全面预算管理案例

全面预算管理案例xx钢铁集团公司全面预算管理(一)公司概况xx3841200173.134.8200019.67%19.17%。长期以来，公司坚持“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心”的指导思想，紧紧抓住资金、成本两个管理中心环节，追求综合效益的最优化。近年来，通过对全面预算的不断探索和实践，保证了企业资金的有序控制，为企业持续发展提供了可靠保证，虽然规模在全国治金行业28102（二）内部管理制度的沿革xx集团的经营管理体制经历了两次质的转变：1、第一次质的转变随着计划经济体制向生产经营型体制的转变，企业管理制度实现了由生产计划型管理模式向目标管理为主体的经济责任管理模式的转变。在这一转变过程中，xx集团严格遵循市场经济规律，着眼于内部改革，建立和完善了一套适合企业实际的管理制度，如以成本控制为突破口的目标成本管理制度、以资金集中管理为核心的投资集中管理、投资项目集中管理以及内部银行管理制度、以费用控制为重点的“决额控制，分项核定”的费用管理制度等。这些制度为进一步完善企业经营管理和财务管理奠定了良好的基础，也为财务管理部门全面参与企业经营管理提供了前提条件。2、第二次质的转变企业管理制度又实现了由经济责任制内部经济体制改革的不断深化和现代企业制为主体的单一管理模式已不能完全适应需要。为了更好地配置经济资源，促进工艺结构和产品品集团引进全面预算管理体制，1996实施预算管理的第一年（1996）处于探索阶段。x集团对这两种管理模式的异同点进行了仔细的比较分板，以会计核算体系为突破口探索两者结合的途径。经过半年多的实践，逐步理顺了思路，总结出一套较为成熟的结合方式。预算委员会办公室对两者结合的具体方式进行了规范，自1997算为龙头，以‘学邯钢’为载体，以经济责任制为手段，以班组经济核算为基础”的预算管理指导方针。预算管理不仅与经济责任制、以产权为纽带的资产经营责任制、以公司重点攻关项目为主体的“一体两翼”承包责任制等管理手段有了合适的结合点，而且把科技创新、目标管理、责任会计、质量管理等控制手段充实到了全面预算管理体系之中。（三）全面预算管理的基本框架1、预算控制组织体系为了确保预算的权威性以及x集团整体目标与局部目标的协调统一，根据全面预算管理的特点，结合生产经营管理的要求，建立了集团预算委员会，由集团主要领导及各专业主管部门领导组成，下设办公室；各二级单位根据集团的有关规定设立相应的组织机构，由集团赋予相应的权限和职责。预算委员会办公室设在财务部，是预算委员会的日常办事机构。为此，财务部成立了预算成本科，该科担负着两大管理职能，即负责公司预算和经济责任制的编制、分解、分析和考核。这样，既克服了经济责任制管理方式中存在的部门之间难以达到良好沟通的缺陷，又使财务部在履行预算委员会赋予的管理职能时，可以按照公司预算控制的程序认真协调好各管理职能部门之间的业务关系。2、授权批准制度集团严格遵循不集团全面预算管理制度强调，预算编制必须坚持从集团实际出发、实事求是、科学合理地确定各项技术经济指标；并对预算编制的原则、编制程序，审批权限、预算调整、控制及考核等作出了明确的规定。主要体现在：集团预算委员会由董事会领导，其成员由董事会任免；集团董事会授权预算委员会组织财务部编制公司全面预算方案，协调预算编制中出现的问题，并对方案进行平衡、审核后上报集团董事会审批；预算的最终审批权属于集团董事会，批准后的预算方案由预算委员会负责组织实施；预算的整个编制过程按照“自上而下，自下而上谁负责”等原则逐级编制上报；各专业主管部门只能在授权的职责范围内，对预算编制过程中或经批准实施的相关指标有权进行审核或作出批准；集团预算的调整必须按预算编制程序的规定逐级上报，除涉及团重大经营方针、政策、技改及投资项目的调整由集团董事会批准外，其他项目的调整由董事会授权预算委员会审核批准。除上述授权批准以外，任何人、任何单位均无权对预算作出调整。这套有效的组织及机构管理原则，保证了预算编制和实施过程中，各个层次、各个环节都始终围绕集团经营总目标而展开，层层审核把关，环环相扣又相互制约，为预算责任的分解落实、有效控制奠定了基础。