企业战略及其实施过程推荐

企业战略及其实施过程【林海峰】目录战略概论战略管理的理论体系战略分析的基本内容一二三战略选择四战略规划描述战略计划实施五六2什么是战略?战略就是企业为寻求和维持持久竞争优势而作出的有关全局的筹划和谋略，它包括：发现企业发展方向确定企业发展目标寻求实现目标的各种途径发现实现目标途径中的各种障碍判断哪些障碍可以克服,哪些障碍无法克服提出解决障碍的原则与基本措施形成策略与行动途径的组合——战略方案提出策略与行动的次序——计划战略评价与反馈毛泽东《中国革命战争的战略问题》：凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的，都是战争的全局，研究带有全局性的战争指导规律，是战略学的任务。3管理的本质就是通过有序化的过程使稀缺的资源获得最大的效用，以及寻找系统的方法实现预期效率的过程。资金人力时间渠道市场份额方向手段效率做正确的事效果正确地做事目标实现决定组织效率组织成本费用收入或份额决定任务资源分配管理控制决定任务效率任务成本费用有效任务结果任务控制战略规划决定企业方向决定资源来源决定资源分配董事会与高管部门经理任务负责人问题：战略管理中的稀缺资源是什么？4系统的价值：地图演变史就是航海地理信息从零散到系统的组织过程，而一旦形成了系统就产生了巨大的价值文艺复兴时期手绘的海图16世纪初西班牙阿美利哥韦斯普奇（AmerigoVespucci1451年~1512年）对海图进行了整理,1501年，他的探险证实地球是圆形的理论并证明他的“新大陆是独立大陆”的概念1569年比利时格拉斯德墨卡托（GerardusMercator1512-1594）绘制出了世界上第一幅比较准确的世界地图后来------人们在描述世界的时候会这样开始：我们生活的地球分为七大洲、四大洋，七大洲包括------，四大洋包括------1507年马丁

