略的的绩效管管理系统统。2004－12－09问题的提提出绩效管理理者不仅仅仅是人人力资源源部门的的责任，，而是全全体管理理者及员员工的责责任。但现实是是：管理者将将绩效管管理作为为一种额额外负担担，不愿愿意承担担责任，，绩效管管理仅仅仅成为人人力资源源部门的的事情；；由于管管理者充充当警察察的角色色，考核核就是挑挑员工的的毛病，，因此造造成管理理者与被被管理者者之间的的对立与与冲突。。出路：通过绩效效管理循循环系统统，强化化管理者者的绩效效责任意意识及绩绩效管理理能力。。2004－12－09一、绩效效的含义义1绩效效的概念念：绩效的一一般定义义：绩效（Performance），也称称为业绩绩、效绩绩、成效效等，反反应的是是人们从从事某一一种活动动所产生生的成绩绩和成果果。不同的企企业对于于绩效有有不同的的理解：：“绩效就就是利润润”“绩效就就是规模模”“绩效就就是企业业可持续续发展的的能力””…对于个人人的绩效效评价也也有不同同的说法法：“绩效是是个人工工作的成成果”“绩效是是个人工工作的行行为”“绩效是是个人表表现出来来的素质质”……到底什么是绩效？2004－12－09结果论、、过程论论、潜能能论之争争1）结果果论强调调：“绩效””=““结果””、“产产出”或或“目标标实现度度”表示绩效效结果的的概念：：责任履履行度、、目标完完成度、、关键结结果领域域（KRA）、、产量、、销量、、利润等等。问题绩效结果果受诸多多因素影影响，并并不一定定是由员员工的行行为所产产生的；；工作执行行者执行行任务的的机会也也不平等等；过分强调调结果，，导致追追求短期期效益；；绩效管理理就是对对企业的的所有员员工的工工作结果果进行客客观评价价与管理理的过程程。结果果导向，，强调结结果，关关注员工工最终的的业绩，，而不论论员工的的素质和和行为过过程。2004－12－092）行为为论强调调：绩效是一一个实现现目标、、采取行行动的过过程“绩效””=“行行为”“绩效是是与一个个人在其其工作的的组织或或组织单单元的目目标有关关的一组组行为（（包括正正确做事事的方式式、方法法）。””“绩效可可以定义义为行为为的同义义词，它它是人们们实际的的行为表表现并能能观察到到。绩效包括括在个体体控制之之下的，，与目标标相关的的动作，，无论这这些动作作是认知知的、驱驱动的、、精神运运动的，，还是人人际间的的。”绩效管理理的关键键是使员员工掌握握正确的的做事方方式、方方法，是是员工行行为规范范化、职职业化的的过程。。侧重于于建立行行为标准准或规范范，强调调在完成成绩效目目标过程程中的行行为必须须符合这这种标准准或者规规范，通通过员工工行为与与企业行行为的比比较和评评估，推推断出员员工的工工作绩效效。基本假假设：：行为为最终终必然然导致致结果果，只只要控控制了了行为为就能能够控控制结结果。。员工工的行行为标标准或或规范范，还还可以以赋予予企业业文化化的诉诉求。。2004－－12－09考核方法优点缺点注重结果具有鼓舞性和奖励性在未形成结果之前难以发现不正当的行为当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助容易导致短期效益注重行为/过程能获得个人有效信息有助于进行指导和帮助管理难度增大成功的创新者难以容身过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果考核结结果和和行为为的比比较2004－－12－09实际收收益&预期期收益益将个人人潜力力、能能力纳纳入绩绩效评评价的的范畴畴绩效评评价不不再仅仅仅是是追述述过去去、评评价历历史的的工具具，而而更在在于关关注未未来适合知知识性性员工工，创创新性性的工工作绩效管管理关关键是是寻找找产生生高绩绩效的的人才才3）潜潜能论论：“绩效效”=“做做了什什么””+“能能做什什么””2004－－12－09绩效考考核的的导向向原理上上，绩绩效界界定的的三种种主要要观点点：（1））“结结果说说”———绩绩效是是结果果（results）（2））“行行为说说”———绩绩效是是行为为（behavior））（3））“能能力说说”———强强调员员工潜潜能与与绩效效的关关系(competence)能力指标行为指标结果指标工作知识身体力量眼—手协调能力证书、商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚创造性领导能力服从指令报告难题维护设备工作记录遵守规则按时出勤销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务的客户数量客户的满意程度2004－－12－09结果导导向Results-orientedappraisal技能导导向Competency-basedappraisal如管理理能力力的主主要维维度战略意意识工作驱驱动力力人际能能力与与影响响力说服能能力领导能能力团队精精神与与追随随意识识分析能能力追求改改进个人因因素绩效考考核的的导向向采用目目标管管理的的方式式2004－－12－09结果导导向Results-orientedappraisal技能导导向Competency-basedappraisal绩效考考核的的导向向适用于于：企业中中已经经相当当成熟熟的产产业；；对结果果很容容易测测量的的人员员：如如销售售人员员适用于于：企业中中的