创新思维养成-创新无处不在创新无时不有

创新无处不在，创新无时不有

讲师：雷道洋

从供给侧结构改革说创新“打通梳子的新功能，让旧产品增加新功能，这就是供给侧改革的创新。”经济学家厉以宁讲述“寺庙卖梳子”的故事，诠释供给侧改革的深刻内涵。“寺庙卖梳子”故事诠释供给侧改革的创新厉以宁讲了这样一个故事：“某梳子制造厂有四位推销员，厂里要求他们把梳子卖到一座寺庙去，第一个推销员去了，空手回来，说庙里和尚根本不需要梳子；第二个推销员去后，卖掉好几十把梳子，办法是：和尚虽不蓄发，但经常梳头有利于头部血液循环，有利于延年益寿；第三个推销员卖掉几百把梳子，原来庙里方丈接受了他的建议，香客来烧香，头发里经常沾满香灰，若庙里多备些梳子供香客梳头使用，他们因感庙里的关心，香火更加旺盛；第四个推销员则带回上千把订单，他的方法是，说服方丈把木梳作为纪念品送给香客，把香客最喜欢庙里的对联刻在木梳上，另一面再刻了‘吉善梳’三个字。”“同样的商品为什么会有不同的结果”？厉以宁认为，这主要是4位营销员对产品的功能有不同理解。“第一位营销员只是从梳子的梳头功能去考虑市场，把目标市场局限在产品功能适用性上，第二位则对产品的附加功能做了拓展；第三和第四位不再局限在产品的目标市场，而开发了产品更多新功能和价值。”厉以宁认为，“打通梳子的新功能，让旧产品增加新功能，这就是供给侧改革的创新。”

曾经担任美国通用公司董事长兼总裁的斯隆是个十分重视培养员工创新意识、十分重视开发员工创造力的有识之士。每当公司新聘研究人员，他总是对新来者说：“我不知道我们要你研究什么，也不知道该得到什么结果。这些都是你的任务。我惟一的要求，只是希望你认为正确的东西写下来。你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议易为我们接受而想到折衷。在我们公司里，谈到折衷，人人都会，不必劳驾你来提出。”对经理人员也如此。有一次，斯隆主持经理人员会议，讨论某项重要决策。与会者对公司决策提出的方案表示完全同意，一致拥护。眼看就要付诸表决了，没想到斯隆突然宣布：。。。。。。斯隆罢会

——凡事都要动脑筋第二次世界大战过后，战胜国决定在美国纽约建立联合国。可是，办公场所建在哪里？在寸土寸金的纽约，要买一块土地谈何容易；特别是联合国机构刚刚成立，身无分文，硬性摊派不合适，征求募捐也很难——经过战争浩劫，谁也没有多余的钱。美国著名的洛克菲勒财团决定投下一笔巨资，在纽约买下一大片土地，无偿赠送给联合国。同时也将这块土地四周的地面都买下来。消息一传开，各财团舆论哗然，纷纷嘲笑洛克菲勒家族：如此经营，不要几年，必然沦落！几年之后，。。。。。。那些当初嘲笑洛克菲勒财团的大亨们，此时只能自嘲目力不济了。洛克菲勒的眼光——创造性思维是前瞻性思维

始于1896年的奥运会是4年一度的全球体育盛会。由于规模大、奢华、浪费，在1984年以前的历届奥运会，几乎所有主办国都严重亏损。1976年，加拿大主办蒙特利尔奥运会，亏损达10亿美元。1980年前苏联莫斯科奥运会总支出达90亿美元，其债务更是个大黑洞。直到1984年美国洛杉矶奥运会，商界奇才尤伯罗斯接手主办，才首次创下奥运史上巨额赢利的纪录。尤伯罗斯将经济理论、创新思维引入体育事业，用经济手段操办体育比赛。他一抓节流，二抓开源，使奥运会开支少，收入多，从而大额得利。他的节流主要从两个侧面入手：一是宣传奥运光劳，虽然不发工资，却引来数万名义务服务员，仅此一项即节省工资数千万美元；二是全面使用现成的体育场馆，并以当地3所大学的宿舍作为奥运村，大大节省了建筑费用。洛杉矶奥运会的创意——嫁接理论，创新思维

在开源上，尤伯罗斯更是创意迭出。首先，出售奥运圣火接力权。圣火于希腊点燃后，在美国接力达1.5万公里，愿意举上火炬跑上一程者每公里得付赞助费3000美元。当然，赞助商还可以在相应的区段里做广告。仅此一项，收入即达4500万美元。其次，限定赞助厂商的数量，提高单位赞助数额——每家赞助不得少于500万美元，结果精选几十家，得款1.17亿美元。第三，竞卖独家电视转播权，从美国全国广播公司取得2.25亿美元的转播费。第四，打破奥运广播电台免费转播比赛的惯例，得款7000万美元。第五，奥运吉祥物山姆鹰的标志也作为商标出售，取得高额收入。最后的结果是，第23届奥运会总支出仅5.1亿美元，赢利却达2.5亿美元，为原计划的10倍。洛杉矶奥运会的创意——嫁接理论，创新思维

