猫人国际(香港)股份有限公司管理诊断报告-final

猫人国际（香港）股份有限公司

管理诊断报告北大纵横管理咨询公司二零零五年三月导读工作计划人力资源管理诊断全面管理诊断工作计划职能诊断人力资源综述企业概况组织诊断战略分析关键流程诊断营销管理诊断营销组合诊断营销渠道诊断营销组织诊断营销规划诊断营销终端诊断人力资源现状人力资源技术评价第1-7天31/1-6/2第22-25天7/3-10/3项目启动双方项目组内部沟通资料搜集访谈资料搜集整理纵横项目组就报告框架和主要内容与高层、项目组主要负责人进行交流撰写、完善和充实报告项目组内部及纵横专家报告研讨与高层交流报告访谈整理及补访资料搜集整理收集并统计问卷研讨并撰写第一阶段报告确定实施计划及需求访谈和问卷调研专门访谈：50人（包括企业高层、中层及经销商代表）累计访谈：100余人次发放问卷：191份有效问卷：191份报告撰写企业现状战略分析组织诊断职能诊断流程诊断人力资源体系诊断营销模式诊断21/2-6/3第8－21天报告修订与高层交流报告框架及主要内容。对报告进行修改完善汇报第26-27天11/3-12/3资料来源：北大纵横数据库北大纵横案例库中国资讯行ISI信息机构国家统计局……项目一、二阶段计划及工作情况介绍第28天13/3三、四、五阶段工作计划三阶段指导企业项目组完成公司战略梳理，并指导各部门落实细化到部门年度工作指标及工作计划与公司高层讨论确定公司组织结构部门设置及部门职责与各部门负责人讨论确定部门内部岗位设置及岗位职责组织指导培训企业项目组完成职位说明书初稿整理工作设计企业主要管理流程设计营销体系激励体系四阶段岗位说明书汇编岗位评价？绩效管理体系设计方案薪酬管理设计方案人力资源规划设计方案职业生涯规划设计方案经营层激励与考核方案设计五阶段营销模式设计导读工作计划人力资源管理诊断全面管理诊断工作计划职能诊断人力资源综述企业概况组织诊断战略分析关键流程诊断营销管理诊断营销组合诊断营销渠道诊断营销组织诊断营销规划诊断营销终端诊断人力资源现状人力资源技术评价服装业正随着人们生活水平的日益提高而不断发展人均衣着类消费支出增长与人均GDP增长的关系资料来源：《北大纵横知识库》

作为与人们生活密切相关的服装消费，发展至今已经十分成熟，衣着类消费在人们消费结构中占据的比重也逐步稳定下来：美国的衣着类消费支出占消费比重1995年至2001年6年间，仅仅由4.7%缓慢变动到4.6%；同期，欧盟的比重也仅仅由5.8%缓慢下降到5.4%；中国的服装消费市场也日趋成熟，1999年至2003年间，城镇居民人均衣着类消费占消费支出比重仅仅由10.45%微小变动到9.79%，并逐步趋于稳定。而且消费比重将逐渐稳定下降。结论：服饰用纺织品的需求增长与GDP增长呈现出越来越密切的相关性。由于GDP是一国或地区一年内经济活动的总成果，出现剧烈波动的可能性比较小，这也意味着服饰用纺织品的增长很大程度上受制于GDP的增长幅度，中长期不会出现爆发性的增长，因此服装行业厂商面临的将会是一种空间很大，但增长速度逐渐减缓，并且越来越细分的市场以及逐渐冷静的消费者，因此，行业整合速度将加快市场竞争将越来越激烈。评述我国从事内衣行业的厂商有3000多家，其中规模以上生产厂家有500多家，极少数的领导性企业占据重要地位，其他企业存在数量多、规模小、实力弱、区域窄的特点，承受市场变化风险的能力较弱内衣行业的核心主要由三枪、AB等六家企业为代表的第一梯队和以南极人、婷美等为代表的第二梯队组成，占有全国内衣厂商回款额的的20％左右其他小企业分摊了余下的市场，但是其中没有一家可以有高于1％的市场份额整个市场依然比较分散，处于发展阶段，进一步整合不可避免资料来源：2004年全国内衣行业报告2003年全国规模以上（年回款500万以上）厂商，共计3000多家）共20％0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%厂商数量所占市场分额少于3/1000的厂商99.7％20％80％主要厂商其他主要厂商市场份额（％）铜牛0%珲春东0%百利安0%安莉芳0%赛洋0%上海菊花0%顺时针0%大统0%南极人0%远东1%爱慕内衣1%猫人1%宜而爽1%婷美1%华歌尔1%爱帝2%盐城国际2%心华2%曼妮芬2%优美2%AB3%三枪5%其它74%随着市场竞争的加剧，内衣市场中的企业将面临多方压力中国内衣市场波特五力分析行业内部竞争激烈复杂强卖方议价能力(上游)供应商新进厂商的威胁替代品的威胁买方议价能力（下游）经销商消费者弱强强国内棉花原料资源缺口扩大，价格日益上涨化纤原料价格普遍上扬其它原辅材料也呈上升趋势内衣在功能用途方面在可预见的将来替代品出现的可能性较小但各内衣厂家炒作出的概念定位的功能将带来替代的威胁市场充分竞争，买方议价能力较强经销商和消费者转换成本较低买方可选择品牌较多行业本身的进入门槛比较低；一些有实力的、有品牌形象的服装企业，利用品牌优势，渠道优势准备或正在进入内衣行业，如：羽绒服巨头波司登大张旗鼓杀入保暖内衣行业借概念进入内衣行业者不断涌现内衣行业的竞争态势在不断升级竞争不断升级品牌内涵引导消费

