企业战略管理推荐三

企业战略管理

EnterpriseStrategicManagement山东经济学院教授顾天辉战略管理学什么要使企业在市场竞争中出类拔萃，管理者应该将企业引向何方？应该在何处做出优秀业绩？如何做出优秀业绩？这些问题的答案实际上也就是本课程的任务。读书要从头看到尾，但是经营企业却恰恰相反，你要能先规划好未来，然后集中一切力量去实现它。战略管理就是在实践这一过程。目录第一章企业战略管理概论第二章企业战略环境分析第三章企业资源和能力分析第四章企业总体战略 第五章企业基本竞争战略第六章国际化战略第七章企业战略评价第八章战略实施的计划与组织第九章战略实施的领导与控制为什么学？CEO需要什么：看穿水晶球的能力CEO做什么：定战略、搭班子、带队伍管理是寻求效果与效率统一，战略管理就是决定效果的。

怎样学？上课系统明确理论运用案例理解理论互动教学吸收理论反复运用建立理论思维大量阅读深入学习理论参考书《公司战略教程》(第三版)，［英］格里·约翰逊、凯万·斯科尔斯著，金占明、贾秀梅译，北京：华夏出版社，1998《战略管理》(第八版)［美］弗雷德·R·戴维，李克宁译，北京：经济科学出版社，2001《现代战略管理》吴斌顾天辉，北京，首都经济贸易大学出版社，2004第一章企业战略管理导论第一节企业战略的基本概念第二节企业战略的构成要素和层次第三节战略管理第四节企业战略管理理论的演变第一节企业战略的基本概念一、企业宗旨企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者为组织将要经营的业务规定的价值观、信念和指导原则；描述了企业力图为自己树立的形象；揭示了本企业与同行其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本需求。企业宗旨愿景（远景）使命经营哲学愿景是企业为自己制定的长期为之奋斗的目标。

愿景Vision用文字描描绘的企企业未来来图景1.从质和量量的角度度陈述沃尔玛（（1990年））：到2000年成为为1250亿美美元的公公司索尼（50年年代）：：成为在在世界范范围内改改变人们们认为日日本产品品质量差差的看法法的最知知名的公公司波音，1950年：成成为世界界商业飞飞机的主主角并将将世界带带入喷气气时代从战胜竞竞争者的的角度陈陈述菲利普，，50年年代：击击败RJR，成成为世界界第一烟烟草公司司耐克，60年代代：粉碎碎阿迪达达斯本田，70年代代：摧毁毁雅马哈哈愿景的例例子从相关角角色的角角度陈述述一家办公公设备公公司：用用20年年的时间间成为像像今天的的惠普公公司一样样受人尊尊敬的公公司斯坦福大大学，40年代代：成为为西部的的哈佛从内部改改造的角角度陈述述通用电器器，80年代：：通过把把大公司司的优势势与小公公司的精精干与灵灵敏结合合起来，，使公司司成为所所服务的的市场中中第一或或第二位位的公司司罗可维尔尔，1995年年：将我我们的公公司由国国防领域域转变为为世界上上最好的的多样化化的高科科技公司司企业使命命Mission使命是企企业存在在的目的的和理由由目前和未未来将要要从事的的经营业业务范围围界定使命命,必须须包括以以下内容容：顾客的需需求顾客技术和活活动麦当劳在全球范范围内向向一个广广泛的快快餐食品品顾客群群“在气气氛友好好卫生清清洁的饭饭店里以以很好的的价值提提供有限限系列的的、美味味的快餐餐食品””。惠普的使使命设计、制制造、销销售和支支持高精精密电子子产品和和系统，，以收集集、计算算、分析析资料，，提供信信息作为为决策的的依据，，帮助全全球的用用户提高高其个人人和企业业的效能能。创造信息息产品以以便加速速人类知知识进步步，并且且从本质质上改善善个人及及组织的的效能。。英特尔公公司的使使命英特尔的的产品一一向被看是“建建筑街区区”，被被用来为个人人电脑用用户建立立高级的的计算机机系统。英特特尔的业业务使命命就是要要成为全全球新计算机机行业最最重要的的供应商商。微软公司司的使命命这样一个个战略展展望左右右我们的的一言一一行：每每个家庭庭、每台台桌子上上都有一一台电脑脑，使用用着伟大大的软件件作为一一种强大大的工具具。使命的例例子美国红十十字会：：改善人人们的生生活质量量；提高高自力更更生的能能力和对对别人的的关心程程度；帮帮助人们们避免意意外事故故，为意意外事件件做好充充分的准准备，处处理好意意外事故故。经营哲学学一个组织织为其经经营活动动方式所所确定的的价值观观、信念念和行为为准则。。企业提倡倡的共同同价值观观念企业对相相关利益益者的态态度所有者、、员工、、顾客、、政府、、供应商商、销售售商、一一般公众众美国的本本─杰瑞公司司生产和分分销高质质量、全全天然、、多品种种、新风风味，用用佛蒙特特奶场生生产的各各种新原原料制成成的冰淇淇淋及相相关产品品。要不不断增加加盈利，，在良好好的财务务基础上上进行经经营，要要为我们们的股东东增加价价值，为为我们的的雇员创创造职业业机会和和经济回回报。要要充分发发挥企业业在社会会结构中中应起到到的中心心作用，，要以创创新的方方式改进进当地、、国家及及全球人人民的生生活质量量。确定企业业宗旨的的意义1.使公司司的高层层管理者者对公司司的长期期发展方方向和未未来业务务结构有有一个清清晰的认认识。2.可以以降低公公司的管管理部门门在缺少少企业宗宗旨指导导的情况况下制定定决策时时的风险险。3.它传传递着公公司的目目标，激激励企业业员工做做出承诺诺，激励励员工竭竭尽全力力为实现现企业的的宗旨做做出自己己的贡献献。4.