银行的金库设有保险箱，为客户保存贵重物品。有些富贵人家将金银珠宝、存单股票放在家里总不放心，为保险起见，就存放在银行金加的保险箱。当然，得交付一笔费用。想存物品，那就交钱；舍不得钱，那就免存。社会“游戏规则”如此，几百年来不变，也就算是一种社会规矩，一种社会习惯。但是，第三条路其实是有的，就看你能不能破除习惯性思维定势，能不能破旧出新。一位聪明的犹太人以他出色的创造性思维，达到了既存贵重物品又不付保管费的目的，还给银行家们上了一课。为了说明问题，让我们原文引用这个例子：犹太人来到银行贷款部。“请问先生需要什么帮助？”贷款部主任问。不付保管费也能存珠宝——到传统规矩之外寻找规矩－“我想借点钱”－“没问题，你要借多少？”－“1美元。”－“1美元？”经理有点意外。－“是的，只需1美元，可以吗？”－“当然，只要有担保，多借也没问题。”－“好吧，这些可以吗？”犹太人拿过皮包，取出一堆股票、债券，“共50万美元，够了吧？”－“当然，当然，您只借1美元吗？”－“是。”－“年息为6%，1年后归还，我们就可以将这些股票、债券还给您。”犹太人接过1美元。美国穷困潦倒的失业者弗勒克经历8个月的周游，突发奇想：出售大自然的各种水声录音带，必能发财。他到中、南美洲，到巴拿马运河、亚马逊河以及南美热带雨林，用立体声录音机录下许多小溪、瀑布、河流和雨林的各种水声。然后，回到城里复制成录音带高价出售。结果，购买者如潮而至，生意十分兴隆。后来，弗勒克聘用技艺高超的录音、录像师到澳洲、欧洲、东南亚等地，实地拍摄、录制“水声风光疗法”音像带。良好的休闲、疗养、治疗效果使弗勒克的水声录音、录像带受到市场的欢迎。他也因此财源滚滚，成为亿成富翁。出售水声发大财——声音也成为一大产业某家具厂专业生产皮面高档发靠背椅。市场表现很好，急需扩大生产规模。可厂区四周已无空间，寸土难得。相邻的衡器厂生产磅秤，质量不错，但在激烈的竞争中还是节节下落，境况不佳。家具厂有心兼并衡器厂，但无力处理该厂一条先进生产线。为了求得最佳方案，两家企业都发动全体员工，积极想办法。时过数月，一无所得。一天，一个工人提出了一个怪想法，倒引起人们的兴趣。他用的是强制联想法。他将椅子与磅秤这两个毫无瓜葛的东西硬扭在一起——生产能自动称量体重的椅子。理由是：高档皮奇的消费者多数是条件优越的人，这些人需要减肥肥的多。椅子时时提醒体重，必受欢迎。再说，家中偶尔需要称量重物时，也挺方便的。这个创意，两厂的同志都觉得新鲜。椅子与磅秤的联姻生产处处有减减法——在相减中创新新肉类-油脂=脱脂食品；金矿-杂质=真金；水-杂物=纯净水；璞-石=玉；铅笔-木材=笔心。定时茶具超酷的楼梯事半功倍温暖的拉手懒人的沙发是不是你也萌发出创作灵感了？创“心”+“闯”新=创新这是我们寻思思的。。。创“心”+“闯”新=创创“心”+“闯”新=创新BYLIUJING&LIBO创“心”何谓创新？+“闯”新=创新1、什么是创新新？创新=创造+成功的实施案例：X射线扫描仪，，发明者是EMI，商业成功者者是GE。家用录像机，，发明者是索索尼，商业成成功者是松下下。新的想法经常常会受到质疑疑，甚至被反反对，其中并并没有什么特特殊原因，无无非是因为它它们超凡脱俗俗，不同寻常常而已。-约翰·洛克2、强调实践的的过程提出新想法并并进行筛选对想法进行开开发开发成果的商商业化创新不仅是一一种意识或文文化，也是一一套流程、制制度和组织结结构。生产制造创新新1、提高生产效效率现金流是关键键因素，库存存和账款是现现金流的要害害不断降低各环环节库存水平平不仅仅是精益益生产，而是是生产内部各各环节以及与与外部的协同同效率提高管理水平平，尤其是计计划能力计划是协同的的前提让计划滚动起起来，不断缩缩小滚动的周周期形成流程化与与制度化，进进而信息化2、释放协同的的力量协同中存在的的问题：流程冗长，而而且大部分流流程环节都是是不创造价值值的环节，或或称为浪费。。