现代农资连锁分销体系初探

现代农资连锁分销体系初探——华农农资连锁股份有限公司演讲人：黄小兵…总经理时间：2009年12月13日—华农连锁，全心全意为中国农民服务一、中国农资流通发展的战略机遇二、发展农资连锁分销体系的理论依据三、农资连锁分销体系的发展模式四、农资连锁分销体系组织管理架构及运营模型五、农资连锁分销体系的发展远景与目标一、中国农资流通发展的战略机遇（一）中国农资流通的价值构成主要来源于两端：地区特点典型案例当地存在实力强的农资系统或其他化肥分销企业，目前已经覆盖大部分终端，当地的化肥分销企业实力弱而且分散，下级渠道混乱，可以通过建立网点直接进入当地市场区域经销商/海南区域经销商/山东省地级或全国性农资夫妻店/农户市县级农资乡镇级农资夫妻店/农户市县级农资乡镇级农资夫妻店/农户自建分销中心乡镇级农资夫妻店/农户自建直销店深度分销终端零售贸易分销中石油/黑龙江国内化肥生产企业或化肥进口商山东鲁西/河南心连心市场潜力大，但存在有实力的农资系统或其他化肥分销企业，或是季节特征明显，建立网点成本过高，需加强管理市场潜力大，当地的化肥分销企业实力弱而且分散，下级渠道混乱，可以通过建立网点直接进入当地市场毛利率:12-15％毛利率:8-10％毛利率:1-2％毛利率:2-3％毛利率:10-12％毛利率:9-12％毛利率:8-10％毛利率:10-12％化肥产业链的主要增值来源主要来自上游产业及终端零售（二）化肥上游产业存在较高的进入壁垒一、中国农资流通发展的战略机遇在目前国内的社会背景下，上游资源的获取与开发有着浓厚的政府背景，同时也面临巨大的政策风险（如山西省的煤炭资源整合政策）；资源性产品向化肥产品转化的产业化过程对资金、技术、人才、管理有着非常高的要求，需要有着长期以来形成的基础产业积累以及文化管理理念的沉淀；上游资源的获取、开发及其产业化有着众多的政策、资金、技术、管理等方面的进入壁垒，进入的难度较大与此同时，上游资源开发所具有的高风险、高收益的特点，决定了在该领域的接入必须有着较雄厚的经济实力以及相关背景；（三）中国化肥流通体系经历了纯粹的计划经济体制到完全市场化机制的历史变迁，为新进入者创造了良好的战略发展机遇新中国成立以来，化肥流通体系根据不同的特点分为四个重要的阶段：即计划经济模式阶段、计划经济模式向市场经济模式转变阶段、加入WTO后的流通新格局以及2009年之后的完全市场化新阶段1、计划经济模式阶段（1949-1985）：－－新中国成立最初，肥料经营由供销合作社和中国土产公司两家负责，肥料贷款由农业部掌握；－－此后，国家相继规定化肥的收购、调拨、分配和销售等流通业务由供销社系统一家负责统一经营、重点供应的“统购统销”政策；－－在此基础上，确定国产化肥由全国供销合作总社收购，进口化肥通过中国化工进出口公司向国外统一订货代购的“统一采购、统一进口”政策。－－到60年代初，供销社系统建立起了从中央到省、地、县的各级化肥供应和调拨机构，形成了中国最初的化肥流通体系。一、中国农资流通发展的战略机遇（三）中国化肥流通体系经历了纯粹的计划经济体制到完全市场化机制的历史变迁，为新进入者创造了良好的战略发展机遇（续）2、计划经济模式向市场经济模式转变阶段（1985－2001）：1985－2001年，随着中国经济体制向市场经济模式转变，化肥流通方式也开始逐步脱离计划经济的轨道，向市场经济模式迈进，期间先后经历了：（1）化肥价格的“双轨制”（计划内价格与计划外价格）（2）农资专营（中农及各级供销合作社专营）；（3）农资销售主体“一主二辅”制（中农及各级供销社农资经营单位为主，农业三站（植保、土肥、农技推广站）及生产企业为辅）；（4）化肥价格部分市场化（出厂中准价及上下浮动制度）；（5）化肥流通逐步放开（以国务院1998年39号文为标志：国家对化肥流通的管理由直接计划管理为主改为间接管理为主，发挥市场配置化肥资源的基础性作用；取消国产化肥指令性生产计划和统配收购计划，由化肥生产和经营企业自主进行购销活动；赋予中国化工进出口总公司化肥内贸经营权）的转变。一、中国农资流通发展的战略机遇（三）中国化肥流通体系经历了纯粹的计划经济体制到完全市场化机制的历史变迁，为新进入者创造了良好的战略发展机遇（续）3、加入WTO后我国化肥流通格局的新变化（2001－2009）：加入WTO后，我国化肥生产及经营格局将发生新的变化。根据我国加入WTO议定书中的有关承诺，我国化肥进口化肥在关税、非关税措施、国营贸易、分销服务等领域发生了重大变化，对我国化肥进出口贸易格局产生了重大影响。主要表现如下：（1）改变了中国传统的化肥进出口管理体制：加入WTO后，中国化肥的进口管理由过去的绝对配额管理变为关税配额管理以及自动进口许可登记管理。化肥进口管理模式由过去的“两个机构、两个证明、两级管理”变为“一个机构、一张证明、一级管理”，管理模式发生重大变化。