新新兴产产业，，业绩绩不容容易衡衡量岗位的的任职职资格格对专专业技技能有有相当当的要要求：：如研研发人人员2004－－12－09结果导导向＋＋行为为导向向结果目目标(What)行为目目标(How)绩效绩效考考核的的导向向结果目目标增加市场场占有率率相应的行行为目标标(Competency)客户服务务超前创新新积极主动动灵活机动动团队合作作2004－12－094）全全面绩效效观点绩效是由由人的潜潜能（素素质）、、潜能发发挥（行行为）、、潜能发发挥效果果（结果果）共同同作用的的过程；；绩效的三三个“什什么”优秀绩效效＝潜能（能能做什么么）＋行行为素质质（如何何做）+结果果（做到到什么））优秀绩效效如何产产生2004－12－092绩绩效的““三纵三三横”层层次组织整体体绩效部门与团团队绩效效个体绩效效素质行为绩效2004－12－09（知识，技能&才干）（团队知识，技能&才干）（人力资源/技术/组织结构资源）

（方式/方法）（共享价值观、信念、态度和行为）（团队合作）利润率；客户满意程度；市场份额

结果：数量、质量生产率；收益率投入转换（过程）产出潜在绩效行为绩效结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效个人、团团队、组组织的绩绩效联动动关系2004－12－091绩绩效考评评与绩效效管理绩效考评评是指一一套正式式的结构构化的制制度，用用来衡量量、评价价并影响响与员工工工作有有关的特特性、行行为和结结果，考考察员工工的实际际绩效。。绩效管理理是以这这种绩效效考评制制度为基基础的人人力资源源管理的的子系统统，它是是表现为为一个有有序的复复杂的管管理活动动过程。。二绩绩效考评评与绩效效管理的的含义2004－12－092以以结果果为导向向绩效管管理的概概念绩效管理理是一个个过程，，即首先先明确企企业要做做什么（目标和和计划）），然后找找到衡量量工作做做得好坏坏的指标标与标准准进行监监测（构建指标标与标准准体系并并进行监监测），通过管管理者与与被管理理者的互互动沟通通，将目目标责任任层层传传递（辅导、、沟通）），发现做做得好的的（绩效考考核），进行奖奖励（激励机机制），使其继继续保持持，或者者做得更更好，能能够完成成更高的的目标。。更为重重要的是是，发现现不好的的地方（经营检检讨），通过分分析找到到问题所所在，进进行改正正（绩效改改进），使得工工作做得得更好。。这个过过程就是是绩效管管理过程程。企业业为了完完成这个个管理过过程，所所构建起起来的管管理体系系，就是是绩效管管理体系系2004－12－09绩效管理理的关键键点目标与计计划确定定：依据组组织战略略目标要要求，制制定目标标与计划划，明确确大家要要做什么么以及把把事情做做好的标标准。（考核表表）辅导与沟沟通：管理者与与员工双双方就目目标及如如何实现现目标而而达成共共识，并并协助员员工成功功达成目目标的管管理方法法。绩效效管理是是一个持持续不断断的交流流过程，，该过程程是由员员工和他他的直接接主管之之间达成成的协议议来保证证完成。。（绩效承诺诺与沟通通书）绩效评估估（或称绩效考核核）：根据据事先的的指标约约定，对对大家的的工作做做一个客客观的评评判。（绩效打打分、定定级）经营检讨讨：一起去去分析问问题的原原因，制制定工作作改进措措施。（经营检检讨会））激励和其其他人力力资源管管理手段段的应用用：根据绩绩效考核核的结果果进行正正向或者者负向的的激励，，在内部部形成一一个公平平的氛围围和环境境，从而而凝聚员员工。（薪酬与与奖金、、培训、、调岗、、解聘等等）2004－12－09评价－开发沟通行动不断创造高绩效奖惩激励绩效管理理循环系系统目标－计计划2004－12－09有关绩效效管理需需要强调调的三点点绩效管理理首先是是管理（（不是人人力资源源部的专专利）涵盖管理理的所有有职能：：计划、、组织、、领导、、协调、、控制。。绩效管理理是一个个持续不不断的交交流过程程，该过过程是由由员工和和他的直直接主管管之间达达成的协协议来保保证完成成。绩效管理理不仅强强调工作作结果，，而且重重视达成成目标的的过程。。绩效管管理是一一个循环环过程。。在这个个过程中中，它不不仅强调调达成绩绩效结果果，更通通过目标标、辅导导、评价价、反馈馈，重视视达成结结果的过过程。2004－12－09三、绩效效管理的的流程计划准备备阶段辅导实施施阶段考评反馈馈阶段总结阶段段应用开发发阶段绩效管理理循环实施计划绩效改进进循环绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理辅导检查报酬目标辅导检查改进程序模型型A2004－12－09绩效计划划阶段绩效辅导导阶段绩效考核核及反馈馈阶段明确绩效效考核目目标，即绩效目目标+衡衡量标准准设立监控控点、信信息收集集及反馈渠渠道考核者与与被考核核者共同同对照考考核目标标与工作作结果，，找出差差距，明明确下阶阶段绩效效目标和和改进目目标绩效管理理的三阶阶段2004－12－09程序模型型B麦麦肯锡典典范业绩绩管理流流程有4个主要要步骤工作输出岗位职责说明关键业绩指标（KPI）能力指标挑战性目标可行性分析业绩合同工作计划评估最终报告薪酬结构薪酬水平1.建立业绩指标2.设定业绩目标3.进行业绩审核4.