低层层的管理理部门可可以依照照它来制制定部门门的宗旨旨，设置置部门使使命和目目标体系系，制定定与公司司的发展展方向和和与总体体战略协协同一致致的职能能部门战战略。5.它有有助于为为公司规规划未来来做好充充分的准准备。二、企业业目标概念：建建立目标标体系，，使公司司的管理理者作出出承诺，，在具体体的时间间框架下下达到具具体的业业绩目标标。对于你测测量不了了的事情情，你是是管理不不了的，，那些能能够被测测量的东东西才能能被完成成。（惠惠普的合合伙创始始人比尔尔.休利利特）目标目标的企企业宗旨旨的具体体化目标由四四个部分分组成：：目的衡量实现现目的的的指标企业应该该实现的的指标实现目标标的时间间表企业长期期目标(战略目目标)企业的目目标是一一个体系系，可分分为长期期目标和和具体目目标。长期目标标是企业业在战略略管理过过程中所所要达到到的结果果一般从两两个大方方面考虑虑建立长长期目标标财务目标标战略地位位目标长期目标标的例子子通用电气气公司：：在公司司进入的的每一项项业务上上，占有有第一或或第二的的市场份份额，成成为全球球最具竞竞争力的的公司。。在９８８年之前前，达到到存货周周转率１１０倍、、营业利利润率１１６％的的目标。。3M公司司：每股股收益平平均年增增长率10%或或10%以上，，股东权权益回报报率20%-25%，，营运资资金回报报率27%或27%以以上，至至少有30%的的销售额额来自于于最近四四年推出出的产品品。如何确定定长期目目标⑴根据环环境预测测和内部部评估，，确定长长期目标标的期望望水平；；⑵预测企企业未来来的绩效效水平，，并找出出目标期期望水平平和未来来预测水水平的差差距；⑶探讨弥弥补差距距的战略略方案；；⑷综合调调整各项项战略，，并修改改对企业业未来绩绩效水平平的预测测。衡量长期期目标的的质量标标准⑴适合性性；⑵可度量量性；⑶合意性性；⑷易懂性性；⑸激励性性；⑹灵活性性应注意两两点⑴把握好好战略地地位目标标与财务务目标的的关系⑵长期目目标应具具有挑战战性长期目标标的层次次：总公司长长期目标标；经营营单位的的长期目目标；职职能长期期目标年度目标标年度目标标是指实实施企业业总体战战略的年年度作业业目标。。它与企企业的长长期目标标有着内内在的联联系，为为监督和和控制企企业的绩绩效提供供具体的的可以衡衡量的依依据，具具有较强强的可操操作性。。企业主主要从两两个方面面考察其其年度目目标：第一，与长长期目标的的联系。第二，职能能部门年度度目标间的的协调。战略strategy

重大大的、全局局性的、左左右胜败的的谋划。企业战略广义：迈克尔·波特：战略是公公司为之奋奋斗的一些些终点与公公司为达到到它们而寻寻求的途径径的结合物物。狭义：霍弗和申德德尔：战略是企企业目前的的和计划的的资源配置置与环境相相互作用的的基本模式式。该模式式表明企业业将如何实实现自己的的目标。计划性、全全局性和长长远性现代的战略略定义明茨伯格把把战略定义义为一系列列行为方式式的组合计划：一种种有意识有有组织的行行动方案计策：作为为威慑和战战略竞争对对手的一种种手段；模式：最终终体现为一一系列具体体行动及其其实际结果果定位：使企企业根据环环境的变化化进行资源源配置，从从而获得有有利的竞争争地位和竞竞争优势；；观念：作为为经营哲学学的范畴体体现其对客客观世界的的价值取向向包括刻意安安排的（或或计划性的的）和任何何临时出现现的（或非非计划性的的）战略。。应变性、竞竞争性和风风险性企业战略的的定义企业战略是是指企业面面对激烈变变化、严峻峻挑战的经经营环境，，为求得长长期生存和和不断发展展而进行的的总体性谋谋划。它是是企业为实实现其宗旨旨和目标而而确定的组组织行动方方向和资源源配置纲要要，是制定定各种计划划的基础。。三、企业战战略的构成成要素经营范围：：从事的经经营活动领领域协同作用：：企业从资资源配置和和经营范围围的决策中所能能寻求到的的各种共同努力的效效果竞争优势：：优于竞争争对手的竞竞争地位资源配置：：对资源和和技能进行行配置、整整合的能力与方方式。战略层次总体战略：又称公司司战略，是是企业的战战略总纲，，是企业最最高管理层层指导和控控制企业的的一切行为为的最高行行动纲领。。经营单位战战略：经营单位位是战略经经营单位的的简称，是是指公司内内其产品和和服务有别别于其他部部分的一个个单位。一一个战略经经营单位一一般有着自自己独立的的产品和细细分市场。。职能战略：又称职能能部门战略略，是为了了贯彻、实实施和支持持总体战略略与经营单单位战略而而在企业特特定的职能能管理领域域制定的战战略。职能能战略一般般可分为营营销战略、、人力资源源战略、财财务战略、、生产战略略、研发战战略等。战略的层次次多元化公司司战略事业单单位战略事业单单位战略事业单单位研发生产营销人力资源财务公司层战略略事业层战略略职能层战略略几个概念之之间的关系系企业宗旨长期目标战略方案具体目标战术方案四、企业战战略管理（一）战略略分析1.明确企企业当前宗宗旨、目标标和战略。。2.外部环环境分析。。3.内部条条件分析。。4.重新评评价企业的的使命和目目标。（二）战略略决策１.产生战战略方案。。２.评价战战略方案。。评价战略略备选方案案通常使用用两个标准准：一是考考虑选择的的战略是否否发挥了企企业的优势势，克服了了劣势，是是否利用了了机会，将将威胁削弱弱到最低程程度；二是是考虑该战战略能否被被利益相关关者所接受受。对战略略的评估最最终还要落落实到战略略收益、风风险和可行行性分析的的财务指标标上。３.最终选选出供执行行的满意战战略。（三）战略略实施与控控制战略实施与与控制过程程就是把战战略方案付付诸于行动动，保持经经营活动朝朝着既定战战略目标与与方向不断断前进的过过程。