决策与决策方法培训资料

2009年世界500强排名（前12名）1.皇家壳牌石油2.埃克森美孚3.沃尔玛4.英国石油5.血佛龙（美，炼油）6.道达尔（法，炼油）7.康菲（美，炼油）8.荷兰国际集团（银行）9.中国石化10.丰田汽车11.日本邮政12.GE2008年世界500强排名（前12名）1.沃尔玛2.埃克森美孚3.皇家壳牌石油4.英国石油5.丰田汽车6.血佛龙7.荷兰国际集团8.道达尔9.通用汽车10.康菲11.戴姆勒12.GE2007年世界500强排名（前12名）1.沃尔玛2.埃克森美孚3.皇家壳牌石油4.英国石油5.通用汽车6.丰田汽车7.血佛龙8.戴姆勒克莱斯勒9.康菲10.道达尔11.GE12.福特汽车名次企业名次企业名次企业17中国石化275中国电信396中国建筑工程总公司24中国石油天然气277中国农业银行402上汽集团29国家电网290和记黄埔405中粮集团154泓海精密299中化集团427华硕电脑170中国工商银行307宝钢集团435中国五矿集团180中国移动通信327中油公司447广达电脑192中国人寿342中国铁路工程总公司456台塑石化215中国银行343国泰金融控股457怡和洋行230中国建设银行384中国铁道建筑总公司469中国海洋石油总公司237中国南方电网385一汽集团488中国远洋运输总公司中国企业2007年在世界500强的排名情况引言世界闻名的克莱斯勒汽车公司，规模仅次于通用汽车公司和福特汽车公司，1979年9月亏损达到7亿美元之巨，企业面临倒闭的危险。原因是当世界性的石油危机到来时，克莱斯勒公司仍生产耗油量大的大型汽车，造成汽车大量积压。该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后，由于公司果断采取向政府申请贷款、解雇数万名工人和产品改型换代等重大决策，终于使克莱斯勒公司起死回生。企业家英雄——李·艾柯卡1924年10月15日，艾柯卡生于美国宾夕法尼亚州1946年8月，大学毕业的艾柯卡来到底特律，在福特公司当了一名见习工程师，从而开始了他在汽车业的传奇生涯。

他曾经创造过年盈利18亿美元的辉煌业绩。

由于表现出色，1970年12月艾柯卡登上了福特汽车公司总裁的宝座，成了美国第二大汽车企业中地位仅次于福特老板的第二号人物。1978年7月13日，54岁的艾柯卡被福特汽车公司解雇了——他的声望太高了，老板担心他“功高盖主”。认真考虑，决定在低谷中重新奋起——去克莱斯勒汽车公司任总裁。刚到克莱斯勒公司，艾柯卡就开始潜心工作，认真考察公司亏损、经营不善的原因。公司高层管理人员太多；员工士气低下；设备和厂房老化，没有良好的控制使用资金，资金缺少，生产过量，库存过剩；公司财务账目乱成一团解聘了33名副总经理，只让两名副总经理留任挖来了史蒂夫·米勒——美国商界著名的“危机处理先生”，花了半年时间整理账目，使公司财务走上了正轨。他还聘用哈尔·斯珀利奇——美国媒体称之为“能料知三四年后市场上最需要什么样的汽车”的商业奇才，主持汽车研发。他深入到车间、厂房，与工人们认真交流心得，克莱斯勒公司开始走上正轨。资金短缺是克莱斯勒发展道路上最大的障碍。在这种情况下，艾柯卡向美国政府伸手要钱——申请贷款15亿美元。艾柯卡不惧舆论压力，四处奔走、游说，最终获得了联邦政府的巨额贷款。1982年，美国举办全国新车评比大赛，克莱斯勒的K型车荣获名车将。这一年，克莱斯勒创造了100亿美元的销售记录，利润达到1.7亿美元。1983年，克莱斯勒汽车公司赚了9亿多美元，趁热打铁，艾柯卡发行2600万股股票，几天内即被抢购一空。

不到一个月，股票由每股16.85美元上升到25美元，不久又涨到35美元。1983年7月13日，也就是艾柯卡被福特公司辞退5周年纪念日，他站在华盛顿特区全国新闻俱乐部的门前，大声向报界发表声明：本公司提前7年把联邦政府的15亿美元贷款一次全部还清。不但还清债，还净赚9亿多美元。1984年，在美国盖洛普进行的“最令人尊敬的经理”调查中，艾柯卡名列第一。他已经成为一个神话，被美国老百姓奉为民族英雄。1985年，美国副总统布什在访华时也谈到了艾柯卡，并称他将是自己竞选总统的“最强有力的竞争对手”。然而，艾柯卡没有竞选美国总统，他认为自己最喜欢的事业就是汽车而不是当总统。艾柯卡在1992年退休。

1876年，亚亚历山大大·格雷雷厄姆··贝尔发发明了电电话，并并先于伊伊莱沙··格雷几几小时申申请了专专利。但但是，其其所做的的一切努努力也使使贝尔几几乎倾尽尽所有，，因此贝贝尔的岳岳父加德德纳·哈哈伯德打打算将电电话专利利权卖掉掉。当然然，他所所瞄准的的目标就就是当时时长途通通讯业的的霸主西西方联合合电报公公司。但但是西西方联合合电报公公司总裁裁威廉··奥顿拒拒绝了哈哈伯德的的请求，，他认为为，“电电话”有有太多的的缺点，，因此不不能严格格地作为为一种通通讯方式式，这种种装置对对他们来来说没有有任何价价值。奥奥顿拒绝绝哈伯德德不仅因因为他们们之间早早有过节节，而且且他认为为不管电电话取得得多大的的成就，，他的公公司都有有实力轻轻松地将将贝尔逼逼出市场场。很很快，，西方联联合电报报公司就就为它的的短视付付出了巨巨大的代代价。公公司的的客户纷纷纷放弃弃电传打打字机而而改从新新成立的的贝尔公公司租借借电话机机。西方方联合电电报公司司不得不不被动跟跟进，利利用格雷雷的专利利以及托托马斯··爱迪生生的设计计推出了了自己公公司版本本的电话话机。