3、预算管理的内容x集团全面预算管理的主要内容包括损益预算、现金流量预算和投资预算。损益预算包括销售预算、生产预算、物资采购预算、人工费用预算、制造及期间费用预算及其他项目预算。损益预算以销售预算为起点，按集团确定的利润目标倒挤出产品销售成本，然后以经济责任制形式分解、落实，达到对生产经营活动全过程的控制，以保证集团总目标的实现。现金流量预算的主要内容有现金流入、现金流出、现金多余或不足的计算，以及对现资金集中管理为编制现金流量预算奠定了基础投资预算是根据集团中长期发展规划的要求确定预算期投资项目所需的现金流出量。投资项目所需现金流量是集团整个现金流量预算的一部分，纳入集团预算综合平衡后最终确定。4、预算编制的程序集团预算的编制一般安排在第四季度进行，具体操作程序如图表6-1所示。在整个预算编制过程中，主要做好以下几方面的平衡工作：（1、销售预算与生产预算的综合平衡，协调一致（图表6-1）时间时间10旬管理要点具体内容分析当前市场及生产经营情况；剖析预算管理中存在的问题；旬

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议销售及生产预算的编制与平衡，技术经济指标预算的编制

（3）预算委员会提出预算编制的重点和要求。公司营销部门编制销售数量及收入预算；生产主管部门编制生产预算；技术、质量部门编制技术及质量指标预算预算委员会或总经理专题会议协调平衡；修订未达标预算。旬

销售收 （1）财务部编制预计损益表，提出经营目标报预算入、成本及利员审核；润目标的预测 （2）预算委员会确定经营目标；财务部修订未达标预算；布置编制分项预算。中旬

汇总分项预算，编制总预算

（111成本科；（2）11月中旬财务部审核、汇总编制总预算；预算责任单位修订未达标分项预算；核。旬11月下预算委员会审核总预算审核后返回财务部进一步修订未达标预算，再报预算委员会审核；预算委员会审核同意后报公司董事会审批。旬12月上公司董事会审核批准公司董事会召开预算管理专题会议讨论预算方案，作出批准或返回修改。旬12月中预算指标分解落实财务部将经公司董事会批准的预算方案，按指标分解程序分解落实到各预算责任意境。第一步：集团营销部门在对市场形势进行预测的前提下，通过分析集团生产经营的实第二步：集团生产管理部门根据营销部门编制的销售预算，结合集团产品生产能力及对目前集团产品实际生产能力与市场需求之间存在的矛盾提出解决的措施。第三步：集团总经理召开办公会议对销售与生产之间存在的不一致进行协调、平衡，对解决矛盾的具体措施作出安排，保证生产适应市场的需求。第四步：销售及生产主管部门根据集团总经理办公会议精神重新编制销售与生产预算，报财务部。（2．分项预算与总顶算之间的平衡。总预算应该是集团经营目标的具体化，但它又是由分项预算汇总编制得到。虽然集团制定了预算编制的要求和方法，但分项预算编制的结果与集团的经营目标之间肯定存在差距。因此，总预算与分项预算之间需要进行协调平衡。平衡的重点是：集团生产预算确定的产品生产量、品种、规格与分项预算中的具体产品生产量、品种、规格之间的平衡；集团总预算的资源配置安排与分项预算中预计资源需要之间的平衡；总预算中的技术经济指标预算与分项预算中预计可达到的技术经济指标之间的平衡。具体平衡步骤是：第一步：财务部以集团销售及生产预算为依据，按预计售价编制公司销售收入预算；再按产品成本的经济用途分类项目，依据预计的下年度物资采购价格、各项技术经济指标及费用控制目标对产品销售成本进行测算，同时编制物资采购及其他预算，并编制出集团下年度的预计损益表，提出集团预计经营目标及物资采购总量和所需采购资金及资源平衡等情况的初步方案，报预算委员会审核。第二步：财务部根据预算委员会的审核意见修订末达标预算，并结合销售及生产预算第三步：各预算责任单位按集团预算编制要求，结合本部门实际编制分项预算，经所在单位预算管理机构批准后报财务部。第四步：财务部汇总各预算责任单位上报的分项预算，根据集团经营总目标进行总体意见返回财务部；财务部将再次修改后的预算方案报预算委员会审核同意后，上报集团董事会审批。