这个个阶段的主主要工作包包括计划、、组织、领领导和控制制四种管理理职能的活活动。明确企业宗宗旨外部环境分分析内部条件分分析提出备选战战略方案评评价备选战战略方案选选择满意方方案职能战略的的匹配组织结构的的选择领导、文化化的激励确定战略目目标战略控制第四节企企业战略管管理理论的的演变一、企业战战略的产生生美国在20世纪上半半叶，经历历了两个时时代:第一个时代代是大批量量生产是时时代（前30年）第二个时代代是大批量量销售的时时代（后20年）从50年代代起，美国国的经济在在经过高速速发展之后后，进入了了一个高度度竞争的阶阶段,其主主要特点是是：需求结结构发生变变化；科技技水平不断断提高；全全球性竞争争日趋激烈烈；社会、、政府和顾顾客提高了了对企业的的要求和限限制；资源源短缺；突突发事件不不断。企业战略管管理就是在在这种条件件下应运而而生的。二、60、、70年代代战略管理理理论的发发展1962年年，美国著著名管理学学家钱德勒勒出版了《《战略与结结构》一书书他被公认为为“环境──战略─组组织”理论论的第一位位企业战略略专家。在此基础上上，关于战战略构造问问题的研究究，形成了了两个相近近的学派：：设计学派以以哈佛商学学院教授安安德鲁斯为为代表。1971年年，出版了了《公司战战略概念》》一书计划学派是是与设计学学派代表人人物是安索索夫。他在在1965年出版了了《公司战战略》三、现代战战略管理理理论企业战略管管理理论的的研究重点点逐步转移移到企业竞竞争方面，，特别是企企业如何获获得和保持持竞争优势势的研究上上。目前，，企业竞争争战略理论论研究可分分为行业结结构学派、、核心能力力学派和战战略资源学学派等三大大学派。（一）行业业结构学派派哈佛大学商商学院教授授迈克尔••波特《竞争战略略》（1980年））《竞争优势势》（1985年））。企业战略的的核心是获获取竞争优优势，而影影响竞争优优势获取的的因素有两两个，一是是企业所在在产业的盈盈利能力，，即产业吸吸引力，二二是企业在在既定产业业中的相对对竞争地位位行业分析——价值链分分析---基本竞争争战略（二）核心心能力学派派1990年年，普拉哈哈拉德和哈哈默在《哈哈佛商业评评论》上发发表了《企企业核心能能力》一文文战略的目标标是识别和和开发竞争争对手难以以模仿的核核心能力内部环境分分析──了了解能力结结构──制制定竞争战战略──实实施战略───建立和和保持核心心能力───赢得竞争争优势───获得业绩绩。（三）资源源学派1984年年，沃纳菲菲尔特在美美国的《战战略管理杂杂志》上发发表了《公公司资源学学说》，提提出了公司司内部资源源对公司获获利并维持持竞争优势势的重要意意义产业环境分分析、企业业内部资源源分析───制定竞争争战略───实施战略略──积累累战略资源源并建立与与产业环境境相匹配的的核心能力力──赢得得竞争优势势──获得得业绩。四、战略管管理理论的的最新发展展美国学者穆穆尔JamesF.Moore1996年年出版的《《竞争的衰衰亡》标志志着战略理理论的新探探索提出“商业业生态系统统”这一全全新的概念念，打破了了传统的以以行业划分分为前提的的战略理论论的限制，，力求“共共同进化””企业战略管管理理论的的演进规律律

和发展展趋势（一）企业业战略理论论演进的基基本规律1、从战略略理论的内内容上看，，是从不同同的角度来来丰富安德德鲁斯所提提出的SWOP模型型2、从竞争争的性质看看，竞争的的程度遵循循由弱到强强，直至对对抗，然后后再到合作作乃至共生生的发展脉脉络3、从竞争争优势的持持续性来看看，从追求求有形(产产品)、外外在、短期期的竞争优优势逐渐朝朝着对无形形(未来)、内在、、持久的竞竞争优势的的追求（二）企业业战略理论论的发展趋趋势1、制定企企业战略的的竞争空间间在扩展。。2、企业的的战略具有有高度的弹弹性。3、不过多多考虑战略略目标是否否与企业所所拥有的资资源相匹配配，而是较较多地追求求建立扩展展性的目标标4、由企业业或企业联联盟组成的的商业生态态系统成为为参与竞争争的主要形形式5、制定战战略的主体体趋于多元元化6、战略的的制定从基基于产品或或服务的竞竞争，演变变为在此基基础之上的的标准与规规则的竞争争六、我国企企业战略管管理的兴起起为什么我国国在近10年来才强强调企业战战略管理，，高等院校校里普遍开开这门课也也不过十几几年的事。。我个人认认为，这与与我国市场场经济的进进程有关，，我们浓缩缩了美国几几十年的企企业发展历历程。第二章外外部环境境研究第一节企企业外部部环境分析析概述一、外部环环境研究的的必要性二、外部环环境的构成成三、企业宏宏观环境分分析第二节企企业行业业环境分析析(上)第三节企企业行业业环境分析析(下)一、外部环环境研究的的必要性企业是一个个开放系统统。企业外部的的对其产生生影响的各各种因素和和力量统称称为外部环环境。外部环境是是企业生存存和发展的的土壤，它它为企业的的生产经营营提供条件件和制约动态的环境境为企业不不断提供机机会和威胁胁要想能动地地适应环境境，就必须须研究外部部环境掌握、预见见、利用、、引导外部环境的的构成宏观环境：：政治环境境（political）经济环境（（economic）社会环境（（social）技术环境（（technological）行业环境：：主要特征----竞竞争力量----变变革驱动因因素----战略群群体----主要竞竞争对手----成成功关键因因素三、企业宏宏观环境分分析(一)政治治环境泛指一个国国家的社会会制度，执执政党的性性质，政府府的方针、、政策，以以及国家制制定的有关关法律、法法规等。