（2）引入非国营贸易化肥进口代理渠道：进口化肥实行国营贸易和非国营贸易安排，同时实行分品种管理。将所有化肥产品规定为国营贸易产品（进口），并指定了中国化工进出口总公司和中国农业生产资料（集团）公司为国营贸易企业；除议定书中承诺的部分非国营贸易化肥进口外，其余所有化肥产品进口均必须通过国营贸易企业进口。（3）促进化肥批发、零售等服务领域的进一步开发：根据入世承诺，加入WTO后5年内，中国将放开化肥的批发和零售业务，这对中国化肥的销售、服务乃至生产企业的经营，都将带来较大的影响，促进市场进一步开放。一、中国农资流通发展的战略机遇4、2009年8月24日，《国务院关于进一步深化化肥流通体制改革的决定》（国发〔2009〕31号），掀开了化肥流通体制改革的新篇章，标志着中国的化肥流通进入完全市场化阶段－国六条的出台：2009年1月份，国务院常务会议通过了关于促进化肥产业稳定发展的六条措施（国六条），使化肥市场化机制改革终于取得实质性进展；－2009年1月25日，国家发展改革委、财政部联合发布通知：将国产化肥出厂价格、除钾肥外的进口化肥港口交货价格由政府指导价改为市场调节价。化肥批发、零售价格继续实行市场调节价。取消对已放开的化肥出厂价格实行提价申报、调价备案、最高限价以及对化肥流通环节价格实行差率控制等各项临时价格干预措施。继续对一般贸易进口钾肥价格实行适度监管；－2009年8月24日，国务院31号文决定：取消对化肥经营企业所有制性质的限制，允许具备条件的各种所有制及组织类型的企业、农民专业合作社和个体工商户等市场主体进入化肥流通领域，参与经营，公平竞争；国家鼓励大型化肥生产、流通企业以及具备一定实力和规模的社会资本通过兼并重组等方式，整合资源，发展连锁和集约化经营。

（三）中国化肥流通体系经历了纯粹的计划经济体制到完全市场化机制的历史变迁，为新进入者创造了良好的战略发展机遇（续）一、中国农资流通发展的战略机遇（四）中国巨大的农资市场规模及终端零售环节瓶颈的突破，为新的农资流通体系的创立带来了机遇以化肥、农药、种子为主要农业投入品的中国农资市场的市场规模在4000－5000亿元，且长期以来中国农民对农资产品的刚性需求以及每年中央及地方各级政府对农业的投入逐渐加大，为中国流通企业的发展带来了巨大的市场商机；据不完全统计，全国登记注册各类化肥生产企业5000家以上，农药企业2000多家，种子企业近2700家，各级各类的农资流通企业数以万计（粗略估计在2万家以上），中国农资市场实际已形成了一个完全充分竞争、无序竞争的格局。以家庭为单位的联产承包责任制的这种小而分散（非集约化及规模化）的农业经营模式导致了农资“小而分散”的需求格局。而“夫妻老婆店”式的乡镇级零售商利用自身低成本（人工、资金、仓储、配送等）以及地处农村的天时、地利、人和的优势，满足了“小而分散”中国农民对便利化的需求，成为各大农资流通企业不可逾越的一道环节。土地的流转及农业产业化、集约化经营的发展趋势，为整个农资流通体系的变革带来了机遇。－－土地的流转必将打破原有的小农经济格局，为农业产业化、集约化经营创造了条件，而农业产业化、集约化的经营必将提高化肥需求的集中度，这种集中度的提高将打破目前乡镇级零售商的壁垒，为规模化的连锁经营在零售终端的实施成为可能，为整个农资流通体系的变革带来了机遇。一、中国农资流通发展的战略机遇（五）中国化肥产能的过剩及化肥产业集中度的逐步提高，为中国农资流通体系的变革创造了机遇上游化肥生产的产业集中度低，化肥生产小而分散的局面是各类农资流通渠道成为可能；同时，化肥生产与流通企业长期以来的对立与博弈，造成了国内化肥市场大起大落及剧烈波动。流通方面，各级农资经销商对乡镇级零售商的争夺，加剧了农资市场的混乱局面。中国化肥产能过剩所导致的化肥产业的集中度提高，为中国农资流通体系的变革创造了机遇：－－化肥产业集中度的提高也必将导致化肥流通集中度的提高，并促使生产企业与流通企业战略联盟的实施，为创立现代化的农资连锁流通体系创造了机遇；－－中国的化肥供求关系将在较长的时期内保持供大于求的形势，生产环节的严峻竞争凸显了网络的价值和意义：一是长期以来网络资源不足的问题得以环节，赢得发展机遇：二是化肥产业的竞争加剧及产业集中度的提高，对营销网络的争夺将是化肥上游生产企业的争夺重点，建立一个开放的、公共的化肥农资流通营销平台将赢得广阔的合作发展空间一、中国农资流通发展的战略机遇（六）农化服服务体系的建建立、物流体体系的完善及及金融服务体体系的创新，，将大大促进进中国现代流流通体系的发发展农业科技的普普及与推广，，新一代农民民知识和技能能的提升，为为规范中国农农资流通的混混乱局面提供供了机会：中国城镇化建建设的加快、、农业劳动力力的转移及农农业机械化的的普及与推广广，也加快了了农资流通体体系的变革的可能；；中央对“三农农”问题的高高度重视及对对农业产业投投入的加大，，