确定业绩评估并与薪酬挂钩明确远大抱负和价值驱动因素制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准明确远大抱负评估差距和可行性设定目标并签署业绩合同对工作计划取得共识进行透明的评估与评级将激励与业绩相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议业绩报告工作计划准备业绩报告每季度审核业绩，讨论差距解决办法制定修改工作计划2004－12－095为为什么建建立和推推广绩效效管理体体系？传递压力力、聚焦焦集团目目标。通过绩效效管理系系统，使使公司的的战略目目标在各各级组织织和员工工中上下下沟通、、达成共共识、层层层分解解、传递递，引导导全体员员工为整整体目标标的实现现和公司司的可持持续发展展作贡献献。强化责任任、塑造造职业行行为。通过持续续的绩效效管理循循环，使使公司每每个员工工，特别别是各级级领导能能够自觉觉有效地地承担起起各自的的责任，，按职业业化要求求尽职尽尽责地完完成任务务。科学决策策、提供供公正待待遇。即科学、、公正地地评价员员工的绩绩效和贡贡献，为为薪资调调整、绩绩效薪资资发放、、职务晋晋升等人人事决策策提供依依据，激激发员工工的士气气。改进绩效效，促进进员工发发展。通过员工工绩效评评价和沟沟通反馈馈，为员员工的绩绩效改进进、培训训计划制制定提供供参照，，同时强强化各级级管理者者指导、、教育、、帮助、、约束与与激励下下属的责责任，不不断提升升员工的的价值。。最为根本本的目的的在于不断提升升组织绩绩效。2004－12－096绩效效管理的的责任承承担绩效管理理不仅仅仅是人力力资源部部门的事事情，更更重要的的是企业业各级部部门、各各级管理理者及全全体员工工的责任任。（组织绩效效管理的的第一责责任人是是CEO及各级级主管）2004－12－09管理者为为什么需需要绩效效管理组织目标标的牵引引与传递递。组织目标标的分解解与责任任承担。。沟通与授授权：传传达对员员工的工工作期望望，各项项工作的的衡量标标准以及及工作权权责。了解信息把把握员工：：工作计划划和项目执执行情况、、员工状况况。有效监控，，及时发现现问题并纠纠正绩效偏偏差。2004－－12－091）明确自自己的绩效效责任与目目标（做什什么、为什什么做、结结果是什么么）2）参与目目标、计划划的制定（（组织的要要求、目标标必须达成成理由）3）寻求上上司的支持持与所需资资源（责权权、费用、、工具、渠渠道等）4）及时获获取评价、、指导与认认同（好不不好、是否否满意、如如何改进偏偏离）5）获取解解释的机会会（消除误误解、解释释原因）员工为什么么需要绩效效管理2004－－12－09不知为什么干/如何干/干什么五流管理者自己干/下属无事干四流管理者自己干/下属跟着干三流管理者自己不干/下属干二流管理者自己不干/下属玩命干一流五种级别的的管理者2004－－12－09超一流企业业卖什么三流企业卖卖力气二流企业卖卖产品一流企业卖卖技术超一流企业业卖标准超一流管理理者做什么么三流管理者者自己做事事二流管理者者带人做事事一流管理者者让人做事事超一流管理理者让人思思考超一流管理理什么三流管下级级（靠职权权）；二二流管同事事（非正式式领导，个个人影响力力）；一一流管上级级（准确定定位，艺术术）；超超一流管自自己2004－－12－09绩效管理中中的角色绩效管理的的实施（计划、交交流、观察察、评价、、沟通）各级管理者者考核指标的的建立（细化到每每个职位））HR及管理理者共同的责任任考核制度的的细化（根据部门门特色、职职能特色））部门管理者者绩效管理系系统的设计计者和组织织实施者绩效管理的的宣传和培培训者人力资源部部2004－－12－09绩效管理是是企业各层层管理者的的共同责任任主管的责任主管的能力行为保证员工有任务去做。按要求的标准去做。在规定的时间内完成。使工作趋于熟练化。分析任务的要求和员工的能力。分析个人能力是否达到工作要求。向员工阐明任务的要求，必要时传授具体的知识和技能。检查工作过程，给予支持，评价最后结果。结果保证目前的绩效令人满意。分析绩效下降的原因。激发员工提高自身技能和水平的动机。为员工的学习和发展创造更多的机会。明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平。诊断员工在绩效上出现问题的原因。通过提供正确的支持与适度的挑战，使员工得到学习。和员工一起总结经验，使他们从中获取最大益处。2004－－12－09绩效管理是是企业各层层管理者的的共同责任任（续）主管的责任主管的能力职业挖掘员工个人职业发展的潜力。对员工在职业生涯的抉择提出建议。帮助员工做出最适当的选择。支持员工达到预期目的。了解员工内在的需求和动机。现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称。在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略。生涯弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响。协调员工个人与组织的利益。策划如何帮助员工达到预期生活目标的方案。在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支持。倾听和了解员工的需求。弄清楚你所能提供帮助的边界。让员工思考他们所面临的问题。帮助员工找出他们自己认为自理这些问题的最佳方法。