瓦尔德西缪勒赞同并接纳了韦斯普奇的发现，绘制了一幅世界地图，并将韦斯普奇的名字稍作变化后，把西半球大陆命名为“美洲(America)”。5企业战略的本质亨德森：战略的本质就是维持企业的独特竞争优势波特：战略不是经营效率，战略是建立在独特的经营活动上的，战略就是要做到与众不同哈默尔：关注未来而非沉湎于过去关注内部独特资源而非外部环境建立共同的愿景，而非刚愎自用战略大师论战略的本质1.战略是企业的一种竞争形势定位。2.战略是企业的一种经营模式。3.战略是企业高层领导人的一种价值观念。4.战略是企业管理的一种创新。5.战略是企业的一种行动计划。6.战略是一项动态方案6明茨伯格指出战略规划存在三种误解实事上除某些重复出现的事件外，由于环境的不连续性，使预测不可能误解一：预测是可能的在企业实践中战略制定与战略实施是不可分离的误解二：战略具有可分离性在许多情况下，战略应该只是一个宽泛的远景，而不是准确描述的计划误解三：战略是明确的、详细的、常规性的未来计划7战略管理过程企业使命远景/目标战略态势分析战略制定战略评估与选择战略实施战略控制内外部环境分析业务单元战略年度目标与计划资源配置战略分析与制订战略评价与选择战略实施与控制8企业战略管理的五项任务提出公司的愿景指明公司的未来业务组成和前进的目的地，为公司提出一个长期的发展方向，清晰地描绘公司将竭尽全力所要从事的事业，使整个组织对一切行动有一种目标感。我们要去向何方？未来的业务组合是什么？我们的顾客是谁？我们的核心能力是什么？建立战略目标体系将公司的战略愿景转化成公司要达到的具体业绩标准财务目标体系和战略目标体系短期目标和长期目标制定战略业务组合是单业务还是多业务组合？目标市场的选择是广泛性的还是聚焦于一个特定的市场？是多产品还是单一产品线？基本战略形式是什么？采取什么样的组织形态？各个业务单元的经营使命与经营规划是什么？…战略制定和企业家价值观不可分割：战略的导向：市场和客户需求、风险和创新。避免战略的陈旧和由内而外的思维。高效地实施和执行公司战略评价公司经营业绩参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整公司的战略愿景、长期发展方向、目标体系等。9战略包括三三个层次以公司整体体为研究对对象，研究究整个企业业生存和发发展中的一一些基本问问题，是企企业总体的的最高层次次的战略，，是整个企企业发展的的总纲，是是企业最最高管理层层指导和控控制企业一一切行为的的最高行动动纲领内容分类：：从公司全全局出发，，根据外部部环境的变变化及企业业的内部条条件，选择择企业所从从事的范围围和领域在在确定所从从事的业务务后，怎样样去发展这这些业务，，以实现公公司整体的的战略意图图主要职能：：决定我们们业务是什什么，应从从事什么业业务，这样样发展这些些业务决策人员：：公司高层层管理者公司战略是在公司总总体战略指指导下经营营某一特定定经营单位位所制定的的战略计划划，是公司司战略的子子战略。主要职能：：主要解决决单位在其其所处的行行业中或某某一特定产产品—市场场领域内如如何与对手手竞争的问问题决策人员：：公司业务务部门领导导者业务战略为实施和支支持公司战战略与业务务战略而在在特定的职职能领域内内所制定的的实施战略略，包括生生产战略、、市场营销销战略、财财务战略、、人事战略略、研发战战略等。由由一系列具具体详细方方案和计划划构成。主要职能：：解决资源源利用效率率问题，使使企业资源源利用效率率最大化，，是公司战战略、事业业部战略与与实际达成成预期战略略目标之间间的桥梁决策人员：：职能部门门经理职能战略10公司战略包包含两个主主要方面企业成长战战略企业竞争战战略技术创新成成长规模经济成成长多元化成长长选择企业产产品和服务务参与市场场竞争的方方向、目标标、方针和和策略11战略是经营营策略的原原则指导，，经营策略略是战略的的实现过程程系统思考，全全面考虑问题题确定方向与目目标明确原则注重多个行动动的连贯与协协调针对性思考，，就事论事明确解决具体体问题在原则指导下下的具体手段段主要考虑本身身可行性与时时间要求战略的主要特特征策略的主要特特征12目录战略概论战略管理的理理论体系战略分析的基基本内容一二三战略选择四战略规划描述述战略计划实施施五六13战略管理的理理论体系经历历了三个阶段段阶段核心内容第一阶段1960年起以安德鲁斯为核心的战略规划理论体系第二阶段1980年起1980年代以波特的竞争优势战略（后来修改为动态战略体系）体系为核心的产业组织理论体系第三阶段1990年起以格兰特和蒙哥马利建立的资源基础论体系14安德鲁斯的战战略规划理论论体系战略制定战略实施你可以做什么：确定机遇与风险你能够做什么：内部资源与能力（确定公司的物资、财务、技术与管理资源）你想做什么：管理层的个性与抱负你应该做什么：社会责任组织结构与关系分工协作信息系统组织过程与行为标准激励控制系统招募与开发最高领导公司战略15PEST企业技术社会文化自然环境经济状况资金市场政治、法律人口预测政府政策,谈判能力,游说经济预测财政政策环境感知地理等16安索夫要素矩矩阵市场渗透扩大生产能力产品开发提高研发和技术整合力，拓展一体化增值服务市场开发巩固并开拓市场多元化发展产品制造和配套销售服务现有产品新产品现有市场新市场17波士顿矩阵市场增长市场份额低高低高基础产业核心产业木业明星问题现金牛瘦狗18SWOT外部威胁（T）外部机会（O）内部优势（S）内部劣势（W）市场增长速度减缓同行业竞争压力增大新竞争者进入行业---市场增长速度加快纵向一体化互补产品/配套服务增加---产权技术成本优势竞争优势特殊能力/资源---竞争劣势相对于竞争对手的成本劣势竞争地位恶化产品线/服务链范围太窄---19波特的动态战战略体系：产业组织理论论体系的主要要观点企业成功诱人的相对地地位诱人的行业结结构（5力））持久的竞争优优势活动/价值系系统驱动力管理选择初始条件20五力模型：产产业组织理论论体系的代表表性分析工具具竞争激烈程度新进入者替代品替代品的威胁新进入者的威胁顾客供应商顾客讨价还价的能力供应商讨价还价的能力21KSF（关键键成功要素））：产业组织织理论体系的的代表性分析析工具中称药的销售环节至关重要，应建立完善的全国销售网络和与之配套的信息系统中医药企业要保持可持续发展，企业自身研发能力营销企业管理人力资源研究开发能力是中药企业核心竞争力，企业要有自己名牌产品。高层领导应具备较强的企业战略生产管理加强对传统中药生产工艺进行现代化改造，由粗放型向集约型发展。22价值链：产业业组织理论体体系的代表性性分析工具招聘、培训绩效考核员工发展薪酬/福利总体管理计划财务会计法律政策利润利润生产经营市场销售服务对内物流对外物流安装维修培训零配件供应原材料搬运仓储库存控制生产进度安排生产流程设备维护设施管理成品库管理成品配送客户定单处理市场细分产品组合企业基础活动采购技术开发采购策略选择供应商采购质量控制跟踪供应商工艺技术发展核心技术生产流程改造产品技术含量人力资源管理企业活动价值链包装产业木业产业信息产业管理活动生产经营活动23产业组织理论论体系的局限限与批判战略选择不能能脚踏两条船船？现在普遍流行行的大规模定定制就实现了了成本领先与与产品差异的的融合企业赢利性主主要是市场结结构等外部因因素决定还是是内部资源与与能力决定？？