为中国现代代农资流通体体系的建立提提供了现实基础；目前，农化服服务体系的缺缺失、物流配配送及金融服服务体系的不不完善制约了了现代农资流流通体系的发展：－－由于农民民农化知识的的缺乏，国内内化肥零售终终端市场上普普遍存在复合合肥搭售的模模式（提高差差异化的复合肥产品价价格，降低尿尿素等通用产产品价格）,扭曲了化肥终终端零售的内内涵；－－由政府主主导的“农业业三站”农化化服务体系由由于资金投入入不足，体制制不顺；农资资生产及流通通企业由于自身实力的的不足对农化化服务仅仅停停留在宣传和和口头上；－－现代的农农资流通必须须有现代的物物流配送体系系作为支撑，，而铁路的制制约、水运的的缺乏、汽运运的高成本以及仓储建建设的高投入入成为现代农农资流通体系系发展的一个个重大瓶颈。。－－现金交易易是目前农资资批发零售环环节最为主要要的交易方式式，这种交易易方式为规模模化的农资连连锁经营带来了巨大的的经营风险；；一、中国农资资流通发展的的战略机遇（七）总结：1、在化肥市场场产能过剩、、竞争剧烈的的情况下，对对化肥生产企企业来说，“资源、技术术、管理”三大法宝是其其获得竞争优优势的核心要要素；2、获取终端环环节分销和零零售的价值其其核心是建立立一整套适应应中国特色的的网络分销零售体系；；而渠道建设设成功的关键键除了必要的的资金支持，，其核心还是是先进的营销理念及高素素质的人才队队伍。－－在目前的的市场情形下下，“资金及人才才”则是在化肥流流通企业成功功运营的充分分必要条件；3、以优秀的农资资业界职业经经理人队伍为为基础，以全全新的经营理理念打造面向向终端的一流的农农资连锁分销销体系，目前是重塑国国内化肥农资资流通格局的的最佳时机。。一、中国农资资流通发展的的战略机遇一、中国农资资流通发展的的战略机遇二、发展农资资连锁分销体体系的理论依依据三、农资连锁锁分销体系的的发展模式四、农资连锁锁分销体系组组织管理架构构及运营模型型五、农资连锁锁分销体系的的发展远景与与目标（一）连锁经经营管理的概概念所谓连锁经营营，简单的说说就是组织发发展连锁店（（ChainStore）。其基本含义是是：在核心企业或或总公司（母母公司）的统统一领导、组组织下，由分分散的、经营营同类商品或或服务的门店店通过集中进进货、统一管管理的规范化化经营。核心心企业被称为为连锁总部、、总店或本部部，各分散的的门店被称为为连锁（分））店。二、发展农资资连锁分销体体系的理论依依据（二）连锁经经营的特征1、具备统一的的经营商品或或服务项目2、采用统一的的企业识别系系统（CIS）3、实行集中统统一的经营战战略和策略4、组织统一的的、专业化分分工与协作相相结合的经营营管理过程5、按照零件组组装的方式发发展连锁分店店6、连锁经营的的三大原则：：1.简单化、2.标准化、3.专业化（三）连锁经经营与传统经经营的本质区区别项目/经营方式连锁经营传统商业经营定义在总公司统一领导下、组织下，由分散的、经营同类商品和服务的门店构成的企业。商业企业集团下属企业独立经营模式，由总部投资/扩建的企业。经营方式分店具有相同的商品结构和服务，总部统一进货、统一经营、统一管理。不要求各成员企业实行统一经营，各个成员企业有不同的经营范围和方式，往往从事差别化的经营。总部（总公司）与分店（下属企业）的关系总部与分店在专业职能上有所分工，总部专门负责采购、营销、人事安排等经营管理活动，各分店则从事销售活动，所以分店与总部的联系紧密。每个成员企业都是独立的法人，可以独立地从事经营活动，较连锁分店有较大的自主权。经营范围一般以流通业和服务业为主。涉及诸多行业，范围更广。法律关系依各种模式而定。下属企业属总部所有。发展方式扩大规模只需有市场、有资金，总部必须有成熟的运作模式和专有技术。取决于企业集团的决策。二、发展农资资连锁分销体体系的理论依依据1、当今世界连连锁业发展的的特点（1）连锁经营在在多行业得到到发展（2）连锁业态出出现多样化（3）特许连锁得得到迅猛发展展（4）连锁企业快快速发展，走走向集团化、、国际化。2、中国连锁业业的发展特点点（1）行业集中度度不断提高，，龙头企业正正在逐步形成成。（2）世界连锁巨巨头纷纷进入入中国，外资资企业优势渐渐显（3）连锁经营在在各行业迅速速发展。（4）特许体系持持续快速增长长，并向更多多行业渗透。。3、中国连锁经经营发展的不不足（1）从总体上看看，我国目前前的连锁经营营还处于发展展阶段，与国国际水平和我我国市场容量量相比都有很很大差距。（2）组织化程度度较低。（3）市场和体制制的制约。（4）资金和技术术的制约，人人才的缺乏。。（5）零售业法律律、法规滞后后；连锁企业业的管理机制制阻碍企业发发展；连锁企企业的运营与与管理技术偏偏低；供应商商与零售商的的关系还需要要改进。（四）连锁经经营的发展特特点二、发展农资资连锁分销体体系的理论依依据（五）连锁经经营的效益分分析－连锁总总店的效益1.