2004－－12－09人力资源部部门的管理理责任设计、试验验、改进和和完善绩效效管理制度度，并向有有关部门建建议推广。。在本部门认认真贯彻执执行企业的的绩效管理理制度，以以起到示范范作用。宣传企业员员工的绩效效管理制度度，说明贯贯彻该项制制度的重要要意义、目目的、方法法与要求。。督促、检查查、帮助本本企业各部部门贯彻现现有绩效管管理制度，，培训实施施绩效管理理的人员。。收集反馈信信息，包括括存在的问问题、难点点、批评与与建议，记记录和积累累有关资料料，提出改改进方案和和措施。根据绩效管管理的结果果，制定相相应的人力力资源开发发计划，并并提出相应应的人力资资源管理决决策。2004－－12－09第三单元关关键键绩效指标标体系设计计知识要点：：绩效指标设设计的基本本思路、程程序与方法法关键概念：：关键绩效指指标（KPI），标标杆基准法法（Bench-marking），，综合平衡衡计分卡2004－－12－09问题的提出出1、企业管理工工作和其他他各项工作作做的好坏坏需要找到到衡量的标标准，衡量量标准是绩绩效管理的的基础2、绩效考考核指标的的设计要抓抓关键，要要反映企业业不同时期期的战略重重点与管理理改进要点点。但现实是：：许多企业的的绩效考核核指标与标标准不能反反映企业战战略的需求求与管理改改正的诉求求，绩效考考核指标标标准的设计计不客观、、不科学、、难以衡量量。出路：运用科学的的程序与方方法，设计计、筛选、、确定指标标与标准但现实是：：企业考核指指标过于庞庞杂，抓不不住重点，，考核指标标与标准过过于理想化化，员工难难以达到。。组织、部门门与个人绩绩效脱节出路：建立以KPI指标为为核心的绩绩效体系2004－－12－09（续）3、企业的KPI指标体体系既要全全面和系统统设计，又又要问题导导向；既要要关注短期期业绩，也也要关注长长期业绩但现实是：：许多企业的的绩效考核核指标过分分倚重财务务指标，而而忽视了非非财务指标标，过分关关注短期业业绩，而牺牺牲企业长长期利益，，陷入单一一的业绩导导向。出路：综合平衡计计分卡的运运用2004－－12－09什么是KPI？KPI（KeyPerformanceIndicators）是指指决定与衡衡量企业经经营管理实实际效果的的关键绩效效指标，是是宏观战略略决策执行行效果的监监测指针。。它由企业业宏观战略略目标决策策经过层层层分解产生生，表现为为一组可操操作性的战战术指标。。其目的是建建立一种机机制，将企企业战略转转化为内部部过程和活活动，以不不断增强企企业核心竞竞争力和持持续取得高高效益的机机制。这样样，是绩效效考核体系系不仅仅是是与员工约约束与激励励的手段，，更成为战战略实施的的工具。一、KPI指标体系系设计的思思路与方法法2004－－12－－09KPI指指标标库库与与KPI指指标标体体系系的的区区别别企业业在在经经营营的的过过程程中中，，随随着着市市场场环环境境和和企企业业内内部部状状况况的的变变化化，，经经营营者者、、管管理理者者在在不不同同的的时时期期会会设设定定不不同同的的战战略略目目标标，，管管理理者者在在不不同同时时期期的的关关注注重重点点也也是是会会有有所所区区别别的的，，这这种种变变化化必必须须通通过过绩绩效效指指标标的的变变化化和和调调整整来来引引导导员员工工将将注注意意力力集集中中于于企企业业当当期期的的经经营营重重点点。。我们们将将企企业业在在不不同同时时期期关关注注的的KPI指指标标称称为为战战略略导导向向的的KPI指指标标体体系系，，而而将将企企业业所所有有不不同同时时期期KPI指指标标体体系系的的集集合合称称为为KPI指指标标库库。。企企业业必必须须建建立立动动态态开开放放的的KPI指指标标库库，，通通过过不不断断的的完完善善和和积积累累，，形形成成企企业业的的资资源源库库，，根根据据战战略略的的调调整整从从指指标标库库直直接接选选取取合合适适的的KPI指指标标进进行行考考核核和和评评价价。。2004－－12－－09战略略导导向向KPI指指标标体体系系与与一一般般绩绩效效考考核核体体系系的的区区别别战略导向的KPI指标体系一般的绩效考核体系假设前提

假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标。假定人们不会主动采取行动以实现目标；假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标；假定制定与实施战略与一般员工无关。考核的目的

以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的。以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务。指标的产生

在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生。通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。指标的来源

来源于组织的战略目标与竞争的需要。来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正。指标的构成及作用