第五步：则务部将经董事会批准的预算方案分解、落实到各预算责任单位。通过上述平衡后，使各个分项预算与总预算之间协调一致，保证集团经营总目标的实现。（3．预算指标与经济责任制指标之间的综合平衡。x产品由集团营销部门集中销售。因此，在损益预算中预算指标与经济责任制指标之间的不平衡，主要是产品销售成本与目标成本之间的不平衡。x（4．现金流量预算项目之问的综合平衡。现金流量预算各项目之间的平衡，主要是处理好现金流入总量与现金流出总量之间的平衡关系：——现金流入总量的控制重点是产品销售收入货款回笼总额。由于公司坚持款到发货的营销策略，以有效地降低应收账款，保证贷款的及时回笼，因此公司要求营销部门销售货款回笼率达到100％来平衡现金流入总量，其计算公式如下：销售回笼现金总额＝产品销售收入总额×(1+增值税率)——当年现金流出总量与现金流入总量之间的平衡，采用“量入为出，确保重点，略有节余”的原则，主要解决物资采购所需资金与预计可支付现金总量之间的平衡、投资项量等。上述重点项目的年度预计现金流出总量要根据公司年度预计现金流入总量进行综合平衡来确定，以保证公司对现金流量的统筹安排，有效控制。（5．控制手段和形式。预算既是决策的具体化，又是控制生产经营活动的依据。在预算实施过程中，管理的重心转入预算控制。按企业组织结构和经营管理特点划分责任中心，并制定不同的控制手段和形式是预算控制的前提条件。x集团根据浙江省人民政府规定，实施了资产授权经营，以资产产权结构为纽带对企业内部进行了深化改革，在经营的总体规模上逐渐形成了钢铁主业和非钢产业两大部分，在体。集团根据各自不同的组织结构和经营管理特点，以预算指标作为控制标准，与经济责任制、资产经营责任制、资金集中管理等日常管理有机结合，划分不同的控制主体，确定不同的管理手段。同时，集团还根据不同经营主体生产经营的特点选择了目标成本、现金流量、费用定额、销售收入、利润总额等作为预算指标的分解及控制的具体形式，从而对6-2门核算门核算制100%产销率职能部非独立经济责任费用总额门钢核算制铁主业投资部非独立经济责任以现金流量控制费用支出投资成本与现 以现金流量控指标形式企业类型制核算体预算指标分解落实形式控制重点指标施管理要求及措生产厂核算非独立经济责任制目标成本成本对标挖潜、降低营销部非独立经济责任经营收入、营货款回收纺及门核算制金流量制工程成本物资分公司算独立核资产经营责任制与经济责任制结合现金流量、采购成本、存货定额现金流量与降低采购成本及定额资金双向挂钩经营性子公司算独立核资产经营责任制与经济责任制结合利润总额，现金流量以经济责任制效益经营性公司算独立核资产经营责任制利润总额、现金流量、资产保值增值率加强内部管理，拓展市场，提高效益（6、指标控制保证体系。x合在一起，编制程序与指标分解程序也取得了一致。根据这一特点，对预算指标的分解落实分两步进行：第一步：由集团预算委员会办公室将经董事会批准的预算目标，分解落实到各业务主管部门(或预算责任中心)，再由各业务主管部门将指标分解落实到各预算责任中心；第二步：由各预算责任中心把集团下达的预算责任指标结合本单位的实际情况，把指标再细分，进一步分解落实到各职能科室、车间、班组或个人。为了规范指标分解程序，使各责任中心做到把经济责任制的分解体系与预算指标的分解体系保持一致，确保各责任中心能认真地把指标分解落实下去，财务部专门组织业务骨干采用先试点后全面推广的方式，帮助各预算责任中心规范指标分解落实体系。从而在公司内部形成了“厂部一职能科室一车间一班组(或个人)”的指标分解体系，并建立了“个人保班组，班组保车间，车间保厂部，厂部保公司”的自下而上、逐级的指标控制保证体系。这样，使集团全面预算指标实实在在地分解落实到生产经营全过程的各个部门、各个环节，并逐级建立起纵横交错、各负其责、环环相扣的责任控制体系，促使集团的整体目标与各责任中心的局部目标得到有机结合，协调一致，为确保集团总目标的实现提供了坚实的基础。（7．预算的调整。