波特的竞争战战略基本上分分析的是结构构化的市场，，只是告诉人人们在某种市市场结构下应应采取何种战战略，而没有有对如何改变变市场结构提提供策略指导导24资源基础理论论的主要观点点确定企业资源源：确定它相相对于竞争对对手的优势和和劣势确定企业能力力（有效利用用资源的技能能）：确定什什么能力使企企业做得比竞竞争对手更好好确定资源与能能力的潜力：：确定企业的的竞争优势选择有吸引力力的行业：利利用企业的资资源和能力可可以开发的商商业机会选择能够充分分利用资源去去开发市场机机会的战略1234525普拉哈拉德与与哈默尔的核核心竞争力：：资源基础理论论的代表性分分析工具核心竞争力来源核心竞争力表现形式依附载体基于核心知识的核心竞争力基于核心资源的核心竞争力基于核心技术的核心竞争力基于组织系统的核心竞争力企业特性的、不易外泄和不易为其他企业所模仿的企业专有知识和信息系统。提高核心知识系统的关键途径是学习，因此学习能力是核心竞争力的核心优越的组织结构体系和组织沟通体系企业在获取某些战略性资源时在决策和过程上的“异质性”构成了企业的能力，这些战略性资源能够为企业获取高额利润回报率和持续市场竞争优势。整个企业/组织，独特能力通过决策和资源获取、储存、运用过程表现出来企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力。核心竞争力在更大的程度上是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力。提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合。26资源基础理论论的局限可操作性是资资源基础理论论的一大难题题资源基础理论论和核心竞争争力理论缺乏乏一种坚实的的实证基础和和微观理论基基础，竞争力力与资源是难难以识别、分分离和度量的的资源基础理论论忽视了对外外部环境的分分析资源基础理论论将市场需求求看成是相对对静态的、给给定的因素，，而忽视了它它的动态特征征及其战略主主宰力量资源基础理论论强调对现有有资源的分析析，忽略了如如何创造新的的资源27目录战略概论战略管理的理理论体系战略分析的基基本内容一二三战略选择四战略规划描述述战略计划实施施五六28战略分析的目目的与基本内内容企业外部环境境分析公司内部优、、劣势及市场场地位分析公司愿景分析析战略目标体系系分析战略分析的主主要目的是正确认识企业业在竞争环境境中的位置和和自身的能力力条件，为企企业正确定位位，明确企业业愿景和目标标。战略分析的目目的战略分析的基基本内容291.企业政政治环境分析析2.企业经经济环境分析析3.企业科科技环境分析析4.企业社社会文化环境境分析企业外部环境境分析：企业业宏观环境分分析企业技术社会文化自然环境经济状况资金市场政治、法律人口预测政府政策,谈判能力,游说经济预测财政政策环境感知地理等30对行业及竞争争环境分析要要从战略的角角度进行思考考，回答6个个关键问题：：行业的主要经经济特性是什什么？行业是否有吸吸引力？获取取平均水平之之上的盈利前前景如何?行业变革的驱驱动因素有哪哪些？影响力力如何？行业竞争的结结构如何？五五种竞争力的的实力如何？？市场集中度如如何？最强、、最弱的公司司是谁？在行业中取得得成功的关键键成功因素(KSF)有哪些？企业外部环境境分析：行业及竞争环环境分析311.行业的主主要经济特性性是什么？市场规模市场增长率生产能力过剩剩或紧缺行业盈利水平平进入/退退出壁垒产品是高价位位商品产品是标准化化的技术变革迅速速资源条件规模经济产品革新迅速速小市场一般吸吸引不了大的的或新的竞争争者；大市场场常常引起公公司的兴趣。。快速增长的市市场鼓励公司司进入该市场场；增长缓慢慢的市场使竞竞争加剧，淘淘汰弱小者。。过剩往往降低低价格和利润润率；紧缺则则会提高价格格和利润率。。高利行业吸引引新进入者；；行业环境萧萧条则增加退退出。壁垒高会保护护现公司的地地位和利润；；壁垒低则使使该行业易于于吸引新进入入者。追寻低价的购购买者将增加加。购买者权力增增加。风险加大。资本、时间等等需求往往成成为进入、退退出的重要因因素。要求具有成本本竞争力所必必须的产量和和市场份额。。缩短产品生命命周期，风险险加大。主要经济特性性战略重要性322.行业是否否有吸引力？？获取平均水水平之上的盈盈利前景如何何？行业的成长潜潜力。当前的竞争态态势是否可以以带来足够的的盈利。行业的竞争力力量将会增强强还是减弱。。行业的驱动因因素对平均盈盈利水平的影影响。公司在行业中中的竞争地位位如何？在某些情况下下，在一个没没有吸引力的的行业中占有有独特地位，，仍可获得不不错的利润。。公司在行业关关键成功因素素（KSF）上的匹配程度度。行业未来的风风险和不确定定性程度。继续参加该行行业的竞争是是否可以提高高成功的能力力。333.行业变革革的驱动因素素有哪些？影影响力如何？？行业的环境之之所以发生变变化是因为一一些重要的力力量在推动行行业的参与者者（竞争厂商商、顾客）改改变他们的行行动。那些改变行业业和竞争环境境的主要因素素，即为行业业中的驱动因因素。辨认出各种驱驱动因素；评估驱动因素素对行业可能能产生的影响响。驱动因素驱动因素分析析步骤行业长期增长长率的变化客户的变化以以及客户使用用产品方式的的变化产品革新技术变革营销革新大厂商的进入入和退出专有技术的扩扩散行业的日益全全球化成本和效率的的变化政府政策的变变化社会关注点、、态度和生活活方式的变化化不确定性和商商业风险的变变化常见的驱动因因素关键的驱动因因素一般不会会超过3－4个，战略管管理的任务之之一就是要区区分开关键的的驱动要素。。345.市场集中中度如何？最最强/最最弱的公司是是谁？战略群体分析析有助于准确确地确定竞争争厂商的竞争争地位，确定定企业最近的的竞争对手。。产品线／商品品组合价格／质量／／形象ABCEDFG高低354.行业竞争的结结构如何？五五种竞争力的的实力如何？？五种竞争力的的影响越强，，行业中厂商商的平均利润润率越低；反反之，则越高高。要想成功功地展开竞争争，必须：尽可能摆脱五五种竞争力的的影响。影响五种竞争争力使其朝有有利于公司的的方向转变。。建立强大的安安全优势。36竞争对手关于于自己及关于于产业的假设设竞争对手的能能力分析竞争争对手优劣势势分析竞争对手的反反击策略竞争对手是否否满意目前的的地位竞争对手将有有怎样的战略略转移竞争对手脆弱弱之处在哪里里迫使竞争对手手采取最大和和最有效的报报复行动的因因素是什么竞争对手未来来的目标是什什么竞争对手动力力是什么各管理层的目目标及综合目目标是什么竞争对手手现行战战略是什什么竞争对手手在做什什么，能能做什么么竞争对手手当前如如何竞争争竞争对手手分析框框架376.在行行业中取取得成功功的关键键成功因因素（KSF））有哪些些？关键成功功因素（（KSF））：指那些最最能影响响行业成成员能否否在竞争争中取胜胜的因素素。产品属性性、资源源、特定定的战略略因素、、竞争能能力以及及影响公公司盈亏亏的业务务成果等等。如何确认认行业关关键成成功因素素（KSF））？顾客在各各个竞争争产品之之间选择择的根据据。行业中的的一个公公司要想想取得成成功必须须做什么么——需需要什么么资源和和竞争能能力。行业中的的一个公公司要想想获取持持久的竞竞争优势势必须采采取什么么样的措措施。