通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果（“what”），也传递了产生结果的过程（“how”）。以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价（“what”），且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。收入分配体系与战略的关系

与KPI指标的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施。与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关。2004－－12－－092、、KPI指指标标与与标标准准的的三三种种来来源源企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）财务KPI和非财务KPI指标标与与行行为为模模块块的的对对接接指标体系结构指标库KPI指标体系业务流程梳理新开发的指标（1））基基于于战战略略与与成成功功关关键键的的标标准准来来源源2004－－12－－09股东价值的创造销售利润率订货规模已用资本收益率经济利润资本周转率销售收入目标已售出商品成本/收入研发成本/销售收入存货周转率生产能力利用率现金周转率销售收入应收帐款次品率保养成本间接/直接劳动力应收帐款支付周期顾客集中度顾客连锁率单位商品送货成本新产品开发周期顾客投诉应收帐款回收周期首席执行管公司/事业部各职能部门部门和团队（2））关关键键业业绩绩指指标标－－来来源源于于价价值值创创造造的的评评估估标标准准2004－－12－－09价值链业务流流程价值链上下节节点间的关系系价值链经济效效益价值链创新与与学习能力要点：要能反映整个个价值链的运运营情况，而而不仅仅反映映单个节点（（或部门）的的运营情况。。应重视对价值值链业务流程程的动态评价价，而不仅仅仅是对静态经经营结果的考考核衡量要能反映价值值链各节点（（部门）之间间的关系，注注重相互间的的利益相关性性企业发展远景和战略(3)关键业业绩指标－来来源于价值链链流程的指标标2004－12－093、成功关键键法（KeySuccessFactors）与KPI指标设计计2004－12－091、成功关键键法的含义关键成功要点点分析，寻找找一个企业成成功的关键要要点是什么，，并对企业成成功的关键要要点进行重点点监控。通过过寻找企业成成功的关键，，层层分解从从而选择考核核的KPI指指标。通过分析企业业获得成功或或取得市场领领先地位的关关键因素是什什么，由此提提炼出导致成成功的关键业业绩模块（又又称为“KPI维度”））；再把业绩绩模块层层分分解为关键要要素，为了便便于对这些要要素进行量化化考核与分析析，要把要素素细分为各项项指标，即KPI指标。。2004－12－092、成功关键键分析法选择择KPI的步步骤三步骤确定KPI:鱼骨图分析，，寻找企业成成功的关键要要素，即确定定企业KPI维度，明晰晰获得优秀业业绩所必需的的条件和要实实现的目标进一步分解，，对模块进行行解析和细化化，即确定KPI要素。。KPI要素素为我们提供供了一种“描描述性”的工工作要求，是是对维度目标标的细化确定KPI指指标。对于一一个要素，可可能有众多用用于反映其特特性的指标，，但根据KPI考核方法法的要求和便便于考核人员员的实际操作作，我们需要要对众多指标标进行筛选，，以最终确定定KPI指标标2004－－12－094、综综合平平衡记记分卡卡综合平平衡记记分卡卡（theBalancedScoreCard）是是美国国哈佛佛商学学院RobertS.Kaplan与与DavidP.Norton提出出的，，根据据GartnerGroup的的调查查资料料显示示，到到目前前为止止，在在《财财富》》杂志志公布布的世世界前前1000位公公司中中，有有40%的的公司司采用用了综综合平平衡记记分卡卡，88%的公公司提提出综综合平平衡记记分卡卡对于于员工工绩效效方案案的设设计和和实施施是有有帮助助的，，目前前综合合平衡衡记分分卡正正在被被我国国部分分企业业接受受并且且逐渐渐开始始实施施。之所以以叫““综合合平衡衡记分分卡””，主主要是是这种种方法法通过过财务务与非非财务务考核核手段段之间间的相相互补补充，，不仅仅使绩绩效考考核的的地位位上升升到组组织的的战略略层面面，使使之成成为组组织战战略的的实施施工具具，同同时也也是在在定量量评价价和定定性评评价之之间、、客观观评价价和主主观评评价之之间、、指标标的前前馈指指导和和后馈馈控制制之间间、组组织的的短期期增长长与长长期增增长之之间、、组织织的各各个利利益相相关者者之间间寻求求“平平衡””的基基础上上完成成的绩绩效管管理与与战略略实施施过程程。平衡记记分卡卡将战战略置置于中中心地地位。。平衡衡记分分卡使使经理理们看看到了了工公公司绩绩效的的广度度与总总额。。2004－－12－09财务角角度我们以以何种种形象象展现现给股股东/投资资者？？客户角角度我们以以何种种形象象展现给给客户户？我们的的经营营效率率如何？？内部流流程角角度学习与与发展展角度度我们的的员工工感觉觉如何？远景与与战略略综合平平衡记记分卡卡的核核心思思想2004－－12－09如何设设计-财务务指标标依循从从上至至下的的顺序序，从从最上上层的的财务务构面面-成成长长、效效率和和股东东价值值开始始。