(二)经济济环境境指构成成企业业生存存和发发展的的社会会经济济状况况及国国家的的经济济政策策，包包括社社会经经济结结构、、经济济体制制、宏宏观经经济发发展水水平、、宏观观经济济政策策等要要素。。进一步步又影影响到到消费费者的的收入入水平平、消消费偏偏好、、储蓄蓄状况况和就就业程程度，，这些些因素素决定定了企企业目目前和和未来来的市市场规规模。。(三)社会会环境境社会环环境包包含的的内容容十分分广泛泛，如如人口口数量量、结结构及及地理理分布布、教教育文文化水水平、、信仰仰和价价值观观念、、行为为规范范、生生活方方式、、文化化传统统、风风俗习习惯等等。还包括括一个个重要要的因因素是是企业业所处处地理理位置置的自自然资资源与与生态态环境境(四)技术术环境境指与企企业生生产经经营活活动相相关的的科学学技术术要素素的总总和行业环环境研研究思思路⒈行业中中最主主要的的特征征是什什么？？⒉行业业中发发挥作作用的的竞争争力量量有哪哪些？？它们们有多多强大大？⒊行业业中的的变革革驱动动因素素有哪哪些？？它们们有何何影响响？⒋竞争争地位位最强强和最最弱的的公司司分别别有哪哪些?⒌行业业中下下一个个竞争争行动动是什什么？？采取取这一一行动动的可可能是是哪一一家公公司？？⒍决定定成败败的关关键因因素是是什么么？第二节节行行业业环境境分析析(上上)一、行行业总总体分分析(一)行业业的主主要经经济特特性(二)行业业生命命周期期(三)经验验曲线线(四)规模模经济济行业生生命周周期行业生生命周周期是是一个个行业业从出出现直直至完完全退退出社社会经经济领领域所所经历历的时时间。。开发期期成成长长期成成熟熟期衰衰退退期销售额额行业生生命周周期的的判断断市场发发展；；增长的的可预预见性性；顾客的的稳定定性；；产品系系列的的开拓拓性；；技术的的作用用；定价模模式；；促销销；竞争者者的数数量；；市场份份额的的分布布；竞争的的性质质；进入与与退出出；投资需需求；；财务状状况等等。经验曲曲线与与规模模经济济经验曲曲线，，是指指当某某一产产品的的累积积生产产量增增加时时，产产品的的单位位成本本趋于于下降降。产品的的经验验曲线线与规规模经经济往往往交交叉地地影响响产品品成本本的下下降水水平。。这两两者区区别？？第一，，导致致成本本下降降的原原因不不同第二，，在促促使成成本下下降的的方式式上不不同的的现象象(一)行业业的最最主要要经济济特性性1、市市场规规模；；2、、市场场增长长率；；3、市市场竞竞争的的地理理区域域；4、竞竞争厂厂商的的数量量及其其相对对规模模；5、购购买者者的数数量及及其相相对规规模。。6、前前向一一体化化及后后向一一体化化的普普遍程程度。。7、产产品工工艺革革新、、推出出的新新产品品及其其技术术变革革的速速度8、竞竞争对对手的的产品品服务务是标标准化化的还还是差差别化化的？？9、规规模经经济和和经验验曲线线效应应的程程度如如何？？10、、生产产能力力利用用率高高低是是否在在很大大程度度上决决定公公司能能否获获得成成本生生产效效率。。11、、必要要的资资源以以及进进入和和退出出的难难度。。12、、行业业的整整体盈盈利水水平如如何？？（二））行业业竞争争分析析五种竞竞争力力量潜在竞竞争者者供应方方行业内内现有有竞争争者需求方方替代品品影响行行业内内竞争争的因因素1、竞竞争结结构。。2、需需求条条件。。3、成成本结结构。。4、产产品差差异和和用户户转变变费用用。5、规规模经经济的的要求求。6、退退出障障碍。。7、高高度的的战略略性赌赌注。。8、形形形色色色的的竞争争者。。退出障障碍⑴固定定资产产高度度专业业化。。⑵退出出成本本过高高。⑶战略略上的的相互互关系系。⑷感情情障碍碍。⑸政府府和社社会的的限制制。进入障障碍⑴规模模经济济。⑵品牌牌偏好好与客客户忠忠诚。。⑶资源源要求求。⑸与规规模无无关的的成本本劣势势。⑹分销销渠道道。⑺政府府政策策。（三））替代代品⑴是否否可以以获得得价格格上有有吸引引力的的替代代品？？⑵在质质量、、性能能和其其他一一些重重要属属性方方面的的满意意程度度如何何？⑶购买买者转转向替替代品品的难难度。。（四））供应应者讨讨价还还价能能力1、供供应者者的集集中程程度和和本行行业的的集中中程度度2、供供应品品的可可替代代程度度3、本本行业业对供供应者者的重重要程程度4、供供应者者对本本行业业的重重要程程度5、供供应品品的差差异性性和转转变费费用6、供供应者者前向向一体体化的的可能能性7、行行业内内企业业后向向一体体化的的可能能性（五））购买买者讨讨价还还价能能力1、购购买者者的集集中程程度。。2、购购买者者购买买产品品的数数量。。3、购买者购购买的产品对对其产品的重重要程度4、购买者从从本行业购买买的产品的标标准化程度5、购买者的的转换费用6、购买者的的赢利能力7、购买者采采取后向一体体化的威胁8、购买者掌掌握的信息三、行业中的的变革驱动因因素分析（一）常见的的驱动因素行业增长率的的长期变动，，购买者构成成结构的变化化，产品革新新，技术变革革和营销革新新，大型公司司的进入或退退出，行业的的日益全球化化，成本和效效率的变动，，购买者对产产品或服务的的偏好在标准准化和差别化化之间的变动动，管理条例例的影响和政政府政策的变变动，社会因因素及人们生生活方式的变变化，不确定定性及商业风风险的降低等等。