一个成功功的企业业应该是是：在所有的的关键成成功因素素上有适适当的能能力。至少在一一个关键键成功因因素上拥拥有卓越越的能力力。381.SWOT分析法2.价值值链分析析法3.竞争争评估分分析法4.组织织温度调调查法(战略、、组织、、文化、、沟通、、领导、、工作、、员工关关系、薪薪酬福利利、升迁迁发展、、对管理理的评价价)5.人力力资源问问卷调查查6.战略略问卷调调查公司内部部优、劣劣势及市市场地位位分析：：常见的的分析方方法39公司内部部优、劣劣势及市市场地位位分析：：公司内内部分析析的核心心问题1.公司司目前的的战略及及其运行行效果如如何？2.公司司面临哪哪些战略略问题？？3.战略略成本与与价值链链分析如如何?4.公司司面临哪哪些资源源强势和和弱势？？5.公司司产品竞竞争力如如何？6.公司司市场营营销管理理状况如如何？7.公司司人力资资源管理理与开发发状况如如何？8.公司司财务状状况如何何？9.公司司的价格格和成本本是否具具有竞争争力？10.相相对于竞竞争对手手，公司司的竞争争地位如如何？40公司内部部优、劣劣势及市市场地位位分析：：公司目前前的战略略及其运运行效果果1.是要要成为一一名低成成本的领领导者，，还是使使产品具具有差异异化？2.是聚聚焦于一一个广泛泛的客户户群，还还是一个个很小的的市场？？3.是涉涉及到任任何价值值链的每每一个环环节，还还是专注注于几个个关键环环节？4.公司司的职能能战略是是否有效效？最近近的策略略和行动动有哪些些？5.是否否完成既既定的战战略和财财务目标标？业绩绩是否处处于行业业的平均均盈利水水平以上上？6.市场份额额在行业业中的地地位是在在上升、、下降，，还是稳稳定不变变。7.利润率是是在上升升还是下下降，与与竞争对对手相比比如何。。8.净利润率率、投资资回报率率、经济济附加值值的变化化趋势，，以及与与行业内内公司比比较。9.整体财务务能力和和信用等等级是在在上升还还是下降降。10.股票价格格变化趋趋势怎样样，与行行业其他他公司比比较。11.销售额的的增长率率比整个个市场的的增长率率要快还还是慢。。12.公司在顾顾客中的的形象和和声誉。。13.对于决定定顾客选选择商品品的一些些重要因因素（如如技术、、质量、、服务等等），公公司是否否被看作作是领先先者。41公司内部部优、劣劣势及市市场地位位分析：：公司面临临哪些战战略问题题？（确确定问题题所在是是制定战战略的前前提）现行战略略能否很很好的防防御五种种竞争力力量－特特别是会会激化竞竞争的力力量是否应该该调整当当前的战战略以便便更好地地对行业业中重要要的驱动动因素作作出反应应。现行战略略是否充充分利用用了公司司的资源源强势。。公司面临临的哪些些市场机机会应该该优先考考虑，哪哪些该靠靠后，哪哪些最适适合公司司的资源源强势和和能力。。要纠正公公司的资资源劣势势和防范范外部威威胁，应应该采取取什么措措施？公司容易易受到竞竞争对手手行动的的伤害程程度如何何？公司是否否拥有竞竞争优势势？现行战略略的强点点和弱点点是什么么？是否需要要采取额额外的措措施来提提高公司司的成本本地位、、利用新新机会，，以及加加强公司司的竞争争地位。。42公司内部部优、劣劣势及市市场地位位分析：：战略成本本和价值值链分析析战略成本本与价值值链分析析的任务务是：按按照价值值链逐项项比较公公司和关关键竞争争对手的的成本，，从而了了解哪些些活动是是产生竞竞争优势势的源泉泉，哪些些活动是是产生竞竞争劣势势的源泉泉。一个公司司的相对对成本地地位是：：公司经经营其业业务所开开展的各各项活动动的总成成本与竞竞争对手手所开展展的各项项活动的的总成本本相比的的相对值值。战略成本本分析和和标杆学学习表明明：一个个公司的的竞争力力取决于于竞争对对手对各各自价值值链管理理的相对对优秀程程度。竞争厂商商之间的的重大成成本差异异主要体体现在：：行业价值值链的供供应商部部分。公司内部部的价值值链部分分。行业价值值链的的的下游渠渠道部分分。找出产生生不同的的差异原原因，应应该采取取不同的的战略行行动一家公司司的产品品和服务务从来就就不是公公司持久久竞争优优势的基基础，只只有在关关键价值值链活动动方面有有比竞争争对手做做的更好好的能力力才是建建立和维维护竞争争优势的的基础。。7.把公司的的资源和和人才集集中在一一项或多多项竞争争敏感性性的价值值链活动动之上，，才能维维持持久久的竞争争优势。。43核心能力力是某一一组织内内部一系系列互补补的技能能和知识识的组合合，它具具有使一一项或多多项关键键业务达达到行业业一流水水平的能能力。核心能力力包括：：企业技技术能力力和企业业的管理理能力。。企业技术术能力：：包括全全体员工工的知识识技能水水平、技技术和科科学知识识、专有有数据、、创造性性才能等等。企业管理理能力：：包括战战略管理理能力、、人力资资源、市市场营销销等职能能管理能能力、企企业文化化管理能能力等。。公司内部部优、劣劣势及市市场地位位分析：：核心能能力分析析什么是企企业核心心能力？？44增值性和效效益性。企业在为客客户创造价价值的过程程中是否能能作出显著著的贡献，，不能为客客户作出显显著的价值值贡献的就就不是核心心竞争力。。领先性和独独特性。核心竞争力力是不能被被竞争对手手所模仿的的，凡是能能被竞争对对手很容易易模仿的就就不是核心心竞争力。。延展性和多多样性。核心竞争力力不是局限限于企业某某一种产品品或服务，，而是能够够应用于多多种产品和和服务领域域，如果企企业该项能能力不能衍衍生出新的的产品或服服务就不是是核心竞争争力。协调性和整整合性。“企业核心心竞争力是是协调不同同生产技能能和有机结结合多种技技术的学识识”，单个个的技能和和能力不能能成为核心心能力，它它必须要和和企业其他他的技能、、能力相互互“协调””、“结合合”，因此此，组织管管理不同的的技能和能能力就显得得十分重要要。任何产品都都科学技术术、制造技技术、工艺艺技术等多多学科技术术的整合。。核心竞争力力是组织资资本，指的的是企业内内部各种资资源的整合合。核心竞争力力是社会资资本，指的的是企业内内部与外部部资源的整整合。上述基本特特征是判别别企业是否否具有核心心竞争力的的四项基本本测试标准准，即：凡凡是企业能能力具有以以上四项特特性者，就就是企业的的核心竞争争力。企业核心竞竞争力基本本特征45所谓一般特特征是指企企业核心竞竞争力具有有的特征，，而企业其其他能力也也可能不同同程度地具具有此特征征。动态性。企业核心竞竞争力也有有生命周期期，要防止止企业核心心竞争力的的刚性，要要不断抛弃弃过时的、、陈旧了的的核心竞争争力，不断断培育新的的核心竞争争力，因此此需要对核核心竞争力力加以管理理。不可交易性性。企业核心竞竞争力是不不能在市场场上买来的的，只能通通过企业内内部研发或或企业购并并、企业战战略联盟、、合资等方方式获得，，核心竞争争力必须把把企业内部部的技能、、能力与外外部获得的的能力“协协调”“结结合”成统统一有机整整体而获得得。相对性。核心竞争力力的领先性性是相对于于竞争对手手而言的，，具有地区区相对性及及时间相对对性，而不不完全是世世界一流水水平的能力力。企业核心竞竞争力一般般特征46企业核心竞竞争力的组组成要素全体员工的的知识和技技能水平。。企业的技术术体系。企业的管理理体系。企业文化。。整合集成。。47公司核心竞竞争力举例例公司名称