为不影响预算管理的严肃性和权威性，集团强调预算调整除严格执行预算管理制度的有关规定及自下而上逐级上报审批的程序外，原则上不对集团年度经营总目标作出调整，只对分项预算中不适应市场需求而影响集团总目标实现的部分进行调整。例如，由于市场需求变化或产品售价波动或产品质量达不到用户要求等原因，造成集团预算的执行出现偏差，影响集团总目标的实现，则集团将作出调整产品生产工艺、产品品种结构或采取其他有效措施来调整分项预算，以便保证集团预算的有效实施。再如，由于原材料采购价格突破预算控制点而影响产品销售成本的完成，公司将通过对市场的动态作进一步的调查分析，以调整物资采购方式，加大竞价招标采购的力度，努升的态势，则将通过进一步加强内部管理，加大“对标挖潜”的力度，采用规范操作、节能降耗来降低成本，从而保证分项预算与集团总目标的一致性。预算调整的方法，集团一般采用动态调整法。具体采用何种方法，则视实际情况而定。（8．现金流量的集中控制。x（9、信息反馈系统和预算的动态控制。x项，促使预算管理方式和手段的不断创新。预算信息的反馈是通过定期(或不定期)的业绩报告实行的。财务部通过对各责任中心预算执行结果的比较分析，根据集团制定的预算考核管理办法，按月对各责任中心实行考核。同时对预算执行的动态情况，每旬在集团早会上汇总通报销售收入、目标成本、销售货款回笼等主要指标的完成情况，并根据实际情况研究解决预算执行中存在的问题。公司还建立和健全了以“公司、厂部、车间、班组”等控制体系为主体的预算指标执行结果月度分析例会制度，有效地完善了实施预算管理的监督控制体系。（l0、预算管理的信息平台。x40002003年年内还将完成ERPOA系统等配套工程，加上已经在运用CMISx可以使预算管理体制得到进一步的完善和发展。附x集团2002年全面预算实施办法为了有效控制集团生产经营活动，提商高资产的运营效率，全面完成各项指标，现根据集团第1号文件提出的总体思路及2002年全面预算方案，制定本实施办法。一、2002年全面预算总目标1、实现销售收入×亿元，中钢铁主业×亿元；2、实现利润×亿元，其中钢铁主业×亿元；3、年度现金收支基本保持平衡。二、分项预算指标(一)钢铁主业预算指标1、生产预算。预算钢坯耗用总量×万吨，其中，当年自产×万吨、外购×万吨、库存×万吨。2002年预算钢材生产总量×万吨，其中，中型材×万吨、矽板坯×万吨、小型材万吨、热带×万吨，高速线材×万吨、薄板×万吨、钢管×万吨。2002年预算钢材品种结构如图表6-3所示：(图表6—3)项 目1、优碳材2、合结材3、普碳合 计2、销售预算。

预算产量（万吨） 所占比例（%）2002年预算钢材销售总量×万吨，实现销售收入×亿元，其中，钢材钢坯销售收入×亿元，化工产品销售收入×万元，煤气销售收入×万元，其他销售收入万元。产销率、销售货款回笼率要求达到两个百分之百。3、成本预算。与去年同期预算相比降低成本×亿元以上，其中，通过实施新的成本考核模式要求降低生产成本×亿元以上；降低原材料采购成本×亿元、备件采购成本×万元。全年计提固定资产折旧预算×万元。大修费用全年预算×万元，其中生产运输设备大修×万元、环境治理费用×万元、其他×万元。4、现金流量预算。年度现金收支基本保持平衡，其中预算原材料采购资金支出总额×亿元、备件采购支出总额×亿元，技改项目资金支出控制在×亿元以内。(二)非钢产业预算指标1、贸易收入×亿元，实现利润×万元。2、房地产销售收入×亿元，实现利润×万元。3、科研，设计收入×亿元，实现利润×万元。4．环保、信息等新兴产业实现销售收入×亿元、利润×万元。5、餐饮、旅游服务收入×万元，实现利润×万元。矿产品销售收入×万元，实现利润×万元。其他销售收入×万元，实现利润×万元。上述产业预算销售收入合计×亿元，扣除集团内部交易额×亿元后，实际对外销售收入为×亿元；上述产业预算利润合计×万元。（三）各单位预算指标具体见集团有关文件。三、预算编制依据(一)钢铁主业预算的编制依据1、2002年预算产量按钢铁主业生产训划及实际生产能力分析确定。2、钢材销售价格以钢铁主业2001年12月出厂价为依据，并适当考虑预算年度降价因素。3、原燃材料采购价格，考虑了洗精煤、电煤，白煤及国内精矿粉提价因素，要求其他品种采购价比2001年实际水平下降×%，即采购成本降低×亿元。