随随后双方方之间爆爆发了激激烈的诉诉讼之争争，西方方联合电电报公司司最终败败北，并并被迫从从贝尔公公司租用用电话设设备。案例1西方联合电电报公司大大意失荆州州案例2爱爱奥库卡成成功推出““野马”1960年年，爱奥库库卡升为美美国福特公公司副总裁裁兼总经理理，他观察察到60年年代一股以以青年人为为代表的社社会革新力力量正式形形成，它将将对美国社社会、经济济产生难以以估量的影影响，爱奥奥库卡认为为，设计新新车型时，，应该把青青年人的需需求放在第第一位。在在他精心组组织下，经经过多次改改进，1962年底底这种新车车最后定型型。它看起起来象一部部运动车，，鼻子长、、尾部短，，满足了青青年人喜欢欢运动和刺刺激的心理理。这种车车的售价相相当便宜，，只有2500美元元左右，一一般青年人人都能买得得起。最后后这种车还还取了一个个令青年人人遐想的名名字——““野马”。。1964年4月纽纽约世界博博览会期间间，“野马马”正式在在市场上露露面，在头头一年的销销售活动中中，顾客买买走了41.9万辆辆“野马””，创下全全美汽车制制造业的最最高纪录。。案例3IBM大胆购买买股权美国国际商用用机器公司为为了从规模上上占领市场，，大胆决策购购买股权。1982年用用2.5亿美美元从美国英英特尔公司手手中买下了12%的股权权，从而足以以对付国内外外电脑界的挑挑战；另一次次是1983年，又以2.28亿美美元收购了美美国一家专门门生产电讯设设备的企业罗罗姆公司15%的股权，，从而维持了了办公室自动动化设备方面面的“霸王””地位。决策的正确与与失误关系到到组织和事业业的兴衰存亡亡，因此，每每一个管理者者都必须认真真研究决策科科学，掌握决决策理论、决决策的科学方方法和技巧，，在千头万绪绪中找出关键键之所在，权权衡利弊，及及时作出正确确的决策。教师的话第五章决策策与决策方法法决策理论的演演进决策在管理中中的地位和作作用决策的类型和和特点决策的原则和和过程教学目的通过学习掌握握决策理论和和方法，了解解决策前沿理理论及发展动动向；通过案案例讨论分析析，掌握理论论和方法的应应用，培养学学生分析和解解决问题的能能力。通过学学习掌握计划划与目标管理理理论，并通通过案例分析析，提高学生生分析和解决决问题的能力力。教学重点决策理论方法法及应用教学难点决策方法的掌掌握；决策理理论的应用一、决策的定定义与原则（一）决策的的定义在两个或更多多方案中作出出选择。决策是管理者者识别并解决决问题的过程程，或管理者者利用机会的的过程。决策含义：1.决策的主主体是管理者者2.决策的本本质是一个过过程，这一过过程由多个步步骤组成3.决策的目目的：解决问问题，利用机机会（二）决策的的原则决策遵循的是是满意原则，，而不是最优优原则。对决策者来说说，要想使决决策达到最优优，必须：1.容易获得得与决策有关关的全部信息息2.真实了解解全部信息的的价值所在，，并据此制定定所有可能的的方案3.准确预期期到每个方案案在未来的执执行结果现实中的这些些条件往往得得不到满足。。具体来说：1.组织内外外存在的一切切对组织的现现在和未来都都会直接或间间接地产生某某种程度的影影响，决策者者很难收集到到反映这一切切情况的信息息。2.对于收集集到的有限信信息，决策者者的利用能力力是有限的，，从而决策者者只能制定数数量有限的方方案。3.任何方案案都要在未来来实施，而人人们对未来的的认识是不全全面的，从而而决策时所预预测的未来状状况可能与实实际的未来状状况有出入。。二、决策理论论（一）古典决决策理论古典决策理论论是基于“经经济人”提出出的，主要盛盛行于20世世纪50年代代以前。古典典决策理论认认为应该从经经济的角度看看待决策问题题，决策的目目的在于为组组织获取最大大的经济利益益。主要内容：（1）决策者者必须全面掌掌握有关决策策环境的信息息情报。（2）充分了了解备选方案案的情况。（3）决策者者应建立一个个合理的层级级结构，以确确保命令的有有效执行。（4）决策的的目的在于使使组织获取最最大的经济效效益。对古典决策理理论的评价古典决策理论论假设，作为为决策者的管管理者是完全全理性的，在在决策者充分分了解有关信信息情报的情情况下，是完完全可以做出出完成组织目目标的最佳决决策的。古典决策理论论忽视了非经经济因素在决决策中的作用用，不一定能能指导实际的的决策活动。。（二）行为决决策理论代表人物：西西蒙主要内容：1.决策就是是管理，管理理过程就是决决策过程。三个阶段：情情报收集———拟定方案———选择方案案2.人的理性性介于完全理理性和非理性性之间，即人人是有限理性性的。这是因因为，在高度度不确定和极极其复杂的现现实决策环境境中，人的知知识、想象力力和计算力是是有限的。3.决策者在在识别和发现现问题中容易易受知觉上的的偏差的影响响，而在对未未来的状况做做出判断时，，直觉的运用用往往多于逻逻辑分析方法法的运用。4.由于受决决策时间和可可利用资源的的限制，决策策者即使充分分了解和掌握握有关决策环环境的信息情情报，也只能能做到尽量了了解各种被选选方案的情况况，而不可能能做到全部了了解。5.在风险型型决策中，与与经济利益的的考虑相比，，决策者对待待风险的态度度起着更为重重要的作用。。决策者厌恶恶风险，倾向向于接受风险险较小的方案案，尽管风险险较大的方案案可能会带来来可观的收益益。6.决策者在在决策中往往往只求满意的的结果，而不不愿费力寻求求最佳方案。。