而流程不畅主主要产生于部部门与部门（（中心与中心心）的接口流流程当中。钱德勒《看得见的手》：企业的本质是是协调，是高高度专业化分分工基础上的的有机协同。。只有那些把把大批量生产产和大批量分分销“结合””起来，对生生产全过程进进行“协调””的企业，才才能成长为现现代大型企业业。3、DLY公司EPS产品的理想生生产流程结构、配电工工艺机柜采购机柜检验线路板、配电电安装导线工艺信息传递导线安装订单接收合格不合格产品交付EPS产品部（营销销）生产中心采购购部生产中心EPS组装车间质量部研发中心信息息室生产中心计划划部信息传递物料计划主计划生产计划二次设计注释：1、此流程假定定线路板、配配电等核心部部件已经到位位，只有结构构件（机柜））采购的情况况，以简化化流程要素。。2、假定所有环环节均一次通通过。3、DLY公司EPS产品的理想生生产流程结构、配电工工艺机柜采购机柜检验线路板、配电电安装导线工艺信息传递导线安装订单接收合格不合格产品交付EPS产品部（营销销）生产中心采购购部生产中心EPS组装车间质量部研发中心信息息室生产中心计划划部信息传递物料计划主计划生产计划二次设计注释：1、此流程假定定线路板、配配电等核心部部件已经到位位，只有结构构件（机柜））采购的情况况，以简化化流程要素。。2、假定所有环环节均一次通通过。4、实际的生产产流程结构、配电工工艺机柜采购机柜检验线路板、配电电安装现场测量整理发放导线安装订单接收合格不合格出现配电工艺艺与导线工艺艺不符等情况况EPS产品部（营销销）生产中心采购购部生产中心EPS组装车间质量部部研发中中心信信息室室生产中中心计计划部部信息传传递物料计计划主计划划生产计计划安装完完成追追踪配配电工工艺追踪并并调整整生产产计划划信息追追踪技术文文件整整理调整生生产计计划0.5T0.5T0.5T——1T更改技技术文文件调整生生产计计划信息追追踪文件重重新发发放整理发发放调整生生产计计划导线安安装产品交交付注释：：由于版版面所所限，，忽略略生产产中心心工艺艺部门门在技技术文文件相相关环环节。。5、实际际流程程的现现场白白描由于定定制性性产品品的不不确定定性较较强，，二次次设计计的准准确程程度往往往较较低（（包括括：来来自设设计部部门的的更改改和来来自客客户方方的更更改））。而现有有流程程当中中每次次细小小的更更改都都要通通过““若干干部门门，三三大中中心””，（（营销销中心心、生生产中中心、、研发发中心心信息息室））。车间一一线员员工的的反馈馈：现在很很简单单的修修改都都要等等通知知，而而下一个个通知知至少少要1—2天的时时间，也习习惯了了，有有其它它订单单我们们就先先做其其它订订单，，没有有其它它订单单我们们就只只能等等通知知，如如果我我们不不等通通知直直接干干下去去，公公司说说我们们不按工工艺图图纸生生产，，考核核扣分分；现在每个订订单都都要有有好几几次修修改（（4、5次），，没有一一个订订单是是顺利利生产产的（（订单单一次次通过过率））；营销产产品部部总说说我们们生产产不出出来，，其实实货期都都耽误误在这这些扯扯皮的的时间间上了。给给我们们的感感觉就就好像像明明明可以以直接接到站站的车车，非非要在在中间间设好好几个个停站站。6、实际际流程程的现现场白白描对于资资料的的发放放，按按流程程我们们应该该找工工艺部部，但但现在在我们们都是是直接接找二二次设设计（（营销销），，有时时找到到二次次设计计人员员说资资料已已经发发了，，到信信息室室说没没收到到，一一查压压在产产品部部信息息员（（专门门负责责文件件发放放的人人员））。有时出出现软软件程程序需需要调调试的的情况况，就就要研研发部部门参参与，，时间间就更更长，，甚至至导线线工艺艺也要要修改改，我我们就就要重重做。。例1：DUM-48/25D10室外电电源柜柜，断断路器器的变变更，，分公公司等等待着着发货货；而而生产产部门门“等等待通通知的的下达达，否否则责责任不不清””。例2：5月份，，56号订单单，结结构配配电做做完了了，导导线工工艺还还是下下不来来，只只能等等。