（二）驱动因因素与战略的的联系行业内的战略略群体战略群体是行行业内执行同同样或类似战战略，并具有有类似战略特特性的一组企企业群体AB群体C营销力度地区复盖可考虑以下特特性的组合来来划分战略群群体⑴产品（或服服务）的差异异化程度⑵各地区交叉叉的程度；⑶细分市场的的数目；⑷所使用的分分销渠道；⑸品牌的数量量；⑹营销的力度度；⑺纵向一体化化的程度；⑻产品的服务务质量；⑼技术领先程程度（是技术术领先者还是是技术追随者者）⑽研究开发能能力（生产过过程或产品的的革新程度））；⑾成本定位（（为降低成本本所作的投资资大小等）；；⑿能力的利用用率；⒀价格水平；；⒁装备水平；；⒂所有者结构构；⒃与政府、金金融界等外部部利益相关者者的关系；⒄组织的规模模。主要竞争者分分析（一）识别主主要竞争对手手（二）主要竞竞争对手分析析1.主要竞竞争者目标分分析2.主要竞争争者的假设分分析3.竞争对手手的现行战略略的分析4.竞争对手手的资源和能能力（三）预测主主要竞争对手手下一步行动动三、成功关键键因素分析⑴顾客在各个个竞争品牌之之间进行选择择的基础是什什么？⑵行业中的一一个卖方厂商商要取得竞争争成功必须有有些什么样的的资源和竞争争能力？⑶行业中的一一个卖方厂商商获得持久的的竞争优势必必须采取什么么样的措施？？第三章章企企业资资源和和能力力分析析资源评评估资源使使用与与控制制比较研研究资源均均衡评评价确认关关键事事件了解战战略能能力（一））资源源评估估实物资资源、、人力力资源源、财财务资资源、、无形形资产产资源评评估时时注意意：第一，，资源源评估估应该该包括括组织织能够够获得得的支支持战战略的的所有有资源源，而而不应应该只只限合合法属属于企企业的的资源源。第二，，虽然然建立立资源源和战战略能能力之之间的的关系系是后后面分分析的的内容容，但但是在在进行行资源源评估估时也也要作作一些些初步步的判判断。。第三，，注意意确认认组织织和资资源之之间的的缺口口。（二））资源源使用用与控控制1.价价值链链分析析。2.效效率（（Efficiency）与与有效性性(Effectiveness)分分析3.财财务分分析（三））比较较分析析1、纵向比比较，，即将将企业业的资资源状状况与与以前前各年年相比比从而而找出出重大大的变变化。。2、横横向比比较，，即将将企业业的资资源状状况和和竞争争力与与主要要竞争争对手手进行行对比比。3、与与产业业成功功关键键要素素比较较。第二节节价价值链链分析析一、价价值链链分析析的基基本原原理企业每每项生生产经经营活活动都都是其其为顾顾客创创造价价值的的经济济活动动；那那么，，企业业所有有的互互不相相同但但又相相互关关联的的价值值创造造活动动叠加加在一一起，，便构构成了了创造造价值值的一一个动动态过过程，，即价价值链链。企业所所创造造的价价值>成本，，就能能盈利利；企业所所创造造的价价值>竞争对对手创创造的的价值值，就会拥拥有更更多的的竞争争优势势。企业是是通过过比竞竞争对对手更更廉价价或更更出色色地开开展价价值创创造活活动来来获得得竞争争优势势的。。企业基基础管管理人力资资源管管理利利技术开开发采购购润原料生生产产成成品市市场场售售后供应加加工工储储运营营销销服服务二、价价值活活动的的构成成：主主体体活动动和支支持活活动三、企企业价价值链链与产产业价价值链链供应商商的销销售售渠道道顾顾客客的价值链链的的价价值链链价价值值链企业四、构构造企企业价价值链链五、价价值链链分析析（一））关键键活动动的成成本标标杆学学习（二））获得得成本本竞争争力的的战略略选择择（二））获得得成本本竞争争力的的战略略选择择1、对对于产产生于于行业业价值值链的的上游游部分分的成成本劣劣势，，可以以采取取以下下行动动：⑴通过过谈判判，从从供应应商那那里获获得更更有利利的价价格。。⑵同供供应商商进行行紧密密的合合作，，以帮帮助它它降低低成本本。⑶改善善供应应商价价值链链和企企业自自己价价值链链之间间的联联系。。⑷尝试试使用用成本本更低低的替替代品品。⑸尽力力在其其他地地方砍砍掉成成本以以补偿偿这个个地方方的差差异。。2、对对于存存在于于价值值链体体系下下游部部分的的成本本劣势势，可可以采采取以以下行行动⑴促使使分销销商和和其他他前向向渠道道减少少利润润。⑵同前前向渠渠道联联盟或或客户户紧密密合作作，以以寻找找降低低成本本的双双赢机机会⑶转向向更具具经济济性的的分销销战略略，包包括前前向一一体化化。⑷试图图削减减价值值链体体系中中其它它阶段段的成成本以以弥补补这里里产生生的差差异。。3、对对存在在于企企业内内部的的成本本劣势势，可可以采采取以以下行行动：：⑴简化化高成成本活活动的的经营营和运运作。。⑵再造造业务务流程程和工工作惯惯例，，从而而提高高员工工的生生产率率，提提高关关键活活动的的效率率，提提高企企业资资产的的利用用率，，或者者改善善企业业对成成本驱驱动因因素的的管理理。⑶通过过改造造价值值链消消除某某些产产生成成本的的活动动。⑷对高高成本本的活活动进进行重重新布布置，，将其其安排排在活活动的的展开开成本本更低低的地地理区区域。。⑸分析析自己己的价价值链链，对对它进进行分分解，，看一一看是是否有有一些些非关关键的的活动动由外外部的的合作作商来来完成成比自自己更更为合合适。。⑹投资资于节节约成成本的的技术术改善善，如如机器器人、、柔性性制造造技术术、计计算机机控制制系统统等。。⑺围绕绕棘手手的成成本要要素进进行革革新，，如对对工厂厂和设设备追追加投投资。。⑻简化化产品品设计计，使使产品品的生生产更更具有有经济济性。。⑼通过过价值值链体体系的的前向向和后后向部部分来来补偿偿企业业的内内部成成本劣劣势。。第三节节核核心竞竞争能能力分分析核心竞竞争能能力是是某一一企业业内部部一系系列互互补的的技能能和知知识的的组合合，这这种组组合可可以使使企业业的业业务具具有独独特的的竞争争优势势。