导致这一现现象的原因有有：（1）决策者者不注意发挥挥自己和别人人继续进行研研究的积极性性，只满足于于在现有的可可行方案中进进行选择。（2）决策策者本身缺缺乏有关能能力，在有有些情况下下，决策者者出于个人人某些因素素的考虑而而作出自己己的选择。。（3）评估估所有的方方案并选择择其中的最最佳方案，，需要花费费大量的时时间和金钱钱，这可能能得不偿失失。（三）当代代决策理论论核心内容：：决策贯穿穿于整个管管理过程，，决策程序序就是整个个管理过程程。决策过程：：分析内外环环境，识别别机会———确定目标标——拟定定可行方案案——评估估备选方案案——方案案选择———决策方案案实施———检查、监监督评估在决策中应应广泛采用用现代化的的手段和规规范化的程程序，并以以系统理论论、运筹学学和电子计计算机为工工具，辅之之以行为科科学的有关关理论。当当代决策理理论既重视视科学的理理论、方法法和手段的的应用，又又重视人的的积极作用用。三、决决策的的类型型（一））长期期决策策与短短期决决策长期决决策：：有关组组织今今后发发展方方向的的长远远性、、全局局性的的重大大决策策。短期决决策：：为实现现长期期战略略目标标而采采取的的短期期策略略手段段。长期决决策如如投资资方向向的选选择、、人力力资源源的开开发、、组织织规模模的确确定等等；短期决决策如如日常常营销销、生生产中中资源源配置置、物物资采采购等等问题题的决决策（二））集体体决策策与个个人决决策集体决决策：：多个人人一起起做出出的决决策。。个人决决策：：单个人人做出出的决决策。。特性集体决策个人决策时效性质量性稳定性责任性可执行性民主性冒险性集体决决策与与个人人决策策的比比较特性集体决策个人决策时效性较差较强质量性较强较差稳定性较强较差责任性较差较强可执行性较强较差民主性较强较差冒险性较强较差集体决决策与与个人人决策策的比比较集体决决策的的优点点和缺缺点优点：：①提提供更更完整整的信信息。。②产产生更更多的的被选选方案案③能能得到到更多多的认认同缺点：：①消消耗时时间②少少数人人统治治③屈屈从压压力④责责任不不清（三））程序序化决决策与与非程程序化化决策策程序化化决策策：程序化化决策策解决决例行行问题题，即即那些些重复复出现现的、、日常常的管管理问问题。。非程序序化决决策：：非程序序化决决策解解决例例外问问题，，也就就是那那些偶偶然发发生的的、新新颖的的、具具有重重大影影响的的问题题。特点程序化决策非程序化决策问题类型管理层级频率信息目标解决问题的时间框架解决问题依赖于程序化化决策策与非非程序序化决决策特点程序化决策非程序化决策问题类型结构良好的结构不良的管理层级较低层级较高层级频率反复性的、常规的新型的、不同寻常的信息易于获得的模糊的和不全面的目标清晰的，具体的含混的解决问题的时间框架短期相对长期解决问题依赖于程序、规则、政策主观判断，创造力程序化化决策策与非非程序序化决决策（五））确定定型决决策、、风险险型决决策与与不确确定型型决策策确定型型决策策：决策者者确切切知道道自然然状态态的发发生，，每个个方案案只有有一个个确定定的结结果，，方案案的选选择取取决于于各个个方案案结果果的比比较。。风险型决决策（随随机决策策）：自然状态态不止一一种，决决策者不不知道哪哪些自然然状态会会发生，，只知道道有多少少种自然然状态及及每种自自然状态态发生的的概率。。不确定型型决策：：决策者可可能不知知道有多多少种自自然状态态，也不不知道每每种自然然状态发发生的概概率。实实际上，，大多数数决策都都属于不不确定型型决策。。四、决策策方法（一）定定性决策策方法1.集体体决策方方法（1）德德尔菲法法管理者把把要解决决的关键键问题分分别告诉诉专家们们，请他他们单独独发表自自己的意意见。在在此基础础上，管管理者收收集并综综合各位位专家的的意见，，再把综综合后的的意见反反馈给各各位专家家，让他他们再次次进行分分析并发发表意见见。经过过反复征征询、归归纳、修修改，最最后汇总总成专家家基本一一致的看看法，作作为预测测的结果果。在这这种方法法下，专专家之间间不得互互相讨论论，不发发生横向向联系，，只能与与调查人人员发生生联系。。（2）名名义群体体法在这种方方法下，，管理者者先召集集一些有有知识的的人，把把要解决决的问题题的关键键内容告告诉他们们，并请请他们独独立思考考，要求求每个人人尽可能能地把自自己的备备选方案案和意见见写下来来，然后后再按次次序让他他们一个个接一个个的陈述述自己的的方案和和意见。。在此基基础上，，由小组组成员对对提出的的全部备备选方案案进行投投票，根根据投票票结果，，赞成人人数最多多的备选选方案即即为所要要的方案案，当然然，管理理者最后后仍有权权决定接接受还是是拒绝这这一方案案。（3）头脑风风暴法头脑风暴法的的创始人是英英国心理学家家奥斯本。头头脑风暴法是是比较常用的的集体决策方方法，便于发发表创造性意意见，因此主主要用于收集集新设想。通通常是将对解解决某一问题题有兴趣的人人集合在一起起，在完全不不受约束的条条件下，敞开开思路，畅所所欲言。事例例有一年，美国国北方格外严严寒，大雪纷纷飞，电线上上积满冰雪，，大跨度的电电线常被积雪雪压断，严重重影响通信。。过去，许多多人试图解决决这一问题，，但都未能如如愿以偿。后后来，电信公公司经理应用用奥斯本发明明的头脑风暴暴法，尝试解解决这一难题题。他召开了了座谈会，参参加会议的是是不同专业的的技术人员，，要求他们必必须遵守以下下原则：第一，自由思思考。