核心能力

市场/产品/经营

日本本田公司(Honda)

发动机和电动火车技术

摩托车、汽车、发电机、割草机等

美国3M公司

粘结（粘性材料）技术

砂纸、磁带、录像带、告示贴

日本索尼公司(Sony)

小型化、袖珍化技术

袖珍录相机及收录机、小型液晶电视等

日本佳能公司(Canon)

光学与图象技术

复印机、照相机、激光打印机

海尔集团

管理创新能力

联想集团

战略管理能力

天津药业集团

某种制药技术

地塞米松原料药

48中国企业核核心竞争力力管理现状状及存在问问题相当多的企企业领导者者不知道什什么是企业业核心竞争争力，缺乏乏核心竞争争力观念。。对核心竞争争力缺乏敏敏感性。本企业具有有核心竞争争力，但由由于对核心心竞争力缺缺乏敏感性性而贻误发发展机会。。裁减表现不不佳的部门门时，无意意中把蕴含含在该部门门的核心竞竞争力也裁裁减掉了。。大型企业被被细分为越越来越小的的事业部或或子公司，，核心竞争争力也随之之被割裂或或削弱。只关心企业业品牌份额额的扩大，，而不重视视建立自己己的核心竞竞争力，是是非常危险险的。企业没有成成为真正的的创新主体体，我国大大中型企业业平均研发发投入只占占销售收入入的1%，，许多企业业还没有建建立自己的的技术开发发中心。认为现有企企业竞争优优势就是企企业核心竞竞争力。我国大多数数企业核心心竞争力并并没有形成成。491.基于未未来的客户户需求、目目标市场、、市场地位位2.有一定定时间跨度度3.不具有有一般性和和普遍性4.公司愿愿景的要素素界定公司的的当前业务务：顾客需需要满足什什么？需要要满足的对对象是谁？？采取什么么样的方式式？确定公司的的长期战略略道路：考考虑到业务务将要发生生的变化、、新的市场场机会；对对环境、资资源和能力力现实的态态度；具有有一定的强强制性和吸吸引力一种清晰的的、激动人人心的、催催人奋进的的方式：愿愿景会成为为一种激励励的手段；；创造自豪豪感；简洁洁公司愿景分分析：愿景景的确定原原则50公司愿景分分析：愿景的作用用明确企业的的发展方向向和业务领领域。协调企业内内外部矛盾盾的依据。。帮助建立客客户导向思思想。使公司的高高层管理者者对公司的的长期发展展方向和未未来业务结结构有一个个清晰的认认识。降低公司管管理部门制制定决策时时的风险。。传递公司的的目标，激激励员工竭竭尽全力为为实现公司司的战略愿愿景做出自自己的贡献献。低层管理部部门可依照照它来制定定部门使命命，设置部部门目标体体系，制定定与公司发发展方向和和战略协同同一致的部部门和职能能战略。51战略目标体体系分析：：目标体系的的基本属性性对目标体系系的要求：：是将公司的的战略愿景景和前进方方向转化为为具体的业业绩目标。。是管理者的的承诺，在在具体的时时间框架下下达到具体体的业绩目目标。目标体系的的类型：财财务目标、、战略目标标。建立一个更更强大的长长期竞争地地位，相对对改善短期期的盈利能能力，能够够更长期地地为股东带带来利益。。目标体系的的特征：挑挑战性、可可度量性、、系统性、、合理性、、时间限度度。目标体系的的建立应该该是自上而而下进行的的。首先建立公公司的业绩绩目标体系系，然后在在业务单元元、分公司司、职能部部门和经营营单元建立立财务及战战略业绩目目标，并使使这些目标标与公司的的目标建立立直接联系系。52目录战略概论战略管理的的理论体系系战略分析的的基本内容容一二三战略选择四战略规划描描述战略计划实实施五六53战略选择的的目的与主主要内容竞争战略选选择多元化战略略选择一体化战略略选择集团化战略略选择国际化战略略选择------并购与重组组战略选择择战略联盟选选择其他战略途途径选择资源配置选选择品牌战略选选择------战略选择的的主要目的的是在明确确企业定位位，愿景和和目标的条条件下，对对其实现途径、、方法和资资源配置方方案进行选选择和评价价，并最终终形成行动动指南的过过程。战略选择的的目的战略选择的的主要内容容54波特的三大大通用竞争争战略局部市场成成本领先战战略差异化战略略成本领先战战略局部市场差差异化战略略向客户提供供低价格服务务向客户提供供独特的服务务向特定客户户群提供服务务向各类客户户提供服务55企业竞争战战略的选择择高附加值低低价价格格高高混合成本领先：：丰田汽车公公司低价低值产品差异化化：四川涪涪陵榨菜公公司集中差异化化：万向集集团这些战略极极有可能导致失失败3456781256针对业务单单元可以选选择差异化化战略或低低成本领先先战略57是指一个企企业同时在在两个或更更多个行业业从事经营营活动，同同时向不同同的行业提提供产品或或服务。什么是多元元化战略？？分散了投资资风险及职职工就业风风险。有范围经济济的效应。。范围经济是是指利用同同一资源使使企业生产产经营范围围扩大而带带来的经济济性,分分为有形资资源的范围围经济性及及无形资源源的范围经经济性。市场内部化化效应。管理跨度增增大，管理理效率降低低。企业进入新新产业，面面临着新的的风险。