集团生产进度管理办法

关于集团生产标准化管理办法为促进集团公司各承建项目的进度管理工作，建立规范的进度管理体系，明确集团及分公司各职能部门的职责，保证各工程总体工期目标的完成，对项目施工进度进行预控，实现资源的有效调配，提高合同履约率，特制定本办法。一、生产管理体系及职责建立完善的生产体系，各生产管理人员各司其职，着力解决合同履约率低的问题，对项目进度提前预控，实现资源的有效调配。1、集团生产副总裁全面负责集团生产的监督及管理工作。2、工程管理中心（1）负责工程进度的管理、协调、监督和考核。（2）对各项目部制定的上报的施工进度计划各级、各单位工程管理部门要及时予以审核、确认，重点审查以下几个方面：①进度计划是否满足总工期要求，各主要分部节点工期确定的是否科学合理；②施工组织、施工工艺、顺序安排是否满足各主要节点工期的实现；③人、机、料、法、环、测是否影响工程总进度目标的完成。（3）工程管理中心根据各项目上报的施工进度计划不定期对各项目进行生产进度检查，对有问题的项目进行督导。3、子、分公司一把手对本单位生产工作全面负责，生产经理负责本单位生产调度和产值统计、上报工作。4、项目部（1）项目经理对承建工程项目的施工进度全面负责。（2）根据合同工期编制各单位工程施工进度计划，并确定各分部工程节点工期和保证措施，上报子、分公司工程管理部门进行审核确认后执行。（3）按项目工程进度总计划，编制设备、材料、人力需求计划，提前上报子、分公司主管部门审批，进行资源调配预控。（4）技术负责人及施工员每日检查工程的施工进度并进行记录，对进度偏差提出改进措施，并落实实施。（5）对环境影响、政府政策性影响提前做好进度预控措施，在施工过程中遇到影响施工进度的困难时，及时向有关管理部门汇报，及时进行协调处理。二、生产体系会议工程管理中心、二级单位、项目部定期召开生产体系会议，各级相关生产管理人员参会。会议中汇总上阶段施工中影响进度的各种问题，讨论研究出解决办法，针对生产中的一些风险制定防范措施。根据产值指标，研究策划下阶段确保工程进度的保证措施。做好会议记录，留存影像资料。具体内容：《生产会议议程》、《生产会议纪要》、《生产会议签到表》及会议影像资料。《会议纪要》中要体现进度滞后项目的原因分析及解决措施。生产体系会议会议纪要三、生产管理1、生产调度（1）二级单位生产经理每月25日前应召开本单位生产体系会议，各项目经理参会。会中生产经理应对本单位项目生产进行调度，分析各项目影响进度的因素，并研究、制定解决措施。（2）二级单位生产经理须对进度滞后的项目进行重点督导，通过合理调配人员、物资、机械等资源，优化施工组织，消除影响进度的不利因素。（3）工程管理中心在日常对项目生产进度检查时对滞后项目给出进度管理优化建议，对于情节严重者约谈二级单位一把手，进行重点督导。2、生产检查（1）集团工程管理中心每月根据二级单位上报的进度计划进行生产抽查，检查结果将于生产体系会议上公布。（2）二级单位生产经理每月组织开展生产自查，对项目现场施工进度、管理人员配备、施工人员配备、物资机械准备等情况进行全面检查，留存生产检查记录，对项目进度滞后、生产管理不善的，立即要求其定时、定人、定措施进行整改，并跟踪验证其整改情况。四、进度保证措施1、各项目部按要求绘制《项目里程碑进度计划》（详见附表1），各子、分公司工程管理部门进行审核，并由二级单位一把手和项目经理签字，上交至集团工程管理中心。项目里程碑进度节点一经上报，不得随意改动。集团工程管理中心根据填报的时间节点，对项目进行检查管理并进行考核。2、各项目部需编制《项目施工总进度计划图》（详见附表2），并张贴至会议室。施工总进度计划图内容要清晰明了，让人一目了然。对于施工里程碑进度日期要着重标明（基槽、基础、主体、竣工预验收）。《项目施工总进度计划》与《项目里程碑进度计划》时间节点要一致。3、主体验收之前，各项目部需向工程管理中心上报后续工程的施工做法、材料清单及预订情况、施工队组的施工能力考评（人员组织能力、施工质量、是否为劳务人员库中队组、上访情况）。4、在保障质量与安全的基础上，确保施工进度以总进度施工计划为依据，按照不同施工阶段不同专业工种分解为不同的进度分项目标，进行施工全过程的动态控制。目标是确保在计划工期内完成施工任务。5、按施工阶段分解，突出控制节点。不同施工阶段，明确重点控制对象，制定施工细则；按专业工种分解，确定交接时间，合理安排时间、资源整配，强化工期的严肃性。通过对各道工序完成时间的控制达到保证各分部工程进度的实现；按施工总进度计划将工期分解为月进度计划及周进度计划，根据各施工专业工种分解细化各关键工程、节点工期施工的周进度计划。项目部必须严格按照各级施工进度组织施工生产。6、项目部定期召开施工生产协调会议，每天进行班后例会，由项目经理或技术负责人主持，各施工队组参加，进行进度分析，确定第二天的施工内容。