4、各项消耗指标原则上以2001年最好三个月指标的平均值为依据，并结合内部技改等因素确定。5、可控费用在2001年实际水平上下降×%～×%。6、现金流量主要以上述分项预算指标为依据，并按照“收支两条线、收付实现制”的原则计算确定。(二)非钢产业预算的编制依据非钢产业销售收入和利润指标以2001际情况平衡确定。四、预算考核(一)经济责任制1公司等单位以目标成本为主体指标：供应分公司以目标采购成本为主体指标；钢管厂、动力公司、储运公司、建安公司、设备分公司等单位以目标利润为主体指标。上述单位实行主体指标按月累计考核，完成主体指标的，得该切块工资；完不成主体指标的，扣减工资总额。(1)供应分公司按以下公式扣减工资总额。应扣工资总额＝(2(3)实行目标利润指标考核的，按其利润下降或亏损上升额的×%扣减工资总额。为调动上述单位降成本、增效益的积极性，公司还设置了激励奖，按月考核，累计清算。在成本(利润)目标值的基础上，按下降(上升)额的×％～×％予以奖励，超过一定额度的需计征×％的工资调节税(具体另定)。主体指标以外，还根据二级生产厂、独立子(分)公司、钢管模拟市场等不同性质，为上述单位设置了相应的辅助考核指标，如图表8—4所示：（图表6-4）辅助考核指标辅助考核指标定额储备资金销售收入货款回笼率产销率采购资金（限物资采购部门）扣减比例对外创收管理费用现金流量对外创收管理费用现金流量未完成指标的，按下列比例扣减工资总额：位按×％扣减。成指标的，按照未完成额的×％扣减挂钩工资总额，按季累计考核，年终清算。位同步挂钩，具体详见机关经济责任制考核方案。2(二)资产经营责任制冶金物资公司、工贸公司、外贸公司，遂昌金矿，x文化中心、新事业公司、冷带公司等单位的预算指标，按照资产经营责任书或招标经营管理责任书的有关规定考核。黄金公司、浙江富春公司、冶金研究院、工业设计院、新世纪大酒店、银星公司、德清萤石矿、五金炉料公司、国贸公司(销售处)、紫光环保公司、兰贝斯公司等单位预算指标的考核，按照浙冶x发字(2002)第7号文执行。五、预算调整预算在执行过程中因外部市场变化，公司生产经营思路调整、重大生产设备事故及其他重大事项，经集团预算委员会同意可以调整预算外，任何人不得调整预算指标。对必须进行的预算调整，由预算单位提出预算调整意见，详细说明理由，交集团财务都审查，并报经集团预算委员会批准后方可调整预算指标。对预算总目标作较大调整的，必须报经集团董事会批准。钢铁主业技改、大修的投资调整纳入预算范围。对超计划的项目，实施单位必须详细说明原因并报集团基建技改部(设备处)，由主管部门提出意见，经集团规定程序审批后予以追加投资计划。无追加投资计划的，财务部门一律不予付款。六、预算分析、监督上年度的对比情况，着重分析发生偏差的原因，并提出整改意见，落实具体措施，务必将执行结果置于预算控制之中。季度、半年度分析资料应于期末的次月7日前上报集团财务部，年度分析资料的上报时间另行通知。预算分析应做到数据准确、内容完整、报送及时。集团财务部负责全面预算的日常管理，有权就预算执行情况组织调查，有关单位应如实反映情况，提供必要的资料。各单位未经批准，擅自变更预算，将追究该单位主要领导和直接责任者的责任。七、其他事项本实施办法适用于集团所属各单位。各单位行政一把手必须亲自分管全面预算工作，切实做好预算方案制定、指标分解，措施落实和预算执行情况考核等工作。各单位应结合实际情况，制定相应的全面预算实施办法，必须在2002年1月底前将本单位全面预算实施办法上报集团财务部。本实施办法由集团财务部负责解释。200211三、思考与讨论的问题1、通过xx钢铁集团公司全面预算管理案例分析，如何认识全面预算管理的意义。2、通过xx钢铁集团公司全面预算管理案例资料，你认为应如何构建全面预算管理体系？3、你认为实施全面预算管理应注意哪些问题？（四）案例点评1、全面预算管理促使经营管理观念的创新，提升了公司核心竞争力和整体管理水平的创新，没有先进的科学技术的支撑，不可能通过挖掘内部潜力来提高经济效益。x集团在推行全面预算管理过程中，根据不断变化的外部环境积极改进管理方法。