即要求求与会者尽可可能解放思想想，无拘无束束地思考问题题并畅所欲言言，不必顾虑虑自己的想法法或说法是否否“离经叛道道”或“荒唐唐可笑”。第二，延迟评评判。即要求求与会者在会会上不要对他他人的设想评评头论足，不不要发表“这这主意好极了了！”“这种种想法太离谱谱了！”之类类评论。至于于对设想的评评判，留在会会后组织专人人考虑。第三，以量求求质。即鼓励励与会者尽可可能多而广地地提出设想，，以大量的设设想来保证质质量较高的设设想的存在。。第四，，结合合改善善。即即鼓励励与会会者积积极进进行智智力互互补，，在自自己提提出设设想的的同时时，注注意思思考如如何把把两个个或更更多的的设想想结合合成另另一个个更完完善的的设想想。按照这种会会议规则，，大家七嘴嘴八舌地议议论开来。。有人提出出设计一种种专用的电电线清雪机机；有人想想到用电热热来化解冰冰雪；也有有人建议用用振荡技术术来清除积积雪；还有有人提出能能否带上几几把大扫帚帚，乘坐直直升机去扫扫电线上的的积雪。对对于这种““坐飞机扫扫雪”的设设想，大家家心里尽管管觉得滑稽稽可笑，但但在会上也也无人提出出批评。相相反，有一一工程师在在百思不得得其解时，，听到用飞飞机扫雪的的想法后，，大脑突然然受到冲击击，一种简简单可行且且高效率的的清雪方法法冒了出来来。他想，，每当大雪雪过后，出出动直升机机沿积雪严严重的电线线飞行，依依靠高速旋旋转的螺旋旋桨即可将将电线上的的积雪迅速速扇落。他他马上提出出“用直升升机扇雪””的新设想想，顿时又又引起其他他与会者的的联想，有有关用飞机机除雪的主主意一下子子又多了七七八条。不不到一小时时，与会的的10名技技术人员共共提出90多条新设设想。会后，公司司组织专家家对设想进进行分类论论证。专家家们认为设设计专用清清雪机，采采用电热或或电磁振荡荡等方法清清除电线上上的积雪，，在技术上上虽然可行行，但研制制费用大，，周期长，，一时难以以见效。那那种因“坐坐飞机扫雪雪”激发出出来的几种种设想，倒倒是一种大大胆的新方方案，如果果可行，将将是一种既既简单又高高效的好办办法。经过过现场试验验，发现用用直升机扇扇雪真能奏奏效，一个个久悬未决决的难题，，终于在头头脑风暴法法中得到了了巧妙的解解决。2.有关活活动方向的的决策方法法（1）经营营单位组合合分析法波士顿咨询询公司提出出在确定某个个单位经营营活动方向向时，考虑虑两个维度度：相对竞争地地位业务增长率率四种划分①金牛②明星③问题（幼童）④瘦狗明星瘦狗金牛问题转变放弃清算高高低低10%业务增长率相对竞争地位（2）政策策指导矩阵阵（九象限限法）荷兰皇家——壳牌公司司创立基本思路用特制的矩矩阵来指导导决策，特特别是确定定经营方向向。两种标准①市场前景景②相对竞争争地位弱中强经营单位的竞争能力强中弱市场前景（吸引力）A投资或成长收获或放弃选择或赢利案例分析艾森豪威尔尔的英明决决策1944年年6月4日日，盟军集集中45个个师，1万万多架飞机机，各型舰舰船几千艘艘，即将开开始规模宏宏大的诺曼曼底登陆作作战。就在在这关键时时刻，在大大西洋上的的气象船和和气象飞机机却发来令令人困扰的的消息：今今后三天，，英吉利海海峡将在低低压槽控制制之下，舰舰船出航十十分危险。。盟军最高高统帅艾森森豪威尔面面对恶劣的的英吉利海海峡一筹莫莫展。盟军军司令部的的司令官们们都知道，，登陆战役役发起的““D”日，，对气象、、天文、潮潮汐这三种种自然因素素条件也有有要求。就就在大家几几乎束手无无策时，盟盟军联合气气象组的负负责人、气气象学家斯斯塔戈提出出一份预报报，有一股股冷风正向向英吉利海海峡移动，，在冷风过过后和低压压槽到来之之前，可能能会出现一一段转好的的天气。当当时，联合合气象组对对6日的天天气又作了了一次较为为详细的预预报：上午午情，夜间间转阴。这这种天气虽虽不理想，，但能满足足登岸的起起码条件。。艾森豪威威尔沉思片片刻，果断断做出最后后决定：““好，我们们行动吧！！”后来虽虽因天气不不好，使盟盟军空降兵兵损失了60%的装装备，汹涌涌的海浪使使一些登陆陆战船沉没没，轰炸投投弹效果差差，但诺曼曼底登陆作作战一举成成功，却是是不可否认认的事实。。问题题你如何评评论艾森森豪威尔尔的决策策？答案提示示从决策目目标来看看，案例例中所体体现的决决策属于于满意决决策。满满意决策策是指在在现实条条件下求求得满意意目标的的决策。。就管理理领域来来看，由由于管理理内容的的广泛性性和目标标的复杂杂性，绝绝对最优优目标实实际上是是无法实实现的。。因此，，决策通通常都是是满意决决策，即即相对““最优决决策”。。这个事例例说明艾艾森豪威威尔在选选择登陆陆日时，，并没有有追求十十全十美美，他们们选择的的“D””日---6月月6日并并不理想想，但6月6日日的天气气状况能能满足登登陆的起起码要求求，所以以选择6月6日日为“D”日，，符合““满意准准则”。。反之，，如果艾艾森豪威威尔为找找一个适适合登陆陆的十全全十美的的好天气气，而延延期登陆陆，后果果将不堪堪设想，，诺曼底底登陆很很可能化化为泡影影，这将将给战争争带来难难以估量量的影响响，战争争结束时时间将推推迟，盟盟军会付付出更多多血的代代价。从从这个角角度看，，艾森豪豪威尔的的决策无无疑是正正确的。。诺曼底登登陆的成成功，是是第二次次世界大大战中至至关重要要的一次次战役，，它加速速了法西西斯的灭灭亡，缩缩短了二二战的时时间。盟军万事事筹备妥妥当，陆陆、海、、空军蓄蓄势待发发，唯一一要做的的事情就就是选定定一个登登陆日期期。