核心竞竞争能能力的的特征征独特性性、、扩散散性、、增值值性、、可可变性性核心竞竞争能能力、、核心心产品品与最最终产产品二、对对核心心竞争争力的的管理理（一））找出出现有有的核核心竞竞争力力（二））制定定获取取核心心竞争争能力力的计计划（三））培养养新的的核心心竞争争能力力（四））核心心竞争争能力力的部部署（五））保持持核心心竞争争能力力新核核心竞竞争力力现现有有的10年年后领领先为了保保持并并扩大大市场场份额额，需需要哪哪些核核心竞竞争力力大商机机参与未未来最最诱人人的市市场、、需要要培育育哪些些新的的核心心竞争争力填补空空白通过利利用现现有的的核心心竞争争力，，提高高企业业在现现有市市场中中地位位的机机会是是什么么？空白领领域通过创创造性性地重重新部部署或或重组组合现现有的的核心心竞争争力，，企业业能够够创造造的新新产品品是什什么现有的的产产品品或服服务范范畴新新的培养新新的核核心竞竞争力力建立领领先的的核心心竞争争能力力的关关键在在于持持之以以恒。。而做做到这这一点点，首首先企企业内内部对对建立立与支支持哪哪些能能力应应该意意见一一致。。其次次，负负责建建立能能力的的管理理班子子应保保持相相对稳稳定。。培养新的核心心竞争力的方方法集中法借用法收购法融合合法重复法法核心竞争力的的部署1、将注意力力集中在能发发挥核心竞争争能力作用和和增强核心竞竞争能力上来来。可以对与与企业核心竞竞争能力无关关或关系不大大的业务采取取收缩或撤退退策略；或在在存在合格供供应商的情况况下，对企业业价值链上与与核心竞争能能力关系不大大的活动采取取外包策略。。2、在可以充充分利用企业业已有核心竞竞争能力新领领域或新产品品范围，根据据具体情况，，可以分别采采取收购、合合资、内部开开发等不同方方式增加相应应的产品和服服务。3、核心竞争争能力的内部部扩散。保持核心竞争争力1、核心竞争能力力丧失的原因因：⑴核心竞争能能力携带者的的流失。⑵与其他企业业的合作。⑶放弃某些经经营业务。⑷核心竞争能能力逐渐被竞竞争对手所模模仿，成为行行业中必备的的能力2、保护核心心竞争能力的的措施：⑴加强对核心心竞争能力携携带者的管理理和控制。⑵自行设计和和生产核心产产品。⑶谨慎处理某某些经营不善善的业务。⑷加强对企业业核心技术的的保密措施与与管理制度。。⑸在现有核心心技术或技能能融合模式基基础上，利用用全面质量管管理或“小决决策”不断对对其进行改良良与改进。第四节外部部环境与内部部条件的的综合分析二、SWOT法分析过程程（一）建立外外部因素评价价（EFE））矩阵（二）建立内内部因素评价价矩阵（三）战略分分析将上述结果在在SWOT分析图上具体体定位，确定定企业战略能力力优势（Strengths）1.······2.·········劣势Weaknesses1.······2.·········机会Opportunities1.······2.·········S＋O战略选择1.······2.·········W＋O战略选择1.······2.·········威胁Threats1.······2.·········S＋T战略选择1.······2.·········W＋T战略选择1.······2.·········第四章企企业总体战战略主要内容稳定与收缩战战略密集型发展战战略一体战略化多元化战略购并与重组第一节企企业总体战略略概述

及加加强型战略企业总体战略略是通过企业业的内外部环环境分析，根根据企业宗旨旨和战略目标标，依据企业业在行业内所所处的地位和和水平，确定定其在战略规规划期限内的的资源分配方方向及业务领领域发展战略略。一、企业战略略发展可选择择的方向和方方法企业的总体战战略主要有三三种态势：发展型战略、、稳定型战略略和紧缩型战战略。对于各样可选选发展战略或或可选发展方方向而言，每每一个都有不不同的开发方方案，这些方方案可以分为为三类：内部开发、购购并以及联合合开发或联盟盟。可供选择的发发展方向当前产品新新产产品当前市场新新市场撤退稳定市场渗透市场开发产品开发一体化相关多样化不相关多样化化二、密集型发发展战略密集型发展战战略是指企业业在原有业务务范围内，充充分利用在产产品和市场方方面的潜力来来求得成长的的战略。包括市场渗透透、市场开发发和产品开发发。又被统称为加加强型战略，，因为它们要要求加强努力力的程度，以以提高企业在在现有业务的的竞争地位。。(一)市场渗渗透战略市场渗透战略略是企业通过过更大的市场场营销努力，，提高现有产产品或服务在在现有市场上上的销售收入入。1、市场渗透透战略的适用用性(1)企业特特定产品与服服务在当前市市场中还未达达到饱和(2)现有用用户对产品的的使用率还可可显著提高。。(3)在整个个产业的销售售增长时主要要竞争者的市市场份额在下下降。(4)在历史史上销售额与与营销费用曾曾高度相关。。(5)规模的的提高可带来来很大的竞争争优势。2、市场渗透透战略的实施施措施把产品卖给从从来没有使用用过本企业产产品的用户。。把竞争者的顾顾客吸引过来来促使使用者更更加频繁的使使用。(二)市场开开发战略市场开发战略略指将现有产产品或服务打打入新的地区区市场1、市场开发发战略的适用用性(1)可得到到新的、可靠靠的、经济的的和高质量的的销售渠道(2)企业在在所经营的领领域非常成功功。(3)存在未未开发或未饱饱和的市场。。(4)企业拥拥有扩大经营营所需要的资资金和人力资资源。(5)企业存存在过剩的生生产能力。(6)企业的的主业属于区区域扩张型或或正在迅速全全球化的产业业2、市场开发战略略的实施措施施(1)将本企企业原有产品品打入从未进进入过的新市市场。(2)要在新新市场寻找潜潜在用户，激激发其购买欲欲望，扩大新新市场的占有有率。