综合经济效益为中心，把战略、质量、技术、成本、资金、投资、资源、服务和环境等一并纳入预算管理，建立以整体效益最优化为原则的预算管理体系，促进预算管理形式和内(2)(3)充实目标成本管理的内容与手段，加快科技投入，改进工艺和产品结构，坚持内涵挖潜，走ft了一条学先进、对标挖潜降成本、提高经济效益的成本管理新路子；在成本考核方式实行了由“成本否决方式”向“激励机制方式”的转变，并(4)以现金流量为控制核心，实行由“内部银行(5)实施重大决策集体研究审批和授权批准制度，克服过去“一支笔”审批制度的缺陷和失误，保证了预算管理的(6)企业改革与体制创新相结合。企业的发展必须通过内部改革和体制创新，来实现企业资源的整合优化。集团公司按照“精干主业，分离辅助”的原则，对辅助部门进行了改制、重组，组建了上市公司和全资或控股公司形成了母子公司体制。同时，公司通过“竞争上岗，减员增效”措施，降低人工成本，实现生产要素的优化组合，确保了公司连续几年来保持健康、快速、稳定的发展。2、全面预算管理促使资金管理向纵深层次发展xx集团实施全面预算管理后，在资金管理上突出现金流量指标，拓展了资金管理的内涵，带来了资金管理观念的重大创新。集团通过现金流量预算的编制，对生产经营活动中的现金流入、现金流出、现金结余和现金短缺进行全面系统地分析和研究，结合预期的实用。加强现金流量控制，是集团资金集中管理原则的进一步延伸，是在实践中使资金管理在资金管理对象上，由原来强调企业内部结算为主体，以模拟货币控制为对象的内部银行管理体系，发展成为真正意义上的以市场经济为主体、现金流量控制为对象的资金结算中心管理体系，这使财务管理对象——现金及流转的特点得到了充分的体现，从而使集团在整个生产经营过程中真正把物流控制和价值(2)在对采购资金的管理上，集团根据生产预算编制了物资采购及现金流量预算。在预算编制中与集团“对标挖潜，降低消耗”措施相结合，同时对集团年度降低成本总额进行详细分析，采用从“最终产品成本供求关系，积极探索物资采购的新路子。自1997年开始，将优胜劣汰的竞争机制引入物资采这一采购方式的应用促进了集团物资采购成本的不断降低，有效地控制了产品生产成本中原料消耗的源头，保证了集团降低成本目标的实现，提高了经济效益。同时，集团对物资库存总量仍采用定额资金管理，实行总额控制的办法。从而使物资采购管理实行了现金流量与定额资金管理两者的有机结合，形成了双管齐下、双向控制的管理体制，但在具体操(3)投标、现金流量与工程成本控制相结合的管理制度。在投资项目所需资金的分配上，采用ABC3、全面预算管理与经济责任制有机结合，促进成本管理方式不断创新x集团在管理实践中不断探索加强资金耗费控制的新途径，实施低成本战略，完善了科学合理地制定目标成本、以经济责任制及相应的技术和管理为手段将指标分解落实、开展班组经济核算和对成本完成情况的分析考核等一整套具有自身特点、行之有效的成本控制模式。在建立、健全、规范成本管理基础工作的同时，实施成本的动态管理，其创新思路主要表现在：(2)成本管理与目标创新相x2001年初，集团针对炼铁成本与先进企业相比存在结构，使生铁冶炼成本降至886.09/2001900集团一方面投入巨资，加大技术改造中的技术创新力度，实行工艺结构、设备结构和产品结构同步优化，提高企业技术装备水平和创新能力，以科技进步促进成本管理水平的提高；同时还充分意识到，随着科学技术的突飞猛进，新技术、新工艺、新材料的不断推广，传统的管理模式已难以对成本进行全面的控制，因此，积极实施信息化管理，优化成本控制模式，对成本实施全方位、全过程的实时控制。如热带厂运用下CIMS信息管理系统，从投料、轧制到成材各个环节置于计算机网络控制系统中，并将实时信息及时反馈到有关职能部门，从而使每个岗位、每个职工以及财务部门都通过信息网络直接参与生产过程的成本控制，适时掌握产品生产和(4)xCIMS信息管理系统等新举措，促使成本指标上一个新的台阶。集团在继续保留成本否决考核的某些做法的同时，实行了有利于充分调动各部门、各单位积极性的激励式考核办法，即实施了以成本控制为关键点、成本