掌握各项指标的完成情况是否影响总施工进度。人、机、材的投入是否满足施工进度要求。通过分析问题，总结原因，制定措施确保进度计划的顺利进行。五、进度信息化管理1、项目总工负责编制本项目的总进度计划、月进度计划和周进度计划，并在项目开工时，将编制好的、经甲方监理认可的施工总进度计划和月进度计划录入系统；每月25日将下个月的月施工进度计划录入系统。2、项目部总工每月月底将本项目当月实际完成进度录入系统，进度滞后的工作项，应在系统中说明原因。3、总工期在三个月之内的项目，可不用将项目月进度计划录入信息化管理系统，但总进度计划必须录入信息化管理系统。六、进度动态比较1、二级单位生产经理每月通过进度动态比较检查项目施工进度是否正常，对工程进度滞后的，立即采取措施解决问题；严重滞后或停工的，须及时上报工程管理中心协助调度、处理，及时解决，保证项目生产正常运行。2、二级单位生产经理及时协助调度、处理二级单位上报的影响工期履约的各种问题。每月通过进度动态比较了解项目施工进度情况，汇总形成《月产值完成分析表》，并对进度滞后工程进行原因分析，采取应对措施，安排专人负责落实。七、产值统计1、施工产值，是指工程实际完成的形象进度产值，准确对应工程实际完成的形象进度，不得以甲方工程款支付数额、财务发票数额进行统计。2、凡是正式签订合同的工程，无论合同额大小都必须按合同项数统计产值，不得合并为一个工程进行统计。3、对完工已结算的工程，产值按结算价当周统计。4、对完工未结算的工程，完工当周按合同造价统计。待工程结算后，再根据结算价与合同价对比的差值，按“多加少减”的原则，进行产值补报。5、对在建工程，按每周工程实际完成形象进度统计产值。6、对未签订合同却提前开工的项目，按形象进度统计产值。八、产值统计流程1、集团工程管理中心根据集团年度指标，将集团下发的年度产值指标分解到二级单位。2、二级单位生产经理根据本单位实际情况，将集团下发的年度产值指标合理分解成每月月度指标，并上报给集团工程管理中心。3、二级单位生产经理根据各项目形象进度统计当周产值，每周五上午下班前上报集团工程管理中心，集团工程管理中心统计完毕后送领导查看。4、每月30日集团工程管理中心将各二级单位完成产值与指标进行对比、分析，形成《月产值完成分析表》，针对产值完成滞后项目，制定整改措施，落实责任人，进行重点督导。5、生产产值与经营产值在同一节点上报的产值需一致。九、产值保证措施1、项目经理要对项目施工进度负责，并列入优秀项目经理考核标准。详见《优秀项目经理评价标准》。2、生产管理体系的各级管理人员要各负其责，严格按前章规定做好生产管理和产值统计工作，不得无故拖延、迟报。3、各二级单位生产经理对本单位报表数据的准确性负责，不得漏报、瞒报和虚报。4、集团在每月生产体系会上，产值完成滞后的二级单位，要书面分析落后原因，制定整改措施，明确责任人。5、集团工程管理中心督促各二级单位按时、保质地完成生产管理和产值统计工作。对违反本办法规定的二级单位，集团工程管理中心采取通报、约谈、罚款等惩罚措施。十、考核奖励机制1、各子、分公司每周五上午下班前上报工程管理中心本周产值，上报产值要准确，符合实际施工进度，不得瞒报、虚报。对于产值上报滞后、虚报的项目将对其考核扣分，情节严重者约谈各子、分公司一把手。2、各项目根据自身实际情况，制定由甲方监理认可的总进度计划表并填写《项目里程碑进度计划表》，上报集团工程管理中心。工程管理中心会根据上报验收主节点对项目进行考核。对于按进度计划节点完成或超前完成的项目部进行奖励。对进度滞后的项目部进行处罚，情节严重者进行通报批评。具体内容如下：（1）基槽、基础按上报进度计划完成或超前完成的奖励2000元。未按时间节点完成的罚款5000元。（2）主体验收按进度计划完成或超前完成的奖励5000元。未按时间节点完成罚款10000元。（3）竣工预验收按进度计划完成或超前完成的奖励10000元。未按时间节点完成的罚款20000元。（4）实际施工节点完成时间允许比计划完成时间推迟2天。基槽、基础、主体验收均按项目正式验收时间与里程碑进度计划对比，竣工验收按项目竣工预验收时间与里程碑进度计划对比。（5）对于特殊原因导致项目实际工期滞后于上报里程碑进度计划的项目（如政府政策性影响，业主原因等问题），允许项目部向甲方进行工期索赔。各子、分公司生产管理人员可向工程管理中心上交由甲方认可的工期索赔文件，经工程管理中心审核后，若索赔工期后仍滞后于上报的里程碑进度计划，按上述奖惩办法执行。十一、附则本办法集团主控部门为集团工程管理中心；二级单位主控部门为生产经理和工程部；项目部主控人员为项目经理和项目总工。本办法适用于集团公司承建的各类在建工程施工进度管理。本办法由工程管理中心负责解释、修订。本办法自发布之日起执行。附表1：×××分公司