其时时，阴雨雨连绵，，天气恶恶劣，艾艾森豪威威尔和他他的高级级指挥官官们如坐坐针毡，，急不可可耐。上上帝为盟盟军开启启了一扇扇机遇之之门。据据气象部部报告，，6月6日将有有12小小时的晴晴好天气气，之后后天气将将继续恶恶劣下去去，但10天之之后，会会有数天天的晴好好天气。。是利用用近在眼眼前的12个小小时的短短暂晴天天，还是是等待十十余天后后长达数数天的大大好天气气？艾森森豪威尔尔没有迟迟疑，他他和他的的指挥官官们果断断决定：：登陆就就在6月月6日。。以后的事事实证明明，这个个决策是是多么的的英明。。在这个时时候，受受巴顿将将军、假假蒙哥马马利将军军绝妙演演技的蒙蒙蔽，希希特勒还还没回过过神来，，他坚定定地认为为，盟军军绝不可可能在诺诺曼底登登陆。在这个时时候，诺诺曼底德德军最高高指挥官官之一隆隆美尔深深信盟军军不可能能在如此此恶劣的的天气里里登陆，，便请了了四天假假，回去去为他的的太太过过生日去去了。最最为致命命的是，，仅仅在在登陆成成功一周周后，德德军威力力无比的的杀手锏锏巡航导导弹首次次投入使使用。回过头来来看这段段历史，，连艾森森豪威尔尔也不由由惊出一一身冷汗汗：“上上帝只给给了我12个小小时，幸幸运的事事，我抓抓住了它它。”一位成功人人士说过：：机会就像像一扇迅速速旋转的转转门，当那那个空当转转到你面前前时，你必必须迅速挤挤进去。案例二：让让班组去做做主前进通用机机器厂金属属加工车间间主任史给他印象最深的，是一位姓孟的老教授关于群体决策的讲演。孟教授强调说，根据大量国内外研究结果及实践表明，只要给广大职工以机会，他们就会集体想出高明的主意，领导也是会乐于采纳的。即是说，应当充分发扬民主，让各班组去做主，制定有关他们工作的决策。老史觉得这很有道理。短训班结束回到车间后，老史决定要在实践中试一试他所学来的某些原理。于是他把本车间第二工段的25名职员全都召集来，对他们说，因为他们工段添置了高效率的、自动化程度相当高的设备，几年前制定了的老生产定额看来已过时，显然已不适应新情况。现在想让他们自己来讨论一下，集体决定他们的定额该是多少才最合理。布置完了讨论，老史就回车间办公室去了。他觉得自己不该去参加讨论，领导在场，大家不易畅所欲言，而且显得对大家不够信任。但他坚信，群众准会定出连他本人都不敢提出的先进标准来。

一个小时之之后，老史史又回到那那工段。工工人们说，，他们都觉觉得原来的的定额不够够合理。定定得过高；；现在既然然授权他们们自己来设设置定额，，经集体讨讨论决定，，新定额比比原来的降降低100%。这使老史大大吃一惊。。跟他本来来的如意算算盘正好截截然相反，，完全出乎乎他的意料料之外，使使他一时不不知所措。。该怎么办呢呢？接受大大家的决定定吧，又实实在太低，，肯定要赔赔钱，对厂厂里怎么交交待得过去去？拒绝吧吧，失信于于民，下回回谁还听你你的？老史实在进进退两难，，只好去登登门拜访孟孟教授。问题：什么是群体体决策？为为什么史主主任的决策策实践不成成功？答案提示这个案例反反映的是对对决策过程程中贯彻民民主化原则则的误解，，实际上现现代决策过过程中虽然然强调决策策过程中要要集思广益益，让广大大职工参与与决策的制制定，但并并不是完全全放弃领导导者对决策策的控制与与引导。（1）群体体决策是指指在决策过过程中充分分听取群众众意见，集集思广益，，发动群众众制订多种种可供选择择的方案。。群体决策策并不排斥斥决策领导导者在决策策过程中的的主导地位位。（2）史主主任的决策策实践不成成功的原因因在于：①片面的的理解群体体决策，以以为群体决决策就是由由群众自己己拍板定案案；③缺乏调动工人积极性的激励机制。（二）定量量决策方法法确定型决策策风险型决策策不确定型决决策1.确定型型决策决策者确切切知道自然然状态的例如，某服装厂拟向三个被选工厂购买质量相当的布料，单价分别为：甲厂35元/米，乙厂42元/米，丙厂50元/米，则该服装厂应选购甲厂的布料，因为其价格最便宜。线性规划的的图解法[例1]某某企业经经过市场预预测，发现现A、B两两种产品有有较大的市市场需求，，拟生产这这两种产品品，但生产产受到甲、、乙两种设设备有效台台时的限制制（设备的的有效台时时即A、B两产品的的台时定额额如表所示示），根据据市场行情情和企业状状况，A产产品每件获获利50元元，B产品品每件获利利40元。。如何进行行产品的最最佳组合，，才能获得得最大盈利利？甲、乙设备备有效台时时和A、B产品台时时定额表AB有效台时甲48800乙646002.风险型型决策风险型决策策一般是先先预测方案案在实施过过程中可能能会出现的的各种自然然状态（即即可能出现（1）决策策表法[例4]某某食品厂去去年7～9月份某食食品生产统统计资料如如下表。每每箱成本60元，销销售价格为为120元元，每箱售售出后可获获利60元元，如果当当日售不出出去，每剩剩一箱需30元冷藏藏保管费。。据预测今今年7～9份该产品品的市场需需求量与去去年同期无无明显变化化。每天生生产多少箱箱能使企业业获得最大大收益？某食品厂7～9月份份统计表日销售量完成日销售量的天数概率60300.3270430.4780190.21总计921.0解：决策目目标是选择择一个使食食品厂利润润最大的日日产量。根根据条件，，备选方案案有3个，，即日产60箱、70箱和80箱。编编制决策收收益表。