统一采购，批批量进货，能能降低进货成成本2.统一配送，快快捷送货，能能增加经营利利润3.标准化的经营营与管理，有有利于提高服服务质量，扩扩大销售4.整体广告，统统一宣传，能能增加广告产产生的效益5.销售能力高，，促销手段强强6.商情传输迅速速，资金融通通方便优势1.容易引起商界界同仁的敌视视。2.标准化的商品品政策和行政政限制，可能能会无法及时时调整商品价价格和经销策策略。3.精细的标准化化管理，造成成相对庞大的的管理费用，，从而降低连连锁企业的净净利润。4.总店与分店的的信息沟通、、经理的观念念沟通比较困困难。局限性二、发展农资资连锁分销体体系的理论依依据（六）连锁经经营的效益分分析－连锁分分店的效益1.分店进货成本本低、手续简简化、货源可可靠。2.能够借助总店店良好的企业业形象与商誉誉。3.有利于减少分分店的商业投投资风险。4.能分享总店的的经营技术开开发成果。5.能够保持市场场竞争的优势势。（一）优势1、连锁分店没没有经营自主主权。2、受加盟连锁锁的合约限制制，经营转向向也不自由。。（七）连锁经经营的效益分分析－对社会会和消费者的的效益1.有利于指导生生产适销对路路商品。2.有利于促进生生产企业扩大大销售市场。。3.有利于缓解社社会就业压力力。4.能为投资者提提供相对安全全可靠的投资资渠道。（一）对社会会产生的效益益1.能为消费者提提供价廉物美美的商品。2.能为消费者提提供方便、舒舒适的购物环环境。（二）局限性性（二）对消费费者产生的效效益二、发展农资资连锁分销体体系的理论依依据（1）正规连锁经经营的概念指由总公司（（总店）直接接经营的连锁锁店财产所有权和和经营管理权权均高度集中中于连锁总部部。好处不足之处（1）规模优势（2）经济优势势（3）技术优势势（1）分店自主主权小，管管理人员的的积极性、、创造性和和主动性等等都受到制制约（2）需要拥有有一定规模模的自有资资金，发展展速度受到到限制；（3）容易产生生官僚化经经营；（八）连锁锁经营的经经营形态划划分1、正规连锁锁（RegularChain，简称RC）2、自由连锁锁（VoluntaryChain，简称VC）3、特许连锁锁（FranchiseChain，简称FC）4、三种不同同类型的连连锁经营比比较分析1、正规连锁锁（2）正规连锁锁经营的特特点（3）正规连锁锁的优缺点点二、发展农农资连锁分分销体系的的理论依据据2、自由连连锁（VC）（1）概念指一批所有有权独立的的商店，自自愿归属于于一个采购购联合组织织和一个服服务管理中中心（总部部）领导，，在总部的的指导下共共同经营。。自由连锁店店的所有权权、经营权权、财务权权是相对独独立的。优势不足之处（1）可以提高高加盟店的的竞争力。。（2）分店有较较大的独立立性，成员员店自主权权大（3）可以得到到总部利润润返还（2）特征（3）优缺点（八）连锁锁经营的经经营形态划划分控制力较弱弱二、发展农农资连锁分分销体系的的理论依据据3、特许连锁锁（FC）（1）概念（1）其连锁经经营的核心心是特许权权的转让。。（2）特许连锁锁的所有权权是分散的的，经营权权是集中的的。（3）总部向加加盟店提供供必需的所所有信息、、知识、技技术和训练练等，同时时还要授予予店名、商商标、服务务标志等使使用权，开开店后还要要继续进行行经营指导导；被授予予者享有使使用授予者者的商标、、商号、产产品或经营营技术等，，从事经营营活动的权权利。（4）按照特许许合同规定定，连锁加加盟店向特特许权授权权者（总部部）采购设设备和原料料（5）加盟店对对总部授予予的权利和和提供的服服务，须以以某种形式式向总部支支付报酬。。（1）特许连锁锁经营对盟盟主的好处处（2）特许连锁锁经营对加加盟店的好好处（2）特征（3）优缺点（八）连锁锁经营的经经营形态划划分二、发展农农资连锁分分销体系的的理论依据据4、三种不同同类型的连连锁经营比比较分析项目正规连锁自由连锁特许连锁总部与加盟店的资本所属同一资本不同资本不同资本连锁店是否有独立的企业法人资格不具是是总部资金构成企业总部自身所有全部由加盟店出资由加盟店全部或部分出资连锁店（或加盟店）与总部关系属企业内部管理上下级加盟店对总部具有较大的影响总部对加盟店具有较大影响力总部对加盟店的人事权和直接经营权有无无加盟店自主性小大小加盟店须向总部上交指导费等费用否是是分店间联系同隶属于企业总部有横向联系无横向联系总部与加盟店的合同无有有总部与加盟店的合同约束力视公司规章而定松散强硬（八）连锁锁经营的经经营形态划划分二、、发发展展农农资资连连锁锁分分销销体体系系的的理理论论依依据据（十十））连连锁锁经经营营的的业业态态选选择择便利利店店折扣扣店店超市市大型型超超市市仓储储会会员员店店百货货店店专业业店店专卖卖店店家居居建建材材商商店店购物物中中心心（九九））连连锁锁经经营营的的行行业业分分布布1.零售售业业2.餐饮饮业业3.