对企业管理理者素质要要求高。多元化战略略的优点多元化战略略的缺点多元化战略略58多元化战略略的分类多元化战略相关多元化化非相关多元元化技术相关多多元化生产相关多多元化市场相关多多元化纵向多元化化集成型多元元化59通用电器公公司(GE)认为：多元化化战略的前提提条件有三个个公司将要进入入的行业,其其行业增长长率要在30%以上。公司进入该行行业后,其其销售收入在在行业中要能能够进入前两两名。公司有人才能能够领导在该该行业内的经经营。60相关业务应符符合以下条件件利用核心业务务的核心能力力不破坏核心业业务对顾客提供的的利益拓展相关业务务概述资产：品牌顾客合作伙伴能力：人员管理研发能力政府关系/行行业关系成本分享：研发营销分销渠道顾客分享降低成本的可可能性提供补充产品品提供系列解决决方案提高知名度，，及美誉度吸引新顾客增强市场影响响力61什么是一体化化战略?是指通过资产产纽带或契约约方式，企业业与其业务的的输入端或输输出端的企业业联合，或与与相同业务的的企业联合，，从而达到降降低交易费用用和其他成本本、实现经济济化的目的。。一体化战略62一体化战略的的类型优点缺点例子水平一体化实现了规模经济，降低了产品成本，巩固了市场地位，提高了竞争优势，减少了竞争对手。企业文化不同使管理成本增加，产品质量难于保证，协调关系增加。张裕葡萄酒集团纵向一体化节约了交易费用，上下游紧密衔接，降低了成本，可合理避税，从而达到转移利润的目的。提高了行业进入壁垒。自行制造及销售，其效率低于专业制造，质量难于保证。上下游协调困难，管理费用增大，提高了退出壁垒。青岛啤酒集团燕京啤酒集团63什么是企业集集团战略?企业集团是以以一个实力雄雄厚的大型企企业为核心，，以产权(资本)联结为主要纽纽带，把多个个企业、事业业单位联结在在一起，具有有多层次结构构的、以母子子公司为主体体的多法人的的经济联合体体。企业集团战略略具有产权(资本)联结性。具有多层次性性。第一层：集团团公司；第二二层：控股层层；第三层层：参股层；；第四层：：协作层。非法人性。组织规模化。。规模经济效益益显著的行业业：如汽车、、石油化工、、钢铁业。资金密集型的的行业：如航航空、远洋运运输、电力工工业。技术密集型的的行业：如电电子、通信、、飞机制造业业。某些第三产业业：如金融、、旅游、房地地产、外贸、、大型商业连连锁店。企业集团的特特征企业集团的分分布领域64母公司子公司孙公司企业集团公司司的类型主要要包括纯粹型控股公公司和混合型控股公公司垂直型横向型银行中心企业其他金融机构构综合商社65企业集团中母母子公司的关关系母公司的主要要职能是：资资本经营、多多元化经营、、国际化经营营和战略经营营。母公司应当成成为战略决策策中心、投资资融资中心、、资本经营中中心、科技开开发中心、财财务决算中心心和目标管理理中心。子公司对母公公司有6项义义务：必须定期向母母公司呈报董董事会的备忘忘录。必须定期向母母公司提供财财务报表及管管理报告书。。必须定期向母母公司提供有有关投资贷款款方面的计划划。子公司要增加加投资时，必必须得到母公公司的批准。。子公司要统一一将资金以存存款形式存入入集团的财务务公司。子公司的税后后利润按规定定提取了法定定公积金及公公益金之后，，子公同内母母公司法人股股红利要全部部上缴母公司司，由母公司司统一使用。。66母子公司关系系的规范化母子公司在法法律上是平等等的，都是法法人。母子公司不是是行政的上下下级关系，也也不是主管局局与下属企业业的关系，而而是股东与企企业的关系。。母公司对子公公司不能进行行直接指挥，，而只能进行行间接控制。。母子公司都是是无上级有老老板的企业。。投资控股企业子公司一子公司二子公司九子公司十------独立业务经营单元投资收益单元目标控制冲突协调高级干部选择与任免投资控股企业与子公司的定位关系67投资控股企业业进行的企业业兼并收购过过程可以称之之为“五四””运动五点注意事项项慎重选择收购购对象注意与被收购购企业的文化化融合充分调动被收收购企业干部部员工的积极极性注意控制与放放权的尺度集团内各企业业的战略目标标与整个集团团的统一协同同四项基本准备备有较高领导能能力、协调能能力的接管干干部有比较好的可可以移植和推推广的管理制制度与管理体体系有妥善的被收收购企业离岗岗干部职工的的出路与退路路解决方案有能力提供被被收购企业需需求所引发的的现金流68企业成长方式式与过程的新新思潮归核化多元化专业化战略选择战略实施战略选择战略实施69其他战略途径径选择采用原因战略类型购并与重组战略————国际化战略————战略联盟————稳定型战略企业实力较差，企业希望保持与过去大体相同的业绩。外部环境恶化,企业一时找不到发展的机会。新上任的经理，对企业内外环境缺乏认识，希望维持已有的格局。不变战略近利战略暂停战略谨慎前进战略紧缩战略国际国内宏观经济环境衰退,企业处境困难。企业产品已处于衰退期,市场需求下降，竞争激烈，企业亏损严重。企业决策出现重大失误,财务发生严重困难。