(3)企业也也可以考虑增增加新的销售售渠道，灵活活运用各种中中间商的销售售途径，开发发新的市场。。市场开发战略略比市场渗透透具有更广阔阔的成长空间间，但风险也也可能增大。。(三)产品开开发战略产品开发战略略是通过改进进和改变产品品或服务而增增加产品销售售。这是企业业密集型发展展战略的核心心。特别适合于采采用产品开发发战略的情况况主要是：(1)企业拥拥有成功的、、处于产品寿寿命周期中成成熟阶段的产产品。(2)企业所所参与竞争的的行业属快速速发展的高技技术行业(3)主要竞竞争对手以可可比价格提供供更高质量的的产品(4)企业在在高速增长的的行业中参与与竞争。(5)企业拥拥有非常强的的研究与开发发能力。第二节稳稳定与收缩战战略一、稳定战略略稳定战略是在在企业的内外外环境约束下下，企业在战战略规划期内内使资源分配配和经营状况况基本保持在在目前状况和和水平上的战战略。按照这种战略略，企业目前前的经营方向向、业务领域域、市场规模模、竞争地位位及生产规模模都大致不变变，保持持续续地向同类顾顾客提供同样样的产品和服服务，维持市市场份额。(一)稳定战战略的类型1、无变化战战略。2、维持利润润战略3、暂停战略略4、谨慎实施施战略(二)稳定战战略的适用性性1、稳定战略略与稳定的外外部环境相适适应(1)当宏观观经济在总体体上保持总量量不变或低速速增长时(2)当企业业所在的产业业技术相对成成熟(3)消费者者需求偏好变变动较小时(4)对于处处于行业或产产品的成熟期期的企业(5)当企业业所处行业的的进入壁垒非非常高或由于于其他原因，，使得该企业业所处的竞争争格局相对稳稳定2、稳定战略应与与企业资源状状况相适应当企业资金不不足、研发力力量较差或人人力资源缺乏乏时，可以采采取以局部市市场为目标的的稳定战略。。环境较为稳稳定时，资源源较充足的企企业与资源相相对较稀缺的的企业都应当当采取稳定战战略，但前者者应在更宽广广的市场上选选择自己战略略资源的分配配点，后者应应在相对狭窄窄的细分市场场上集中资源源。当外部环境不不利时，资源源丰富的企业业可以采用稳稳定战略；资资源不充足的的企业可以在在某个具有竞竞争优势的细细分市场上采采用稳定战略略，而在其他他细分市场上上实施紧缩战战略，而将资资源投入到发发展较快的行行业。(三)稳定战战略的优缺点点优点：管理难难度较小，效效益有保证，，风险较小。。稳定战略是在在外部环境稳稳定的条件下下实行的企业业战略，一旦旦外部环境好好转，企业自自身实力增强强时，这种战战略就不再适适用，企业应应积极转为发发展型战略。。稳定战略真正正的、最大的的风险：长期期实行稳定战战略往往容易易使企业减弱弱风险意识，，甚至形成惧惧怕风险、回回避风险的企企业文化，这这就会大大降降低企业对环环境的敏感性性和适应性，，严重影响了了企业的发展展。二、紧缩战略略(一)紧缩战战略的特点紧缩战略是企企业从目前的的经营战略领领域和基础水水平收缩和撤撤退，且偏离离起点较大的的一种战略。。1、对企业现现有的产品和和市场领域实实行收缩、调调整和撤退策策略。企业的的规模会缩小小，一些效益益指标(如利利润及市场占占有率等)都都会有明显的的下降。2、对企业资资源的运用采采取较为严格格的控制和尽尽量削减各项项费用支出3、具有短期期性。(二)紧缩战战略的类型1、转向战略略是企业在现有有经营领域不不能完成原有有产销规模和和市场规模，，不得不将其其缩小；或者者企业有了新新的发展机会会，压缩原有有领域的投资资，控制成本本支出以改善善现金流为其其他业务领域域提供资金的的战略方案。。2、放弃战略略在前一战略无无效时，可采采取放弃战略略。放弃战略略是将企业的的一个或几个个主要部门转转让、出卖或或停止经营。。3、清算战略略（二）紧缩战战略的适用性性1、当大企业业战略重组时时，为了筹措措所需资金，，改善企业投投资回报率，，开发新的市市场领域，会会将整个企业业的业务集中中，发展有潜潜力的明星业业务，放弃衰衰退业务和问问题较多前途途渺茫的业务务。2、由于经济济形势、行业业周期、技术术发展的变化化，市场饱和和、竞争等，，使行业发展展停滞及下滑滑，造成行业业经济不景气气，此时企业业可采用撤退退战略，缩小小规模或退出出本行业3、由于企业业内部决策失失误、管理不不善及经营机机制等问题，，削弱了企业业在其业务领领域的竞争优优势和竞争实实力，不得不不采取紧缩战战略。（三）紧缩战战略的特点1、帮助企业业在外部环境境恶劣的情况况下，节约开开支和费用，，顺利度过难难关。2、能在企业业经营不善的的情况下最大大限度地降低低损失。3、能帮助企企业更好地实实行资产最优优组合。否则则当企业面临临一个新的机机遇时，会因因资源缺乏而而错失良机。。4、实行撤退退战略的尺度度难以把握，，如果使用不不当，会扼杀杀具有发展前前途的业务和和市场，影响响企业利益和和发展。另外外实施撤退战战略会不同程程度的裁员和和减薪，从而而引起员工情情绪低落。(四）紧缩战战略的困难1、对企业业或业务状状况的判断断。汤普森于1989年年提出了一一个详尽的的清单，对对于增强对对企业或业业务状况的的判断能力力有一定帮帮助。⑴分析企业业产品所处处的寿命周周期以及今今后利润和和发展趋势势。⑵分析产品品或者企业业当前市场场状况，及及发挥竞争争优势的机机会。⑶识别剩余余资源及分分析如何应应用。⑷寻找一个个好的买主主。⑸分析放弃弃一部分获获利的业务务或经营活活动，提供供资金投资资在其他可可能获利较较大的业务务是否值得得。⑹关于成本本问题。关关闭一家企企业或者工工厂，是否否比在微利利下维持运运转经济⑺准备放弃弃的业务在在整个公司司中所起的的作用和协协同优势。。