服务务业业二、、发发展展农农资资连连锁锁分分销销体体系系的的理理论论依依据据一、、中中国国农农资资流流通通发发展展的的战战略略机机遇遇二、、发发展展农农资资连连锁锁分分销销体体系系的的理理论论依依据据三、、农农资资连连锁锁分分销销体体系系的的发发展展模模式式四、、农农资资连连锁锁分分销销体体系系组组织织管管理理架架构构及及运运营营模模型型五、、农农资资连连锁锁分分销销体体系系的的发发展展远远景景与与目目标标三、、农农资资连连锁锁分分销销体体系系的的发发展展模模式式与与发发展展目目标标（一一））为为什什么么要要实实施施连连锁锁经经营营1、目目前前，，国国内内化化肥肥农农资资经经营营还还主主要要沿沿袭袭传传统统经经营营的的业业务务模模式式，，其其优优点点在在于于各各子子公公司司经经营营的的灵灵活活性性及及局局部部区区域域市市场场的的快快速速应应变变能能力力：：－－－各各子子公公司司独独立立决决策策、、独独立立采采购购、、独独立立销销售售并并承承担担与与其其资资源源配配置置相相匹匹配配的的经经营营预预算算指指标标，，对对于于其其总总公公司司整整体体而而言言，，实实质质上上就就是是一一个个个个体体经经营营的的叠叠加加总总和和；；－－－这这种种经经营营模模式式存存在在的的主主要要问问题题在在于于子子公公司司之之间间各各自自为为战战的的经经营营不不仅仅资资源源不不能能共共享享，，协协同同效效应应不不能能得得到到充充分分的的发发挥挥，，反反而而在在局局部部市市场场抢抢供供应应商商、、抢抢客客户户的的现现象象对对公公司司整整体体造造成成了了很很大大的的内内耗耗；；－－－这这种种经经营营模模式式不不能能有有效效地地实实现现公公司司整整体体在在信信息息、、仓仓储储、、物物流流、、财财务务、、IT等方面的的标准化化建设与与管理，，以达到到节约成成本的目目的；同同时在对对整个市市场的研研判、市市场运作作、统一一采购及及统一客客户维护护等方面面不能实实现有效效的资源源共享，，对公司司整体经经营的效效率得不不到提高高，不能能代表整整个农资资流通的的发展方方向。2、新一代代准连锁锁经营农农资体系系的构建建，顺应应了时代代发展的的潮流：：－－这种种经营方方式有效效地整合合了渠道道内部的的各种资资源，实实现了快快速发展展；－－但是是，这种种经营模模式在终终端零售售环节的的标准化化建设所所带来的的市场反反映迟钝钝以及面面向终端端零售连连锁店建建设的高高成本，，也极大大地制约约了连锁锁经营的的快速发发展。（一）为为什么要要实施连连锁经营营（续）3、创新运运营体制制、强化化运营管管理、发发挥连锁锁优势、、实施连连锁经营营－－实施施连锁经经营的股股份制改改革，引引入民营营化的灵灵活机制制，破除除国有体体制，建建立新的的管理机机制，激激活全员员动力，，注入连连锁经营营成功的的源动力力：无论是实实施哪一一种经营营模式，，一个好好的体制制和机制制是企业业生命力力的源泉泉。只有有充分发发挥人的的主管能能动性，，再结合合科学、、规范、、先进的的企业经经营及管管理模式式，才能能够促进进企业的的持续、、健康和和稳定发发展；－－发挥挥连锁经经营的整整体协同同优势，，实施市市场领先先，成为为市场主主导：站在全全局的的高度度全面面把握握国际际、国国内化化肥市市场走走势，，制定定统一一的采采购及及营销销政策策，根根据全全国各各地区区的市市场差差异，，统一一化肥肥产品品流向向布局局及仓仓储配配送，，统筹筹市场场的空空间及及时间间差异异，获获取连连锁经经营的的市场场领先先优势势，成成为市市场先先导。。－－锁住住关键键核心心环节节，搞搞活终终端配配送服服务环环节，，实现现整体体宏观观市场场掌控控与终终端市市场灵灵活性性的有有机结结合：突破终终端连连锁店店的建建设及及运营营管理理瓶颈颈，是是连锁锁经营营网络络体系系成功功的关关键所所在，，在自自建连连锁店店（正正规连连锁））取得得成功功经验验的情情况下下发展展特许许加盟盟，再再结合合连锁锁经营营统一一的标标准化化运营营，实实现连连锁经经营的的协调调发展展；发挥连连锁经经营的的标准准化优优势，，实现现连锁锁经营营的标标准化化运营营管理理，打打造国国内一一流的的农资资连锁锁分销销体系系。