企业主动调整战略。转变战略撤退战略清理战略70可口可乐发展展历程1886年1923年1941年诞生于美国亚亚特兰大罗伯特伍道道夫任第二任任董事长,提出设想：““让世界上所所有的人喝到到可口可乐””,组建可口可乐乐出口公司1996年1980年1972年成功说服国防防部,将可乐列为军军需品,在军队驻地建建厂,成功地摆脱了了二战引起的的民用消费市市场萎缩.罗伯特戈伊伊祖塔上台，，进行国外业业务重组，收收购经营不善善的瓶装厂，，推出“锚式式”装瓶策略略组织结构调整整。撤消可口口可乐出口公公司,将公司经营活活动划分为美美洲、欧洲及及非洲、远东东及太平洋三三大片区达夫特强调新新产品开发、、新包装、新新市场，进入入新型果汁、、茶饮料、混混合饮料等市市场71从国内向国际际发展1923年，美国国内内碳酸饮料市市场接近饱和和，这是促成成可口可乐为为寻求增长不不得不走向世世界的客观原原因罗伯特伍道道夫的大胆设设想：“让世世界上所有人人都喝上可口口可乐”成为为可口可乐持持续百年的经经营目标可口可乐最初初的国际化经经营方式是成成立了可口可可乐出口公司司，同时开始始在美国以外外建立瓶装厂厂例如：1927年在上海建立立瓶装厂，年年产100万箱，是美国国以外最大的的瓶装厂72艰难中的市场场转换—从百百姓到军队（（一）1941年日本偷袭珍珍珠港，美国国参加第二次次世界大战。。战争影响了了民用经济的的发展。可口口可乐的经营营陷入前所未未有的危机可口可乐印制制了《完成最艰苦的的战斗任务与与休息的重要要性》的宣传手册，，提出观点““由于战场上上出生入死的的战士们的需需要，可口可可乐对他们已已经不是消闲闲饮料。而是是生活必需品品，与枪炮弹弹药同样重要要”经过不断游说说，可口可乐乐终于说服国国防部，将可可口可乐列为为军需品，并并支持其在军军队驻地直接接办厂，变战战场为市场，，一举改变了了可口可乐公公司的命运73艰难中的市场场转换—从百百姓到军队（（二）在美国国防部部的大力支持持下，可口可可乐在1941年后不到三年年的时间里，，在国外建立立了64个瓶装厂，将将产品推到欧欧洲、亚洲和和非洲到二战结束时时，可口可乐乐作为军需品品的消费量已已经达到50亿瓶左右，可可口可乐化腐腐朽为神奇，，美军对可口口可乐在世界界的传播起到到了巨大的作作用74建立特许经营营体系（一））二战结束后，，受美军的影影响，欧洲、、中东和东南南亚地区已经经习惯喝可口口可乐，只要要能够保证供供应，销路不不成问题，这这是可口可乐乐进一步推出出特许经营体体系的前提条条件对可口可乐需需求的旺盛刺刺激了公司开开发全球市场场的决心，但但是大规模的的直接在全球球各地投资需需要大量资本本，风险巨大大，为规避风风险，可口可可乐创造性地地将在美国国国内成功的特特许经营方式式应用于国际际市场75建立特许许经营体体系（二二）可口可乐乐特许经经营方案案的基本本思路是是将饮料料装瓶权权出售给给当地人人，让其其自筹资资金、购购买设备备、材料料，招聘聘员工，，建立生生产工厂厂，组织织生产和和销售可口可乐乐为特许许经营单单位提供供技术服服务，包包括销售售方针、、生产技技术、人人员培训训，统一一广告宣宣传，并并承担大大部分广广告费用用及推销销费用，，可口可可乐向特特许经营营厂销售售“秘密密配方””的浓缩缩原汁可口可乐乐公司为为各瓶装装厂划定定销售区区域，设设立可口口可乐瓶瓶装厂的的外国人人必须先先交一笔笔保证金金，以保保证饮料料品质和和可口可可乐的经经营声誉誉可口可乐乐是第一一家在饮饮料这样样的消费费品上向向国外进进行技术术转让与与合作的的企业，，实际上上可口可可乐销售售的只是是占饮料料重量0.31%的浓缩原原汁76组织结构构调整1972年,国外市场场对可口口可乐已已经是性性命悠关关,而原有的的由可口口可乐出出口公司司组织国国外市场场的做法法已经不不适应当当时的情情况为强化公公司对国国外市场场的控制制,可口可乐乐将国外外业务的的控制权权纳入总总部可口可乐乐公司总总部将公公司的经经营活动动再按地地区划分分为美洲洲部分、、欧洲和和非洲部部分、远远东及太太平洋部部分，从从组织结结构上加加强了对对国外业业务的管管理与控控制77特许经营营体系再再造—原原因1980年，可口口可乐在在世界上上已经有有了1450多家瓶装装厂，其其中国内内500多家，国国外950多家很多瓶装装厂由于于资金的的不足或或对可口口可乐瓶瓶装业务务信心的的不足，，不再投投入资金金更新设设备、扩扩大生产产和销售售，原有有特许经经营方式式已经基基本失效效另一方面面，可口口可乐虽虽然拥有有世界上上最知名名的品牌牌，但是是却很难难控制世世界各地地的包装装、运输输以及销销售，因因此，新新上任的的罗伯特特戈伊伊祖塔对对原有的的特许经经营模式式进行了了战略性性调整78特许经营营体系再再造—经经典案例例二战期间间美军将将可口可可乐带到到菲律宾宾，在与与百事的的竞争中中一直占占上风后来由于于当地瓶瓶装厂重重点发展展啤酒业业务，忽忽视饮料料生产，，到1981年初，可可口可乐乐的销量量只占百百事可乐乐的一半半在原有的的特许经经营模式式下，可可口可乐乐很难控控制瓶装装厂的资资金投向向为扭转局局面，可可口可乐乐公司出出资3000万美元，，买下这这家菲律律宾公司司30%的股权，，重新以以合资的的方式经经营瓶装装厂到1992年，可口口可乐在在菲律宾宾的市场场占有率率与百事事可乐持持平，到到1993年，市场场占有率率为百事事可乐的的一倍79特许经营营体系再再造—“锚式”装装瓶策略略（一））可口可乐乐的原则则是如果果国外瓶瓶装业务务能够保保证20%的收益率率，可口口可乐就就会对该该瓶装厂厂进行投投资，而而且要以以最小的的投资获获取最大大的利润润，可口口可乐称称之为““锚式””装瓶策策略“锚式””瓶装策策略不仅仅进行特特许经营营还在进进行特许许经营单单位中投投资，与与一般合合资不同同，可口口可乐虽虽然投资资，但是是一般不不参与管管理，也也尽可能能占有较较少的股股份，一一般不超超过25%，关键是是要有足足够多的的投票权权，以影影响瓶装装厂的资资金投向向，或是是确保瓶瓶装厂支支持可口口可乐的的销售政政策，这这是可口口可乐““少投入入，多产产出”信信念的延延伸另一方面面，可口口可乐可可以从浓浓缩液和和可乐销销售中获获得双重重利润80特许经营营体系再再造—“锚式”装装瓶策略略（二））“锚式””装瓶商商的条件件苛刻，，必须实实力雄厚厚，经验验丰富，，可以稳稳定现有有市场并并继续开开拓，负负责一个个国家或或地区的的生产和和销售可口可乐乐作为品品牌的提提供者，，在全球球范围内内统筹安安排市场场，严格格划分经经营区域域，确保保市场不不重合，，装瓶厂厂之间不不存在自自相竞争争“锚式””合约还还规定瓶瓶装厂不不得生产产、销售售与可口口可乐竞竞争的产产品，要要完全依依赖可口口可乐提提供浓缩缩原汁和和品牌，，因此无无论瓶装装厂在合合资企业业中占有有多少股股份，在在他们与与可口可可乐的合合作中，，始终处处于劣势势地位“锚式””策略使使可口可可乐与瓶瓶装厂之之间的合合作更容容易控制制，也是是