⑻用其他产产品和服务务来满足现现顾客需求求的机会。。⑼企业降低低分散经营营的程度所所带来的有有形和无形形的效益。2、退出障障碍。第三节一一体体化战略一体化战略略是指企业业充分利用用自己在产产品、技术术、市场上上的优势，，向经营领领域的深度度和广度发发展的战略略。一体化战略略主要有三三种类型：：后向一体化化战略；前向一体化化，两者统统称为纵向向一体化；；水平一体化化。一、纵向一一体化战略略纵向一体化化就是将企企业的活动动范围在同同行业中向向后扩展到到供应源或或者向前扩扩展到最终终产品的最最终用户。。供应商企业下游企业（一）后向向一体化战战略的优势势和适用性性后向一体化化战略是将将企业的价价值链进一一步反向延延伸，扩大大经营规模模。企业采取后后向一体化化战略主要要基于以下下考虑：1.可以降降低产品成成本。当企业自己己生产所需需的原材料料或零部件件后，能够够较外购降降低成本时时，后向一一体化才是是应该考虑虑的。只有有在以下情情况时，后后向一体化化才能降低低成本：（1）当企企业所需的的量很大，，足以获得得供应商所所拥有的规规模经济；；而且在保保证质量的的前提下可可以赶上或或超过供应应商的生产产效率；（2）供应应商拥有相相当可观的的利润。（3）企业业所在行业业迅速发展展，供应商商数量少而而需方竞争争者数量多多，供应商商讨价还价价能力非常常强。2.可以产产生以差别别化为基础础的竞争优优势。下列列情况可以以产生以差差别化为基基础的竞争争优势：（1）将供供应品自己己生产后，，能提高产产品和服务务的质量，，改善公司司对客户服服务的能力力，或者能能够从其他他的方面提提高企业最最终产品的的性能。（2）能够够更好地掌掌握对战略略起着关键键作用的技技术，建立立或加强公公司的核心心竞争力。。（3）能够够增加那些些能够提高高客户价值值的特色。。3.可以排排除依靠供供应商提供供关键零配配件或支持持服务所带带来的不确确定性；可可以降低公公司面对那那些不失一一切机会抬抬价的供应应商时所面面临的脆弱弱。4.提高进进入障碍（二）前向向一体化战战略的优势势和适用性性前向一体化化将企业的的价值链进进一步向前前延伸，企企业向产品品的深加工工或向流通通领域发展展。1.前向一一体化战略略的优势（1）降低低产品成本本。（2）提高高产品的差差别化能力力。（3）增加加生产经营营的稳定性性。（4）提高高进入障碍碍。2、前向一一体化战略略的适用性性（1）企业业现在利用用的销售商商或成本高高昂、或不不可靠、或或不能满足足企业销售售需要。（2）可利利用的高质质量的销售售商数量有有限，采取取前向一体体化的企业业将获得竞竞争优势。。（3）企业业所处的行行业正在明明显快速增增长或预计计将快速增增长。（4）企业业具备进行行前面经营营领域的资资金和人力力资源。（5）企业业需要保持持生产的稳稳定性。（6）现在在利用的经经销商或以以企业产品品为原料的的企业利润润丰厚。（三）纵向向一体化战战略存在的的问题1、纵向一一体化会提提高公司在在本产业的的投资，增增大风险。。2、纵向一一体化会迫迫使公司依依赖自己的的内部活动动而不是外外部供应源源，而随着着时间的推推移，这样样做有可能能变得比外外部寻源要要昂贵，同同时降低公公司满足顾顾客产品种种类方面需需求的灵活活性。3、纵向一一体化有一一个保持在在价值链的的各阶段生生产能力的的平衡问题题4、一体化化战略的实实施需要拥拥有完全不不同的技能能和业务能能力5、后向一一体化进入入零配件的的生产可能能会使公司司降低生产产的灵活性性，延长对对设计和模模型进行变变化的时间间，延长公公司将新产产品推向市市场的时间间。同时经经营方向的的调整也很很困难。6.需要较较多的资金金。（四）解束束和外部寻寻源战略解体指的是是从价值链链体系的某某些阶段中中撤离出来来，依靠外外部供应商商来供应所所需的产品品、支持服服务、或者者职能活动动。在下列一些些情况下，，可以考虑对价值链链中原来由由厂内运作的部分从从外部寻求求资源：解束的适应应性1.某项活活动由外部部的专业厂厂商来做可可能会更有有效或者成成本更低。。2.该活动动对于企业业获取持久久竞争优势势的能力并并不具有至至关重要的的意义，反反而会挖空空企业的核核心能力、、或者技术术诀窍。3.这样做做可以减少少企业对变变化的技术术和变化的的购买者偏偏好的风险险程度。4.这样做做能够简化化企业的运运作，从而而提高组织织的灵活性性，减短周周期时间，，加速决策策，降低协协调成本。。5.这样做做可以使一一家企业能能够将精力力集中于核核心业务。。企业与供应应商的关系系很多企业与与供应商建建立较疏远远的关系很多企业不不这样，它它们同较少少的有着强强大能力的的供应商打打交道。它它们认为：：同关键的的滴构建紧紧密的长期期合作伙伴伴关系，充充分利用和和挖掘强大大供应商的的能力，可可以抓住纵纵向一体化化的优势，，避免很多多纵向一体体化的缺点点。是否纵向一一体化取决决于以下考考虑是否会提高高对战略起起着至关重重要作用活活动的业绩绩，降低成成本或者加加强差别化化；它对与协调调更多阶段段之间的活活动有关的的投资成本本、灵活性性和反应时时间、以及及管理费用用所产生的的影响；它是否能够够创造竞争争优势。纵向一体化化这个问题题的核心在在于：企业业要想取得得成功，哪哪些能力和和活动应该该在自己内内部展开，，哪些可以以安全地转转外部的企企业。二、横向一一体化战略略横向一体化化也叫水平平一体化战战略，是指指将生产相相似产品的的企业置于于同一所有有权控制之之下，兼并并或与同行行业的竞争争者进行联联合，以实实现扩大规规模、降低低成本、提提高企业实实力和竞争争优势