增加股股东价价值营收成成长策策略效率提提升策策略开创新新的营营收来来源增加顾顾客价价值改善成成本结结构提高资产财务构构面新的营营收来来源提高现现有顾顾客的的获利利率降低单单位成成本现有资资产增加的的投资资投资回回报率率创造股股东价价值是是任何何战略略所追追逐的的目标标，企企业应应选择择一个个最主主要的的目标标作为为其长长期成成功的的象征征，一一般可可选择择的指指标为为：投资回回报率率（ROI）资本运运用回回报率率（ROCE））附加经经济价价值（（EVA））各种类类型的的折现现现金金流量量（DCF）成长策策略从新的的市场场、产产品和和顾客客开创创新的的营收收来源源提升现现有客客户的的获利利水平平效率提提升策策略降低运运作成成本提高资资产的的利用用效率率2004－－12－09如何设设计顾顾客指指标根据企企业提提供给给顾客客的价价值定定位和和目标标顾客客设计计构面面设计客客户构构面不同的的价值值定位位决定定了不不同的的差异异化因因素，，从而而决定定顾客客构面面的关关键性性绩效效领域域。企业确确定了了其价价值定定位的的同时时，也也确定定了企企业的的目标标客户户。企企业应应以目目标客客户为为焦点点来考考核绩绩效产品/服务务特性性关系形象价格品质时间选择品牌产品/服务务特性性关系形象服务关系品牌产品/服务务特性性关系形象时间性能品牌成本领先顾客至上产品领先竞争的差异异化因素基本要求2004－－12－09如何设计内内部运营指指标企业内部流流程面的关关键绩效领领域设计必必须与企业业所确定的的价值定位位保持一致致采取“产品品领先”战战略的企业业必须具备备领先的创创新流程，，才能开创创具有最佳佳功能的新新产品，并并且快速地地使该产品品上市。采取“顾客客至上”战战略的企业业必须具有有优异的顾顾客管理流流程。采取“成本本领先”战战略的企业业则强调作作业流程的的成本、品品质和周期期时间、卓卓越的供应应商关系，，以及供应应商及配送送流程的速速度和效率率创新流程顾客管理流程发明产品发展产品上市速度作业流程发展解决方案顾客服务顾客关系管理咨询服务供应链管理高效率的运作:成本、品质、周期产能管理策略产品领先顾客至上成本领先策略性的实务作业符合基本要求2004－－12－09如何设计学学习和成长长指标企业为了创创造最佳的的绩效表现现，最终必必须依赖在在学习与成成长构面的的无形资产产之开发和和利用。学学习和成长长构面一般般包括三个个主要项目目。战略性能力战略性科技行动气候技能知识分享基础架构应用系统策略认知整合意愿激励员工士气（满意度）员工提案建议制度（授权）关键职位平均在职时间与记分卡目标的整合率对战略的了解率战略所需的资讯科技完备率战略技能的完备率最佳业务分享学习与成长长构面战略性能力力：工作团团队为达成成企业战略略所须具备备的战略性性技能和知知识战略性科技技：为实现现战略所必必要的资讯讯系统、资资料数据库库、工具和和网络行动气候：：在战略的的前提下所所必须的企企业文化转转变、以激激励、授权权及整合工工作团队2004－－12－09第三单元公司总体绩绩效目标的的制定与分分解技术与与方法（（部门与员员工绩效目目标）知识要点：：如何制定企企业总体绩绩效目标以以及如何把把企业目标标分解为部部门目标和和员工目标标关键概念：：绩效目标，，企业绩效效目标部门门绩效目标标员工绩效目目标，目标标分解，2004－－12－09一、目标体体系框架及及内容2004－－12－09员工KPI指标和行为指标分解目标体系框框架图分解KPI指标和行为指标改进部门KPI指标和管理要项分解分解KPI指标和管理要项改进KPI指标和行为指标分解改进KPI指标和管理要项分解改进X年战略规划公司KPI指标和管理要项X+2年战略规划改进KPI指标和管理要项X+1年战略规划改进KPI指标和管理要项2004－－12－09经营计划和绩效目标公司绩效计划部门绩效计划员工绩效计划常规KPI指标改进KPI指标企业战略分解业务流程分析经营检讨分解分解管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。

行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。对应改进KPI指标绩效指标公司绩效指标部门绩效指标员工绩效指标KPI指标管理要项KPI指标管理要项KPI指标行为指标目标体系的的内容2004－－12－09KPI分解解各主要业绩绩指标目标标设定后的的关键在于于将指标/目标层层层分解公司整体期期望关键业绩指指标=XX关键管理指指标=XX关键业绩指指标=XX关键管理指指标=XX关键业绩指指标=XX关键管理指指标=XX关键业绩指指标=XX关键管理指指标=XX公司总经理理业务部门副副总业务分部负负责人业务小组负负责人2004－－12－09分解、确定定业绩目标标是一个互互动过程发约人：营销中心总经理提出业绩指指标的要求*根据—上级目标标—市场分析析—历史业绩绩—年度预算算质询和汇总总业绩合同通过对关键键假设的讨论论，达成一致双方签署业业绩合同的的利益是一致致的—发约人希希望明确受受约人的职责责—受约人希希望其业绩绩和薪酬有明明确的考核标准最终的指标标一般是需需要一定努力力才能帮到到的：“拔高高指标”受约人：大客户部主任提出达到业业绩指标的预预测*根据—市场分析析—历史业绩绩—自身能力力—年度预算算2004－－12－09通过上下坦坦诚的谈判判，最终确确定各层面面的目标会