双方都都受益非非浅，到到1996年，全球球共有可可口可乐乐8家瓶装厂厂，却经经营着4多个国家家的可口口可乐业业务，占占可口可可全部国国际业务务的70%81新产品开开发可口可乐乐现任总总裁达夫夫特认为为可口可可乐的进进一步的的增长来来自新产产品和新新市场目前可口口可乐已已经将大大约300中产品推推向市场场，但达达夫特的的理想是是将2000中产品推推向世界界市场达夫特预预想的新新产品主主要是新新型果汁汁、茶饮饮料、以以及新型型混合饮饮料比如如：碳酸酸茶等82可口可乐乐的目前前的基本本资料在200多个国国家出售售包括咖咖啡、茶茶、果汁汁和运动动饮料在在内的230多多种饮料料产品美国以外外的销售售额占总总销售额额的60%以上上占据这世世界50%的软软饮料市市场中国是可可口可乐乐第六大大市场是最早进进入中国国的跨国国公司，，进入中中国已经经20年年83可口可乐乐盈利模模式：特特许经营营特许经营营保证了了可口可可乐迅速速地、大大规模地地集结世世界各地地的资本本投入可可口可乐乐及相关关产品的的生产和和销售，，可以迅迅速、大大规模、、低成本本地占领领市场特许经营营方式中中，可口口可乐公公司依靠靠售卖浓浓缩液原原汁和提提供服务务赚取了了大量的的超额利利润在“锚式式”特许许经营方方式中，，可口可可乐还可可以另外外赚取终终端销售售利润特许经营营占用可可口可乐乐公司较较少的资资源，从从而最大大可能的的降低了了公司的的经营风风险，也也简化了了公司资资本运作作，节约约了资本本成本特许经营的的本质实际际上是一种种纵向一体体化的整合合方式，通通过严格甄甄选瓶装厂厂，可口可可乐对整个个渠道的控控制得到加加强，从而而为统一品品牌和营销销政策奠定定了基础84可口可乐盈盈利模式：：培育消费费文化可口可乐的的销售是建建立在不断断培育消费费文化的基基础上的通过赞助体体育比赛等等活动，可可口可乐不不断加强自自己的品牌牌特征，使使喝可口可可乐成为一一种时尚可口可乐选选定的品牌牌形象人物物知名度高高、形象好好，如雪碧碧的形象代代表张惠妹妹、伏明霞霞，可口可可乐的形象象代表张柏柏芝等都人人气旺盛、、充满青春春活力，有有力地激发发了消费者者潜在的消消费欲望85可口可乐盈盈利模式：：新产品开开发可口可乐已已经在全球球开发了大大约300种成熟的产产品在中国推出出雪碧、可可口可乐、、芬达等产产品之外，，可口可乐乐还积极与与国内厂商商合作推出出“醒目””系列碳酸酸饮料如柠柠檬、水蜜蜜桃等口味味的饮料，，获得成功功可口可乐仍仍然在不断断致力于新新产品的开开发，同时时保持既有有产品的稳稳定性，使使公司品牌牌的统一性性在产品内内涵上得到到支持86可口可乐盈盈利模式：：营销管理理可口可乐的的营销管理理强调品牌的统一一性产品品质的的稳定性渠道的畅通通性可口可乐提提出了极具具特色的金金字塔计划划，将决定定销售成功功的各种因因素透彻分分析，对销销售进行指指导可口可乐营营销的3A策略和3P策略成为指指导营销工工作的基本本原则87可口可乐的的中国四步步曲第一步第二步第三步第四步1979年-80年代初，从香港运近代售方式北京友谊饭店等200吨/年赠送设备，促进进口原浆象北京、广州等赠送设备，但条件是必须使用可口可乐原浆万吨/年1988年上海申美成立17万吨/年1990年后，全面进入积极参加公益活动太古、中粮和嘉里三大合作伙伴30个生产厂23个瓶装公司88从3A到3P，从““2L3O”到““Thinklocal,Actlocal”AvailabilityAffordabilityAcceptability买得到买得起乐意买PrevasivenessPrice/ValuePreference无处不在物有所值首选品牌突出差异化化全球经营哲哲学的变化化本地化核心心策略的变变化LongtermLocal长期本地化OptimismOpportunityObligation信心机会责任ThinklocalActlocal物有所值首选品牌突出差异化化89目录战略概论战略管理的的理论体系系战略分析的的基本内容容一二三战略选择四战略规划描描述战略计划实实施五六90战略规划总总体框架外部环境分分析内部环境分分析SWOT分析发展态势分分析总体目标体体系核心竞争力力来源分析析现有业务分分析拓展业务分分析总体战略制制定战略实施措措施制定战略实施步步骤人力资源/财务管理理/营销/生产作业业子战略环境分分析析战略制定实施方案核心竞争力力提升方案案91战略规划的的总体原则则BIGPICTURE(全局把握））LogicalThinking（（逻辑思维））RationalPresuming（（合理假设））PointProof（（仔细求证））Specific：：具体Measurable：可衡量Accessible：可达到Realistic：现实Time－－based：有时间要求求战略规划的的过程准则则战略规划的的结果准则则92战略规划的的误区：为为了战略规规划而做战战略规划，，为了避免免这个误区区，我们需需要正确回回答五个问问题为什么做战战略规划？？战略规划有有两个核心心目：一是通过战战略分析为为企业正确确定位，二二是通过战战略选择为为企业提供供行动指南南。战略规划做做给谁看？？战略规划的的读者首先先是企业的的最高决策策团队，战战略规划将将为他们的的决策提供供有力支持持，其次是是企业的各各级管理者者，阅读的的目的是理理解并有效效执行，因因此，战略略规划应该该使用简洁洁清楚的语语言，避免免繁复和使使用有歧义义的词汇。。战略规划有有哪些基本本要求？作为支持决决策的工具具，战略规规划应该突突出主要矛矛盾，目标标问题明确确，逻辑结结构清楚，，语言简洁洁生动，数数据准确，，反映现实实趋势，反反应行动的的因果关联联性和时间间序列关系系。战略规划要要包含哪些些内容？见第3页。怎样做战略略规划？见下页。93形成战略规规划的过程程大致可以以分为四个个步骤，后后面我们将将分别阐述述明确目标,正确界定核核心问题要在做规划划之前就明明确本次规规划要解决决的核心问问题是什么么？企业在在给定时间间内的主要要矛盾是什什么？读者者关注的方方向在哪里里？建立清晰而而简洁的逻逻辑结构建立逻辑结结构的过程程就是核心心问题分解解的过程，，因此能否否建立逻辑辑结构是战战略规划能能否完成的的最关键环环节。数据的收集集和整理在目标明确确，问题界界定清楚，，逻辑结构构清晰的情情况下，才才能有针对对性的收集集和整理数数据。分析与论证证通过严谨的的战略分析析方法，完完成分析与与论证。94一种实用的的战略规划划模型可行性论证证必要性论证证目标计划目标是什么么？实现目目标的途径径是什么？？为什么选选择这样的的目标与途途径？有哪些途径径？有哪些障碍碍？哪些可以克克服？那些无法克克服？怎样克服障障碍？途径1：------途径2：------途径3：------途径4：------途径5：------障碍1：------障碍2：------障碍3：------障碍4：------障碍5：------措施1：------措施2：------措施3：-----