三、农农资连连锁分分销体体系的的发展展模式式与发发展目目标（二））连锁锁经营营分销销体系系的发发展模模式1、搭建建连锁锁经营营总部部管理理架构构，明明确发发展战战略目目标2、搭建建连锁锁区域域分支支机构构管理理架构构，快快速构构建连连锁网网络布布局3、强化化制度度体系系建设设，制制定标标准化化的连连锁经经营管管理手手册4、以分分销中中心体体系建建设为为切入入点，，快速速搭建建连锁锁经营营的分分销平平台－以国国内主主要的的化肥肥分销销集散散基地地为目目标，，加快快分销销中心心体系系的建建设三、农农资连连锁分分销体体系的的发展展模式式与发发展目目标（二））连锁锁经营营分销销体系系的发发展模模式5、以产产品事事业部部为主主线，，以分分销中中心网网络平平台为为支撑撑，快速拓拓展产产品的的规模模化经经营6、以乡乡镇级级批零零商及及中小小工业业客户户为核核心，，构建建长期期稳定定的客客户体体系7、以国国内骨骨干化化肥企企业及及国际际核心心化肥肥集团团为重重点，，构建长长期稳稳定的的核心心供应应商战战略联联盟体体系8、以乡乡镇直直营店店（便利利店））的建设设为样样板，，以加加盟店店的建建设为为核心心，打造完完善的的连锁锁加盟盟营销销体系系三、农农资连连锁分分销体体系的的发展展模式式与发发展目目标（二））连锁锁经营营分销销体系系的发发展模模式9、以化化肥、、农药药、种种子等等农业业投入入品为为先导导，拓展化化肥原原料及及化工工品贸贸易经经营，，探索农农业产产出品品服务务贸易易，打打造完完整的的产业业营销销服务务链10、以产产品为为载体体，以以服务务为核核心，，打在在连锁锁经营营的核核心竞竞争优优势中国最最具活活力、、最具具竞争争能力力、最最值得得农民民信赖赖，具有强强大的的营销销服务务能力力的连连锁经经营品品牌（三））连锁锁经营营分销销体系系的发发展目目标三、农农资连连锁分分销体体系的的发展展模式式与发发展目目标一、中中国农农资流流通发发展的的战略略机遇遇二、发发展农农资连连锁分分销体体系的的理论论依据据三、农农资连连锁分分销体体系的的发展展模式式四、农农资连连锁分分销体体系组组织管管理架架构及及运营营模型型五、农农资连连锁分分销体体系的的发展展远景景与目目标四、农农资连连锁分分销体体系组组织管管理架架构及及运营营模型型（一））连锁锁经营营基本本组织织架构构需考考虑的的因素素1、严格格按照照连锁锁经营营“标标准化化”的的原则则设立立总部部管理理架构构，关关注眼眼前，，着眼眼长远远2、各产品事事业部按照照“专业化化、简单化化”的设立立总部与分分支机构一一体化的指指挥运营体体系3、强化财务务、物流的的垂直统一一管理，确确保网络运运营的资金金及货物安安全4、强化总部部的决策指指挥职能，，强化分支支机构的运运营执行能能力5、强调信息息的上下贯贯通，做到到信息的反反映及时、、令行禁止止6、各分支机机构是网络络运营的实实施平台，，而不是经经营主体，，从机构的的设置方面面确保连锁锁经营体系系的一体化化运营（二）连锁锁总部管理理架构氮肥事业部部磷肥事业部部复合肥事业业部钾肥事业部部网络发展部部财务部风险管理部部行政与人力力资源部国际贸易部部审计稽核部部总经理分公司/营销大区分销中心直营店/加盟店股东大会/董事会煤炭事业部部农药事业部部种子事业部部化工品事业业部品牌与农化化服务中心心物流发展部部－根据公司司法的有关关要求以及及上市公司司的有关规规定，设立立股东大会会、董事会会；－在董事会会层面根据据战略发展展的需求设设立各级专专门的委员员会；－公司管理理层设立CEO、COO、CFO以及主管各各板块的副副总经理战略规划部部四、农资连连锁分销体体系组织管管理架构及及运营模型型（三）连锁锁总部管理理架构功能能的设定氮肥事业部部磷肥事业部部复合肥事业业部钾肥事业部部国际贸易部部总经理股东大会/董事会煤炭事业部部农药事业部部种子事业部部化工品事业业部设置目的：大力拓展国国内分销网网络的销售售能力，通通过利用部部分化肥、、化工品及及化肥原料料的协同，，快速推进进化肥、化化工品及原原料市场建建设，确保保公司在下下游战略目目标的实现现。关键业绩指指标：销售目标销销售利润润产品市市场占有率率销售队队伍建设有有效性内内部合作有有效性管理职责：－－做为公公司主要业业务部门之之一，接受受公司下达达的销售指指标，完成成公司布置置的化肥、、化工品及及化肥原料料的分销任任务－－统一管管理采购活活动，保证证按照公司司计划实现现产品采购购；将销售售任务进一一步分解至至各分销中中心，监督督管理分销销中心月、、季度销售售计划的制制定和实施施－－执行总总部制定的的业务发展展策略，维维护分销渠渠道网络；；在公司业业务发展策策略指导下下制定区域域销售政策策，定期检检查区域分分销中心销销售政策执执行情况，，负责分销销中心营销销人员的考考核与激励励－－统一管管理销售支支持活动，，协助市场场部组织实实施产品推推广活动；；负责市场场、客户、、竞争对手手信息的收收集与整理理，并提供供给公司决决策做进一一步分析－－根据公公司的总体体发展战略略，负责与与本产品相相关的投资资机会研究究、投资并并购的实施施以及投资资项目的集集中统一管管理主要关系汇报关系：主管公司领领导；物流发展部部：提供物物流服务，，保障货物物安全四、农资连连锁分销体体系组织管管理架构及及运营模型型（四）分支支机构管理理架构的设设定氮肥营销中中心磷肥营销中中心复合肥营销销中心钾肥营销中中心网络发展中中心财务部行政与人力力资源部区域行政总总监分销中心直营店/加盟店分公司/营销大区农药营销中中心种子营销中中心品牌与农化化服务中心