日销售量（箱）损益期望值（元）（EVM）6070800.320.470.21Ⅰ：生产60箱3600360036003600Ⅱ：生产70箱3300420042003912Ⅲ：生产80箱3000390048003801EVM1=3600×0.32+3600×0.47+3600×0.21=3600（元元）EVM2=3300×0.32+4200×0.47+4200×0.21=3912（元元）EVM3=3000×0.32+3900×0.47+4800×0.21=3801（元元）自然状态概条件方案损益率（2））决策策树法法决策树树是由由决策策点、、方案案枝、、状态态结点点、概概率枝枝、损损益点点等要要素构构成。。决策树树是以以决策策点为为出发发点，，引出出若干干条方方案枝枝，每每一条条方案案枝代代表一一个备备选方方案。。方案案枝的的末端端有一一个状状态结结点，，从状状态结结点引引出若若干条条概率率枝，，每一一条概概率枝枝代表表一种种自然然状态态。决策点方案枝状态结点概率枝损益点决策树树[例5]某某企业业为进进一步步占领领市场场，拟拟对产产品进进行更更新换换代，，经分分析研研究，，有三三种备备选方方案可可供选选择：：甲方方案：：为生生产换换代新新产品品A，，引进进一条条流水水生产产线，，需投投资1000万万元，，未来来5年年如果果销路路好，，每年年可获获利750万元元；如如销路路不好好，每每年将将亏损损90万元元。销销路好好的概概率为为0.65，销销路不不好的的概率率为0.35。。乙方方案：：为生生产换换代新新产品品B,对原原有生生产线线进行行改造造，需需投资资450万万元，，未来来5年年如果果销路路好，，每年年可获获利400万元元；如如果销销路不不好，，每年年只能能获利利50万元元。销销路好好的概概率为为0.7，，销路路不好好的概概率为为0.3。。丙方方案：：继续续生产产老产产品，，如果果销路路好，，仍可可维持持5年年，每每年可可获利利150万万元；；如果果销路路不好好，只只能维维持两两年，，每年年可获获利30万万元。。根据据市场场预测测，销销路好好的概概率为为0.4，，销路路不好好的概概率为为0.6（（为运运算简简便，，不考考虑货货币的的时间间价值值）。。解：绘制制决策树树好0.65好0.7好0.4不好0.35不好0.3不好0.6750万万元-90万万元400万万元50万元元150万万元30万元元2280万元1475万元336万万元A产品-1000B产品老产品-450【案例】】汉克计算算机商店店的业主主正在考考虑其今今后五年年的经营营计划。。过去的的几年里里，商店店的销售售量持续续上升，，形势良良好。按按规划，，不久将将会有一一家电子子公司落落户于此此，如果果这样的的话，汉汉克商店店的销售售量将会会有大幅幅度增长长。针对对于此，，店主设设计了三三个方案案：第一一个是扩扩大现有有计算机机商店的的经营规规模；第第二是将将商店迁迁至新址址；第三三，按兵兵不动，，静待局局势，徐徐图发展展。如果果扩建或或是迁址址都不会会耗时过过多，也也就不会会给商店店收入带带来大的的损失。。若第一一年不扩扩建，而而真的出出现销售售量大幅幅增长的的话，那那么第二二年再重重新考虑虑扩大经经营的问问题。如如果等待待的时间间超过一一年，就就会有竞竞争对手手进入本本地市场场，那时时再扩大大经营就就比较困困难且没没有必要要了。该案例的假假设与条件件如下：（1）由于于新建的电电子公司而而出现了大大批的计算算机爱好者者，由此带带来的销售售量上浮的的可能性为为55%。。（2）在新新址开店并并且销售量量确实显著著上升的话话，销售收收入约为195000美元/年；若在在新址开店店而销售量量的增长不不甚理想，，没有显著著上升的话话，销售收收入约为115000美元/年。（3））扩大大商店店现有有经营营规模模且销销售量量显著著上升升，则则销售售收入入为190000美美元/年；；扩大大商店店规模模但销销售量量的增增长不不理想想的话话，销销售收收入应应为100000美美元/年。。（4）维持持现状不变变，但销售售量显著上上升的话，，销售收入入预计为170000美元/年；但若若销售量的的增长不甚甚理想，则则销售收入入为105000美美元/年。。（5）扩大大现有商店店的规模所所需费用为为87000美元。。（6）另行行选址开设设新店的费费用为210000美元。（7）若第第一年维持持现状不变变，但是到到第二年销销售量增长长迅速再扩扩大原店规规模的话，，费用仍为为87000美元。。（8）三种种方案的经经营成本相相等。①②③ⅡⅠ④⑤低需求0.45195000美元/年一年后扩建第二年不扩建新建扩建不扩建高需求0.55高需求0.55高需求0.55低需求0.45低需求0.45115000美元/年190000美元/年100000美元/年190000美元/年170000美元/年105000美元/年解：首先构构建一个决决策树来帮帮助汉克计计算机商店店的业主寻寻求问题的的最佳方案案。如图：：收入-新新建（扩扩建）成成本①②③ⅡⅠ④⑤低需求0.45765000美元一年后扩建第二年不扩建新建扩建不扩建高需求0.55高需求0.55高需求0.55低需求0.45低需求0.45365000美元863000美元413000美元843000美元850000美元525000美元585000美元660500美元703750美元【案例】】电子教育育是一家家新创业业不久的的公司，，公司致致力于通通过互联联网发展展并推进进MBA课程。。公司位位于芝加加哥，现现有雇员员150人。