议输入公司整体的的目标期望在关键业绩绩指标上建立的各各层面初步确定的的目标各部门的经经营计划初稿各部门主要要业绩的历史表现现会议目的：：●确定分分公司、各各部门的目目标设定参与者：●●分公司总总经理、计计划财务部部主任、人人力资源部主任任、各业务务部门负责责人时间：●●12月，，历时约6小时具体内容：：●每个个部门汇报报建议的目目标，并强强调与总经理原先设设定的期望望的不同，，着得分析析差距原因●总经理质质询各汇报报者，对建建议的目标标以及的资源（（资本与人人力）进行行挑战●其它与会会者提出质质询●各部门负负责人基于于可行性分分析，逐一一回答质询●如有必要要进行有关关服务水平平协议（SLA）的讨论，调调整目标设设定以及资资源分配●如有问题题，提出并并同意具体体解决方案案最终确定各各层面的目目标会议输出●确认整体体及公司的目标标，签订业绩合合同●开始准备备修改并最终确确定为守成目目标的行动计计划2004－－12－09KPI指标标分解的原原则2004－－12－09（1）确定定各指标权权重权重要根根据工作作性质和和内容而而调整一般前端端与后端端分别是是公司收收入与成成本的主主要产生生处，财财务类指指标的考考核权重重会大于于职能部部门或支支撑部门门这些不不直接同同财务挂挂钩的部部门。财务类指指标其他指标标60%402559575客户经理理呼叫中心心主任维护安装装部主任任2004－12－09（2）明确确KPI的计算算和数据据来源指标定义义举例关键业绩绩指标分公司贡贡献实际运营营收入坏帐净营运资资产贡贡献率实际网络络成本预算网络络成本收入增长长率用户人均均收入（ARPU）数据来源源财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部营销服务务中心考核期季、年季、年季、年年年年年季、年指标定义实际收入一实际网络成本一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上公司贡献固定资产**+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数指标定义实际收入一实际网络成本一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上公司贡献固定资产**+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数×100%指标定义实际收入一实际网络成本一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上公司贡献固定资产**+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数×100%2004－12－09（3）定定性指标标需要用用分级评评估表的的形式予予以明确确评估方面权重优（100%）良（75%）中（50%）差（0%）部门协调能力主动协调相关部门，全面开展各项工作，流程运作非常顺利能够协调相关部门开展各项工作，流程运作没有严重问题基本能协调相关部门开展各项工作，流程运作有较少问题无法协调相关部门开展工作，流程无法运作政府协调能力主动、及时地走访政府相关部门，与其沟通融洽，使企业各项工作顺利开展能按计划与政府相关部门沟通，基本能开展各项工作基本能与政府相关部门保持沟通，但工作开展不顺利不能与政府相关部门保持联系，各项工作无法展开关键岗位人才的培养注重后辈人才的发掘，有计划、有针对性的提供培训、锻炼机会，定期充实关键岗位人才资源储备库能够提供后辈人才的培训、锻炼机会，基本能满足关键岗位人才需求不能按计划地开展后辈人才的培训、锻炼，关键岗位人才培养发展不均衡不能提供培训、锻炼机会，造成后辈人才的短缺客户响应主动分析市场发展，对新业务需求有预见性，并协调后端对新业务进行测试、论证及网络承受能力的预测，以主动向客户提供或在客户提出业务需求时立即响应对客户提出的电信业务需求能及时协调后端，在客户要求时间内满足对客户提出的电信业务需求不能主动协调后端支撑，能满足客户基本要求，但时限较长，不能令客户满意不能满足客户提出业务需求，不能协调后端，努力提供服务网络分析的有效性对话务量等网络数据十分熟悉和敏感，并能从其他系统得到有用数据进行系统分析。对网络、网元情况熟悉，分析推断的结论与事实吻合，并能指导问题的解决。对话务量数据比较熟悉和敏感，知道从其他系统得到有用数据进行系统分析的途径。对网络、网元情况了解，分析推断的结论与事实基本吻合，基本上能指导问题的解决。对话务量了解一般，但不敏感，不会从其他系统得到有用的数据进行系统分析。对网络、网元情况了解一般，分析推断的结论与事实在方向上大体吻合，需进一步分析后，才能指导问题的解决对话务量数据不了解，不敏感，对网络、网元情况不了解，分析推断的结论与事实在方向上不吻合，需重新分析2004－12－09（4）职职能部门门的关键键业绩指指标的设设计以主主要工作作的完成成情况为为基础关键业绩绩指标的的设计中中主要考考虑职能能部门的的主要工工作以及及完成工工作的时时间、质质量和成成本三方方面的影影响因素素：时间：职职能部门门完成主主要工作作是否及及时？质量：职职能部门门各主要要工作的的质量如如何？成本：职职能部门门完成主主要工作作时的费费用支出出是否合合理？