心物流发展中中心－区域行政政总监是所所属区域的的行政负责责人，其核核心定位是是总部职能能支持部门门的职能向向区域延伸伸的总汇总总牵头人；；－其主要的的职责是负负责分公司司/营销大区的的现场管理理，负责总总部相关政政策的沟通通与落实；；－其直接管管理的部门门为分销中中心及各直直营店/加盟店的运运营及人员员管理四、农资连连锁分销体体系组织管管理架构及及运营模型型（五）分支支机构管理理架构功能能的设定氮肥营销中中心磷肥营销中中心复合肥营销销中心钾肥营销中中心区域行政总总监分公司/营销大区农药营销中中心－分支机构构各产品营营销中心业业务上接受受总部各事事业部的垂垂直领导、、任命及考考核；区域域行政总监监可以兼各各区域产品品营销总监监；－分支支机构各各产品营营销中心心的人员员现场管管理由区区域行政政总监负负责；－各产品品营销中中心要根根据总部部的经营营战略制制定本区区域内的的营销战战略，报报总部批批准并督督促各分分销中心心/直营店（（加盟店店）贯彻彻落实；；－各产品品营销中中心要传传达总部部经营策策略，及及时反映映基层市市场情况况、市场场动态；；－各产品品营销中中心对本本区域内内该产品品的销量量及其他他预算考考核指标标负责，，区域产产品营销销总监负负责制定定本区域域内个营营销经营营的绩效效考核方方案；－负责本本区域内内的供应应商开发发与维护护，以及及客户的的开发与与维护，，并实行行供应商商及客户户的分级级分类管管理。四、农资资连锁分分销体系系组织管管理架构构及运营营模型1、建立产品品经营以以总部事事业部为为核心的的垂直统统一指挥挥的采购购、销售售一体化化营销体体系（1）明确分工工与功能能定位1）事业部部是各产产品经营营的统一一指挥决决策中心心，是公公司的利利润中心心；各分分支机构构是各产产品运营的协协作支持持平台，，是公司司的成本本中心；；2）分支机机构的各各产品营营销中心心作为个个产品事事业部的的派出机机构，业业务上直直接接受受各事业业部的指挥；；各分支支机构的的区域行行政总监监为各区区域的现现场管理理及协作作支持3）分支机机构的管管理重点点是各区区域下设设的分销销中心以以及各直直营店和和加盟店店，包括括其经营营及人员管管理4）区域行行政总监监可根据据自身的的特点兼兼任各产产品事业业部下属属该区域域的产品品营销总总监5）建立对对各事业业部及分分支机构构的双重重协作考考核体系系四、农资资连锁分分销体系系组织管管理架构构及运营营模型（六）农资连锁锁分销体体系的运运营模型型2、事业部部统一决决策运营营指挥示示例：氮氮肥产品品经营－－氮肥事事业部（1）运营体体系氮肥事业业部华东大区区下辖鲁、、苏、皖皖、浙、、赣、闽闽设营销总总监1名及产品品经理2名中南大区区下辖鄂、、湘、粤粤、桂、、琼设营销总总监及产产品经理理各1名西南大区区下辖川、、渝、滇滇、黔设营销总总监1名东北大区区－下辖黑黑、吉、、辽及内内蒙东；；－设营销销总监1名华北大区区下辖晋、、冀、豫豫及蒙西西设营销总总监及产产品经理理各1名西北大区区下辖陕、、甘、宁宁、新设营销总总监1名山东分公公司/山东分公公司氮肥肥营销中中心设区域营营销总监监1名及营销销经理若若干各临沂分销销中心四、农资资连锁分分销体系系组织管管理架构构及运营营模型（六）农资连锁锁分销体体系的运运营模型型（六）农资连锁锁分销体体系的运运营模型型2、事业部部统一决决策运营营指挥示示例：氮氮肥产品品经营－－氮肥事事业部（2）集中采采购管理理－统一的的采购决决策与执执行：－供应商商的分级级、分类类的开发发与维护护（3）集中销销售管理理－统一的的销售策策略的制制定与执执行：－客户的的分级、、分类的的开发与与维护（4）集中统统一的绩绩效考核核－战略目目标的制制定：－经营计计划和年年度预算算的编制制：－绩效考考核及薪薪酬体系系的设定定：－人员管管理四、农资资连锁分分销体系系组织管管理架构构及运营营模型（七）建立垂垂直统一一的支持持保障体体系1、明确的的分工及及功能定定位－类似各各事业部部，主要要涉及网网络发展展、物流流、财务务、品牌牌与服务务、HR、IT等（1）总部各各支持、、服务及及监控部部门是该该业务另另一的统统一决策策指挥中中心，是是公司该该项业务务的责任任主体，，为公司高高效、安安全、稳稳定的运运营提供供支持、、服务及及监控保保障；（2）分支机机构对应应的支持持与服务务板块接接受总部部职能部部门的垂垂直指挥挥，区域域行政总总监对其其现场管管理并提供协作作支持；；（3）分支机机构的职职能板块块结构总总部及区区域行政政总监的的双重考考核；（4）区域行行政总监监必须强强化对现现场管理理的权威威及加强强对各部部门之间间的协调调和沟通通，并支支持各部部门工作作的开展；（5）区域行政总总监总体负责责本区域内的的公关工作及及应急事务处处理，并直接接接受网络发发展部的领导导四、农资连锁锁分销体系组组织管理架构构及运营模型型（七）