由由于业务务的强劲劲增长，，公司需需要有更更多的办办公空间间。现有有的一个个选择是是，在未未来两年年里，公公司可以以在芝加加哥原驻驻地租用用更多的的办公室室空间，，但是租租期结束束后，公公司必须须另选新新址。公公司在考考虑的另另一个选选择是，，整个公公司立即即搬迁至至中西部部的一个个小城。。第三个个选择是是立即在在芝加哥哥另选新新址。如如果公司司选择了了第一种种方法，，在现在在的驻地地租用更更多的空空间，那那么，在在两年后后，公司司还可以以选择另另两种做做法，即即在芝加加哥另选选新址或或搬迁到到中西部部的小城城。以下是关于这这些选择及公公司现在状况况的其他补充充信息。（1）公司能能在两年后生生存下来的可可能为75%。（2）在接下下来的两年中中，就在芝加加哥公司现址址增加租地的的费用为750000美美元一年。（3）公司整整体搬迁至中中西部的小城城的成本为1000000美元；但但是，当地租租金仅为500000美美元一年。（4）公司搬搬迁至芝加哥哥城内的新址址的成本为200000美元；租用用新办公用地地的成本为每每年650000美元一一年。（5）公司可可以在任何时时候终止租用用办公用地的的租约。（6）假设无无论公司位于于何地，公司司的其他支出出和收益都不不会有变化。。(7)如如果公公司在五五年后生生存下来来的话，，那么它它将兴建建自己的的办公楼楼。电子教育育公司应应该怎么么办？解：建立立决策树树。如图图：Ⅰ①Ⅱ②③④⑤在芝加哥续租两年在芝加哥另租新址迁至中西部城市存活率（75%）存活率（75%）存活率（75%）在芝加哥另租新址迁中西部失败（25%）失败（25%）失败（25%）3650000美元4000000美元1500000美元3450000美元1500000美元3500000美元2000000美元2962500312500031125001.某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。有三种方案可供企业选择：方案1，新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。服务期为10年。方案2，新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。方案3，先建小厂，三年后销路好时再考虑是否扩建，扩建需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。问哪种方案最好？销路好0．７100万万元①②③ⅡⅠ④⑤销路差０．３－20万元销路好０．７销路好0.740万元销路差０．３扩建不扩建销路差0.330万元95万元40万元30万元3年10年一个多阶阶段决策策的决策策树:解：方案案1（结结点①））的期望望收益为为：[0.7×100+0.3××（-20）]×10-300=340（万元元）方案2（（结点②②）的期期望收益益为：（0.7×40+0.3×30）-140=230（万万元）方案3结点④的的期望收结点⑤的期望收益为：40×10=400（万元）所以销路好时，扩建比不扩建好。方案3（结点③）的期望收益为：（0.7×585+0.3×30×10）-140=359.5（万元）3.不确定定型决策不稳定条件件下进行的的决策。决决策者可能能不知道有有多少种自自然状态，，或虽知道道有多少种种，但不知知道每种情情况发生的的概率。悲观法其抉择标准准的基本思思想是对客客观情况的的发展持悲悲观态度，，把不利因因素看得较较重，小心心谨慎，力力求从最坏坏的情况下下寻找较好好的方案，，即小中取取大，坏中中求好。高需求中需求低需求最小损益值Ⅰ：生产甲产品6030-2-2Ⅱ：生产乙产品30201010Ⅲ：生产丙产品40251111乐观法与悲观法相相反，其抉抉择标准的的基本思想想是对未来来持乐观态态度，获最最大收益。。它是先从从各备选方方案中找出出最大损益益值，然后后选出最大大值，即大大中取大，，好中求好好。高需求中需求低需求最大损益值Ⅰ：生产甲产品6030-260Ⅱ：生产乙产品30201030Ⅲ：生产丙产品40251140现假设a=0.7，，按上例计计算：方案Ⅰ务实实期望值=（60××0.7））+（-2）×（1-0.7）=41.4(万万元)方案Ⅱ务实实期望值=（30××0.7））+10××（1-0.7）=24(万万元)方案Ⅲ务实实期望值=（40××0.7））+11××（1-0.7）=31.3(万元)高需求中需求低需求生产甲产品6030-2生产乙产品302010生产丙产品402511务实法其抉择的基基本思想是是既不完全全乐观，也也不完全悲悲观，采取取折中态度度。按自己己估算的乐乐观系数作作为主观概概率。设乐观系数数为a，且且0≤a≤≤1,这样样（1-a）就相当当于悲观系系数了。a到底取多多大值，视视实际情况况而定，如如果条件比比较乐观，，取值可大大一些，反反之，则应应小一些，，这样就比比较符合实实际情况。。务实期望值值=[该方方案最大效效益值×a]+[该该方案最小小效益值××（1-a）]高需求中需求低需求生产甲产品6030-2生产乙产品302010生产丙产品402511推理法其选择的基基本思想是是，既然无无法推断各各种状态出出现的概率率，则可以以认为各种种状态出现现的可能性性是均等的的。如上例例有高、中中、低三种种自然状态态，其出现现的可能性性各为1/3，以此此为各备选选方案的自自然状态出出现的概率率，然后，，计算各方方案的损益益期望值。。