例3：5月份，，39号订单单，DUYD-P/15，原来来是客客户自自行安安装““火灾灾控制制器””，结结构配配电工工艺和和导线线工艺艺上都都没有有，7天前就就生产产完成成了，，现在在突然然说由由车间间安装装，结结果要要重新新采购购，生生产完完的产产品只只能等等“火火灾控控制器器”到到了再再说。。7、创造造价值值的流流程环环节结构、、配电电工艺艺机柜采采购机柜检检验线路板板、配配电安安装现场测测量整理发发放导线安安装订单接接收合格不合格格出现配配电工工艺与与导线线工艺艺不符符等情情况EPS产品部部（营营销））生产中中心采采购部部生产产中中心心EPS组装装车车间间质量量部部研发发中中心心信信息息室室生产产中中心心计计划划部部信息息传传递递物料料计计划划主计计划划生产产计计划划安装装完完成成追追踪踪配配电电工工艺艺追踪踪并并调调整整生生产产计计划划信息息追追踪踪技术术文文件件整整理理调整整生生产产计计划划0.5T0.5T0.5T——1T更改改技技术术文文件件调整整生生产产计计划划信息息追追踪踪文件件重重新新发发放放整理理发发放放调整整生生产产计计划划导线线安安装装产品品交交付付注释释：：红色色部部分分为为创创造造价价值值的的流流程程环环节节蓝色色部部分分为为创创造造价价值值的的辅辅助助环环节节8、流流程程冗冗长长背背后后的的因因素素不能能简简单单的的认认为为是是研研发发部部门门（（包包括括二二次次开开发发部部门门））的的问问题题造造成成生生产产稳稳定定性性下下降降，，而而是是由由于于定定制制性性产产品品往往往往交交期期要要求求相相对对规规范范化化产产品品的的要要求求更更高高，我们们不不可可能能在在严严密密论论证证设设计计方方案案的的基基础础上上再再投投入入生生产产，，实实际际上上是是““边边开开发发，，边边生生产产”。所以以，，定制制性性产产品品生生产产环环节节的的不不确确定定性性是是必必然然的的，，其其本本质质原原因因在在于于客客户户需需求求的的多多样样性性。。随着着商商业业竞竞争争的的加加剧剧，，谁谁能能更更好好的的为为客客户户提提供供““定定制制化化””的的服服务务将将成成为为竞竞争争的的关关键键环环节节之之一一。。德鲁克说说过：我我们无法法控制环环境，也也无法准准确预测测它的变变化，我们只能能培养我我们自己己的柔性性，至少少比我们们的竞争争对手更更加具有有柔性，从而在在商业竞竞争中幸幸存下来来。这就要求求我们：：一方面面前置客客户需求求的研究究，进而而有能力力准确的的预测和和影响客客户对产产品的需需求，而而不仅仅仅是响应应式的下下达生产产订单。。另一方方面，我我们不能简单单的躲避避复杂性性的产生生，而应应该提高高“研产产销的柔柔性”与与衔接接效率，，减少不不创造价价值的流流程环节节，以应应对更多多复杂问问题的产产生。9、产销衔衔接产销衔接接的困难难……需求的不不确定性性……个性化的的日益增增强……生产能力力的相对对刚性……备货式生生产的难难题生产模式式的转型型……小规模生生产……大规模生生产……大规模定定制点效率与与线效率率“备货式式生产””的难题题柔性化生生产方式式的困境境10、“备货式生生产”的的难题采购周期期4个月环境的不不确定性性（竞争者者、经销销商、零零售商与与消费者者）分品种销销量的预预测能力力有限各环节存存货的压压力滚动计划划－补货货－分销销平台的的状态多多样化渠道策略略缺位（（关键客客户）－－价格格策略缺缺位－产产品策略略缺位（（主力机机型产品品）－促促销策略略缺位－－2：8法则落空空－存货货状态恶恶化－存存货风险险11、柔性化化生产方方式的困困境JIT（准时制制生产方方式）－－－降低品种种转换时时间－－－一件为为一批次次－－缩缩短生产产周期丰田公司司（70年代），，车种增增加了3倍，单车车产量减减少75%，劳产率率增加了了1倍。