由于工作作性质职职能部门门的关键键业绩指指标有较较多定性性指标，，但也结结合一些些定量指指标的考考核，尤尤其是部部门预算算/费用用的控制制。对职能部部门的考考核输入入有部分分来自于于各业务务部门及及其它职职能部门门，以保保证其服服务能够够最大限限度地满满足其他他部门的的需求，，保证公公司整体体运作的的最佳效效应。2004－12－09和相关领领导、工工作人员员的讨论论是一个个重要步步骤讨论中发发现的问问题某些指标标未层层层分解一个指标标由多个个部门、、责任划分不不清下级部门门背多个个关键指指标、领导若全全背则导导致了指指标过多权重分配配无法体体现企业业短期目标或或战略倾倾向解决方案案列出指标标、涉及及流程/工作，，寻找相关关职能部部门承担担该指标（e..g.网络络资源利利用率））通过权重重的横向向比较，，用大权重明确确主要责责任，小小权重明确次要要责任（（e.g.应应收帐款周转次次数））抓住最主主要的一一个指标标由领导责任，，从而明明确部门门的工作重点（（e.g.大大客户ARPU）调整相应应权重（（e.g.成成本贡献率））相应被考考核人员与领导导对KPI的接受和和理解有有利于KPI的实实施与落实2004－12－09二、绩效效合同2004－12－09业绩合同同的定义义及目的的设计和实实施业绩绩合同的的主要决决策业绩管理理合同各各部分内内容关键业绩绩指标、、工作完完成目标标的设定定原则业绩合同同中各项项权重的的确定业绩合同同2004－12－09各个岗位位与上级级就应实实现的工工作业绩订立立的正式式书面协协议定义公公司各岗岗位的主主要考核核方面及关键业业绩指标标、工作作目标设设定确定各各主要考考察内容容的权重重参照历历史业绩绩及未来来策略重重点设定业绩绩需达标标准参与决决定合同同受约人人薪酬与与非物质奖惩惩保证公公司总体体战略的的具体实实施使管理理者把精精力集中中在对公公司价值最关关键的经经营决策策上在全公公司创造造业绩至至上的企企业文化以合同同的方式式体现被被承诺的的业绩达成的的严肃性性业绩合同是目的业绩合同的定定义及目的2004－12－09明确公司中中每个部门如如何创造价值值实现公司内内部资源的合合理分配，将将资源集中从事事最具潜力的的业务提高公司内内部管理透明明度，对业绩绩进行监督和及及时反馈制定明确的的目标和评估估方法，并根根据考核结果决决定各部门领领导对公司的贡献。将个人对业业绩负责的作作法制度化建立有效的的激励机制，，促使管理者者改变行为，使使他们的利益益与股东利益相一致激励集体业绩绩明确个人责任任业绩合同的作作用2004－12－09先期决策业绩合同需覆覆盖的人员范范围业绩考核内容容需采用的组组成部分目标值的设置置方式设计决策制定KPI及及GS的主要要依据权重分配原则则实施决策业绩合同应用用方法设计和实施业业绩合同的主主要决策2004－12－091。受约人、、发约人基本本信息：2。本职位关关键职责描述述：作为设定业绩绩考核内容的的依据针对本考核期期的主要任务务3。一般性指指标经理为30%，员工工为20%4。数据类类指标：数据类指标标补充说明明5。项目类类目标：6。权重：：界定业绩考考核内容中中各部分的的相对重要要性7。目标业绩合同的的主要内容容2004－－12－098。特殊罚罚分因素：：不可范的错错误，可能能扣除全部部得分9。额外加加分因素销售类、研研发类一般般没有最多10%发约人的上上级审批可能有人力力部综合平平衡10。实际际结果11。评分分：百分制制自评终评三方签字业绩合同的的主要内容容2004－－12－09结合公司战战略重点，，选择可衡衡量的具体体代表性的的关键考核核指标公司战略及及业务计划划岗位工作职职责描述关键业绩指指标辞典人力资源部部建议主管经理确确定受约人认同同针对受约人人工作性质质，设定工工作目标考考核难以量量化的关键键工作领域域，作为关关键业绩指指标的补充充公司战略及及业务计划划岗位工作职职责描述人力资源部部建议主管经理确确定受约人认同同检查经理的的考核指标标是否在下下属中得到到承担或进进一步分解解检查同级级别员工的的标准是否否统一公司战略及及业务计划划岗位工作作职责描述述人力资源部部执行理解目标岗岗位关键业业务内容及及主要工作作成果组织机构图图各部门工作作使命公司高层管管理制定人力资源部部协助岗位工作职职责界定关键绩效指指标选择工作目标完完成效果设设定分配权重检查内部一一致性根据关键业业绩指标及及工作目标标的战略重重要性，受受约人影响响力大小确确定权重公司战略及及业务计划划岗位工作职职责描述人力资源部部建议主管经理确确定受约人认同同关键目标所需信息参与人业绩合同业绩合同设设计流程2004－－12－09目标：通过业绩合合同建立科科学的管理理机制，并并使公司管管理人员的的利益与股股东利益相相一致设计原则以价值为驱驱动以岗位职责责为基础公平一致性性可行性高描述述联结股东回回报与公司司经营业绩绩建立以价值值创造为核核心的企业业文化全面体现各各岗位关键键业绩成果果充分反映岗岗位特色开放的、充充分的上上下级沟通通并认同衔接性和横横向的可比比性参考国外先先进管理经经验，并结结合中国实实际情况通过合理的的过渡方案案逐步解决决现行实施施障碍管理人员业业绩合同设设计原则2004－－12－09各考核类别别的目的指标的选择择及权重考考虑，充分分体现指标标对公司价价创造的影影响投资资本回回报率（ROIC））是最重要要的财务指指标因为它它能综合反反映营运效效益与投