方案Ⅰ的期期望值=1/3×（（60+30-2））=29.33(万万元)方案Ⅱ的期期望值=1/3×（（30+20+10）=20(万元)方案Ⅲ的期期望值=1/3×（（40+25+11）=25.33(万元)“后悔值””法由于不确定定型问题中中各方案的的自然状态态出现的概概率未予估估计，在各各种不同的的自然状态态下，可能能有不同的的理想方案案。因此，，当选择了了某一自然然状态下的的理想方案案，而实际际出现另一一种自然状状态时，就就会产生““后悔”感感觉。因此此，这个方方法是假定定因失误而而“后悔””，那么，，就应当把把“后悔””的损失控控制在最低低限度。采采用这个方方法时，先先计算同一一自然状态态下各方案案比较的““后悔”值值。后悔值=该该自然状态态下最优方方案的效益益值-该自自然状态下下其他方案案效益值然后，按每每一个备选选方案取其其最大的““后悔值””。最后，，从这些最最大“后悔悔值”中找找出最小的的作为决策策方案。高需求中需求低需求生产甲产品6030-2生产乙产品302010生产丙产品402511高需求中需求低需求最大“后悔值”Ⅰ：生产甲产品60-60=030-30=011-（-2）=1313Ⅱ：生产乙产品60-30=3030-20=1011-10=130Ⅲ：生产丙产品60-40=2030-25=511-11=020【案例】耐耐克的决策策困境耐克公司的的首席执行行官菲尔··奈特（PhilKnight）是是靠开车沿沿街叫卖运运动鞋起家家的，如今今，他的公公司已经发发展成为一一家举足轻轻重的运动动鞋制造商商。在20世纪80～90年年代期间，，耐克公司司是世界上上最赢利的的公司之一一。随着篮篮球巨星迈迈克尔·乔乔丹的加盟盟，耐克公公司迅速成成为人们眼眼中高品质质的时尚企企业，其产产品风靡全全美国，备备受青少年年的青睐。。在外人看看来，耐克克公司不会会做错事，，并且能够够快速成长长、盈利颇颇丰似乎都都是其首席席执行官奈奈特过去正正确决策的的结果。然然而，就是是这样的一一家声名显显赫的公司司，近些年年的发展却却很不乐观观，实在令令人费解。。2001年年，由由于首首席执执行官官菲尔尔·奈奈特的的某些些决策策失误误，该该公司司不仅仅失去去了众众多的的本可可赢利利的商商业机机遇，，而且且也没没采取取正确确的措措施应应对新新出现现的商商业挑挑战与与威胁胁。由由于畅畅销品品的存存货不不足以以及滞滞销品品的过过剩，，耐克克公司司的销销售不不旺，，利润润也随随之下下滑。。耐克克公司司除了了对不不断变变化的的顾客客需要要反应应不够够敏捷捷外，，还被被指责责其国国外工工厂的的生产产条件件差，，员工工待遇遇低。。而奈奈特却却对这这些指指责疏疏于理理睬。。看起起来奈奈特是是做出出了一一些有有问题题的决决策，，并因因此而而不可可避免免地影影响到到了公公司的的业绩绩。到到底是是什么么原因因致使使这家家颇受受人们们赞赏赏的公公司出出现下下滑呢呢？耐克公公司近近年来来的诸诸多问问题都都来源源于该该公司司高层层决策策上的的失误误，同同时也也与该该公司司的管管理者者未能能随着着环境境条件件的变变化及及时做做出应应变决决策不不无关关系。。耐克克公司司的管管理者者过于于倚重重产品品的内内部开开发。。他们们一味味地强强调所所谓的的“耐耐克人人”的的做事事方法法，从从而使使得决决策视视野不不够外外向与与开放放。而而耐克克公司司强有有力的的公司司文化化也妨妨碍了了其设设计师师和管管理者者关注注客户户需求求及外外部环环境的的变化化。耐人寻味味的是，，菲尔··奈特也也曾从公公司外部部聘用了了一些高高级管理理人员。。这些管管理者带带来了新新观念并并试图帮帮助公司司跟上时时代发展展的步伐伐。但是是，这些些人所倡倡导的做做法经常常遭到菲菲尔·奈奈特和其其他管理理者的否否决，因因为在后后者看来来，那些些倡议似似乎不适适合耐克克的公司司文化。。例如，，戈登··迈克法法登(GordonO·McFadden)就就曾被聘聘为耐克克公司的的户外产产品总裁裁他试图图说服耐耐克公司司的高层层管理者者收购诺诺思费西西公司(NorthFaceInc.)以占占领迅速速发展的的远足用用品市场场。麦克克法登认认为，收收购诺思思费西公公司可使使耐克公公司一步步跨入最最大的户户外运动动用品生生产商之之列。菲菲尔·奈奈特最终终还是否否决了他他的这个个提案，，因为耐耐克公司司还不习习惯于靠靠收购其其他公司司来发展展壮大。。耐克公公司文化化决定了了只有耐耐克公司司的设计计师们心心里最明明白如何何去开发发“适销销对路””的产品品。耐克公司司的文化化倾向也也导致了了其设计计师过分分强调运运动鞋的的性能，，而不够够重视正正在流行行的运动动鞋的时时尚或流流行样式式。这样样，耐克克的设计计师就错错过了抓抓住这些些市中某某些变化化机会，，例如，，面对从从白色运运动鞋到到适合都都市生活活的深色色、多用用途鞋的的市场变变化潮流流，他们们依旧我我行我素素，还是是强调性性能至上上。另外外，耐克克公司投投入了过过多的资资源开发发像Shox系系列这样样的高性性能、高高价位鞋鞋，每一一双鞋的的售高达达140美元以以上,而而这是以以牺牲60～90美元元一双的的中等价价位的运运动鞋的的生产为为代价的的，要知知道，耐耐克公司司有近一一半的年年收益来来自这些些中等价价位运动动鞋的销销售。虽然耐克克公司的的一些管管理者也也曾经参参与改造造该公司司僵化的的思维定定势