有效处理理“多样样化与标标准化””的矛盾盾生产成为为强有力力的竞争争武器准时制的的难题……外部供应应链的响响应……内部供应应链的管管理……订单组织织方式……部门化与与流程化化12、丰田的的拉式生生产方式式成品库后工序前工序零件库材料库订单交货“拉式”生生产组织织方式13、产销衔衔接总体体流程需求跟踪踪信息处理理与加工工结构性信信息非结构信信息需求滚动动预测订单交付付计划长周期物物料总体产能能规划订单评审审产销订单单协议订单生产产计划三月滚动动计划季度滚动动计划中短周期期物料计计划物料采购购月计划周计划采购计划划生产作业业准备计计划生产作业业计划定制性设设计技术工艺艺计划技术工艺艺准备产品交付付安装调试试14、需求滚滚动预测测计划需求预测测计划与与订单计计划……销售、生生产的衔衔接方式式需求预测测计划……三月滚动动计划（（季度滚滚动计划划）……采购提前前期……交期服务务水平……原材料库库存责任任需求预测测计划的的输出：：资金计划划（公司司长期的的资金支支出计划划）物料计划划（长周周期物料料计划、、中短周周期物料料计划））产能规划划（总体体产能规规划、月月度生产产产能的的分配））产品交货货计划（（发货计计划、生生产作业业计划、、生产作作业准备备计划））15、三月滚滚动计划划存在的的问题发货计划划……交货计划划……生产计划划……采购计划划……拉动式计计划方式式……产销衔接接的基本本信息载载体三月滚动动计划的的难题难题一……准确性难难以保证证……50％……客户信息息的跟踪踪……客户信息息的加工工……三月计划划的滚动动调整难题二……计划的脱脱节……营销部门门承担成成品库存存责任……生产部门门承担原原材料库库存周转转责任……没人对公公司的总总体库存存承担责责任……采购备货货与实际际市场需需求的差差异……订单取消消仍然要要生产难题三……生产周期期以月为为单位……成品库存存庞大……现金流占占用高16、某公司司采购备备货与实实际需求求差异材料需求曲线材料备货曲线备货偏多呆滞库存现金流占用备货不足订单交付不及时生产过程扰动和混乱采购备货量物料种类17、周生产产计划的的建立周生产计计划……生产周的的确定产品交货货计划……生产作业业计划……生产作业业准备计计划交货周期期的缩短短……中间库存存降低……现金流量量优化月滚动生生产计划划周滚动生生产计划划18、三月滚滚动计划划的调整整将原有三三月滚动动计划调调整为三三个计划划：年度资源源计划三月滚动动计划周滚动计计划现有三月滚动计划物料计划产能规划产品交货计划年度资源计划长周期物料计划总体产能规划三月滚动计划中短周期物料计划月度生产产能的分配月度主生产计划周滚动计划产品交货计划生产作业计划生产作业准备计划（物料齐套计划）DLY公司的产产销衔接接计划19、围绕订订单的全全周期管管理为了更清清晰的表表达问题题的本质质和产生生问题的的原因，，我们把把每个整整个订单单交付过过程（无无论是标标准化产产品，还还是定制制性产品品）分为为以下要要五个周周期：订单处理理周期采购周期期质量检验验周期生产作业业准备周周期生产作业业周期这五个周周期共同同构成了了每个产品品从客户户需求的的发生到到客户需需求满足足的过程程。所以订订单管理理的改进进与效率率的提升升也就必必然从这这五个周周期下手手，分析析每个环环节存在在的问题题，并找找到解决决问题的的办法。。20、第一周周期：订订单处理理周期订单处理理周期是是指，从从客户订订单的产产生到订订单开始始真正执执行（采采购下单单）的过过程；这部分周周期本身身并不创创造价值值，应尽尽量缩短短，以提提高效率率。22、第二周周期：采采购周期期采购周期期的概念念……采购准备备时间……采购交付付周期采购周期期改进最最关键的的环节是是外部供供应链的的交付稳稳定性。。所以，，在采购购周期管管理环节节最为重重要的工工作是：：供应商管管理职能能的建立立和加强强，否则生生产环节节的稳定定和订单单交付能能力的提提高都不不可能有有所改善善。其次要强化采购购管理的的相关流流程、规规范。23、第三周周期：质质量检验验周期质量检验验周期是是贯穿于于订单采采购和生生产各环环节的关关键环节节，应注注意以下下几方面面问题：：第一，质质量管理理的误区区生产线全全检，质质量部全全检，重重复检验验造成时时间的浪浪费。而而且，由由于质量量部全检检，造成成质量问问题的责责任不清清晰，如如果出现现成品质质量问题题是谁的的责任，，车间检检验员？？还是质质量部检检验员。。责任不清清往往成成为质量量控制失失控的主主要原因因，质量量控制环环节越多多，质量量问题可可能会越越严重，，最终造造成订单单一次通通过率的的严重下下降。提高产品品质量的