建立垂直统统一的支持保保障体系2、垂直统一的的支持保障体体系示例－物物流发展部（1）运营体系物流发展部华东大区下辖鲁、苏、、皖、浙、赣赣、闽设物流总监及及物流经理各各1名××大区××大区山东分公司/山东分公司物物流发展中心心设区域物流总总监1名及执行人员员若干各临沂分销中心心－物流执行人人员、库管员员等四、农资连锁锁分销体系组组织管理架构构及运营模型型（七）建立垂直统统一的支持保保障体系2、垂直统一的的支持保障体体系示例－物物流发展部（2）仓储、运输输物流的规划划与实施－规划、仓储储租赁及并购购管理、运输输管理－制定统一的的仓储物流规规划及经营计计划；－具体负责经经营计划的实实施、仓储物物流的租赁、、运输管理－根据战略规规划，实施物物流集散地仓仓储的战略并并购（3）货权管理：：收货确认及及放货管理、、库存管理－收货及收货货确认管理－放货管理－库存管理（4）货物安全及及物流成本管管理：（5）集中统一的的绩效管理：：－战略规划：：－经营计划及及预算：－绩效及薪酬酬管理：－人员管理四、农资连锁锁分销体系组组织管理架构构及运营模型型（八）建立总部与与分支机构分分工明确、协协同配合的无无边界管理体体系1、明确总部与与分支机构的的分工及功能能定位（1）功能定位－总部：运营营决策指挥中中心；－分支机构：：运营管理的的共享平台（2）总部强调纵纵向专业化管管理；分支机机构作为网络络运营平台更更强调标准化化的支持管理理；（3）总部的决策策指挥强调简简单、快捷；；分支机构强强调快速的相相应及执行力力；总之，总部与与分支机构是是为一个共同同的战略目标标而组成的统统一有机整体体，既有明确确分工，又强调协同配配合，打造无无边界的管理理理念。四、农资连锁锁分销体系组组织管理架构构及运营模型型一、中国农资资流通发展的的战略机遇二、发展农资资连锁分销体体系的理论依依据三、农资连锁锁分销体系的的发展模式四、农资连锁锁分销体系组组织管理架构构及运营模型型五、农资连锁锁分销体系的的发展远景与与目标五、农资连锁锁分销体系的的发展远景与与目标（一）建立农资连锁锁分销体系的的运作平台1、建立的目的和意义义－－为广大农农资业界的职职业经理人创创造一个事业业发展的平台台，实现自我我价值；－－为战略投投资者开创事事业发展的新新机遇，并实实现良好的投投资回报；－－充分利用用化肥行业市市场低迷的机机遇，打造一一条全新的具具有现代经营营理念的连锁锁分销渠道；－－以全新的的经营理念和和发展模式，，吸引上游化化肥生产企业业加盟，并通通过连锁经营营的实施，建立与终终端零售网络络的核心联盟盟，形成上下下游核心纽带带，实现快速速发展－－通过建立立现代化的公公司治理结构构，打造上市市资本平台，，实现公司发发展的新飞跃跃（二）发展目标1、利用1年左右的时间间，完善组织织架构及制度度体系建设，，完成核心关关键岗位员工工的招聘，建建立健全流程制度体系系，完成成员员单位的营销销整合，建立立出具规模的的化肥连锁分分销体系2、在3年左右的时间间内，在国内内化肥产品分分销、确立国国内化肥市场场有影响力的地位，逐步步导入农药、、种子的经营；；－尝试面向终终端农民的乡乡镇级品牌直直销店的建设设，总结经验验、完善管理理，为加盟店店的建设建立立数据模型，打造中中国农资流通通领域中国最最大、全球领领先的农资分分销渠道品牌牌形象；－构建“一站站式”购齐的的连锁便利店店农资连锁零售售模式；3、在5年左右的时间间内，建立健健全完善的自自由品牌以及及加盟店的农农村终端销售售渠道，形成成控制终端零售的农资连连锁核心竞争争能力；－在此基础上上，逐步导入入粮食等农产产品的收储、、贸易及加工工，建立一个个完整的农业业经济产业圈圈；4、塑造造企业业文化化，践践行社社会责责任，，成为为国家家、企企业、、员工工、农农民信信赖的的公共共服务务平台台；5、在3－5年左右右的时时间内内，实实现在在国内内主办办或创创业板板成功功上市市。五、农农资连连锁分分销体体系的的发展展远景景与目目标（三）发展远远景企业宗宗旨：：全心全全意为为中国国农民民服务务企业愿愿景：：中国一一流的的农资资连锁锁营销销服务务品牌牌文化塑塑造：：和谐共共进、、共同同成长长五、农农资连连锁分分销体体系的的发展展远景景与目目标谢谢谢！在广袤袤绿色色的田田野上上，架架起一一座广广大农农民通通向富富裕的的希望望之桥桥在产业业一体体化的的进程程中，，架起起一座座供应应商与与消费费者的的连锁锁之桥桥在变幻幻莫测测的市市场中中，架架起一一座与与广大大业界界同仁仁的沟沟通之之桥在熙熙熙攘攘攘的世世界里里，架架起一一座社社会企企业公公民的的责任任之桥桥华农农连连锁锁全心心全全意意为为中中国国农农民民服服务务9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。1月-231月-23Friday,January6,202310、雨