渠道竞争加剧决胜终端趋势明显市场细分加剧水平营销初见端倪

行业整合加剧营销逐渐回归理性

品牌层次的竞争使得最终胜出的品牌，将是那些重视品牌建设与营销规划的品牌，竞争将向品牌化规模化方向发展

呈现区域竞争的特点，竞争对手纷纷整合销售渠道，竞争加剧短渠道、厂商直营、特许加盟等终端零售业态趋于多样化，厂商的竞争向终端延伸

产品细分加剧市场细分加剧呈现出细分化、多元化、复杂化的趋势

大量外国品牌的进入，内衣市场局面进一步复杂，内衣品牌开始急剧分化，以品牌为主的市场争夺战愈演愈烈。行业势必将洗牌淘汰掉一批内衣品牌。内衣行业暴利时代已经过去，营销将回归到理性

内衣行业内部竞争激烈同时，中国内衣市场也出现了竞争格局层次化、市场细分和用户需求多样化等一些新的趋势竞争格局层次化用户需求多样化市场细分细致化描述常规内衣：以“三枪”、“宜而爽”、“AB”、“豪门”等为代表的常规内衣，这类产品涵盖男女老少，价格适中，走的是长线产品经营模式，以强调市场网络建设为主要内容。新概念内衣：以“北极绒”、“南极人”、“婷美”为代表的新概念内衣。集中在产品概念的发掘与炒作，强调产品的功能，通过全新的概念炒作与成熟的广告推广来销售产品。各内衣厂商都在进行不同程度的产品定位并在极度细分的市场中选择定位，寻求新的利润增长点。市场竞争日益激烈，特别是随着大量外国品牌的进入，我国内衣市场出现了更为复杂的局面，在与外国品牌的竞争和磨合中，我国内衣品牌开始急剧分化，以品牌为主的市场争夺战愈演愈烈。从材质、功能、舒适、外化等方面被细分，内衣产品向个性化方向发展。内衣的产品价格线覆盖了各个消费群体。内衣功能化：人们不再单纯重视内衣的美感，更重视其对健康的呵护，健美时尚才是流行主调。内衣环保化：是人们追求高品质生活的标志，符合人们对衣着的健康需求和回归自然的流行走势。内衣舒适化：目前国内内衣市场上，以注重舒适及其保健功能的产品最为畅销。女性内衣消费者对舒适化需求要略高于男士，在内衣选购的因素中居于第一。女性内衣外化：内衣外化和内外搭配正在成为现代女性的一种新意识，而这种新意识加上视觉输出，很大程度上已经演变成联系消费者与内衣产品的纽带。内衣个性化：内衣的色泽与装饰花样也层出不穷。资料来源：ALLPKU分析处在成长期向成熟期过渡的中国内衣市场，需要厂商关注的因素复杂多变由以营业收入和市场份额为核心向以利润和经营效率为核心转变成熟期的关键成功因素成长期的关键成功因素产品线扩张市场推广客户获得生产能力扩张品牌树立技术研发促销渠道扁平化产品线管理销售成本控制服务质量生产成本控制猫人目前需要关注这两个时期的诸多因素在近20年的市场拓展中，国内内衣市场已经初步形成了几大主力板块，猫人在激烈的竞争中脱颖而出形成了自己独特的竞争优势一是以：“三枪”、“宜而爽”、“AB”等为代表的常规内衣定位：男女老少，价格适中经营模式：长线产品，服务于社会工薪大众竞争策略：市场网略建设为主优势：一度占领了中国内衣的主要市场劣势：款式单一，功能普通，缺乏创新二是以“南极人”、北极绒”、“婷美”为代表的新概念内衣定位：有现代优质生活需要的人群经营模式：产品线短，季节性强竞争策略：概念炒作、广告推广优势：科技含量高、利润高、劣势：多数厂家定位模糊，靠概念炒作、广告明星作用减弱、价格跳水、竞争惨烈、库存增加、品牌混战，消费者日趋理性，市场资源被严重透支猫人试图创建的品牌定位：性感的、时尚的内衣品牌定位，25－40岁人群，价位较高经营模式：形成商场、专卖店、加盟店、店中店、店中柜、一店多场的多元化终端；在一些主要的城市和区域市场，猫人将形成更多的旗舰专卖店，做到最大化的消费者接触率和产品类别的合理归位。竞争策略：引导潮流而不是紧跟潮流；整合营销传播而不仅仅是广告传播；战略制胜而不仅仅是战术领先；注重品牌增值而不是降价促销。优势：创造、主推和引领时尚内衣概念，让人耳目一新劣势：目前猫人正在为进军其它产业进行资金的积累极端，很大一部分消费者目前还没有将猫人从保暖内衣中区分开来的能力，因此猫人事实上被卷入了保暖内衣行业的竞争。内衣行业发展趋势：环保化、舒适化、功能化、女性内衣外化、内衣个性化……1998年至今猫人经过短短六年的时间，依靠企业家和员工的共同努力，企业取得了飞速的发展拓展新的业务领域；实现跨越式发展；向国际化企业迈进；实现主营业务30亿评述基于目前的战略规划，培养强大的集团优势，猫人需要均衡发展三个层面的业务：立足并拓展核心业务(内衣），发展新业务（夏季产品、家居产品和休闲服装），开拓未来业务机会（保健酒、房地产行业）集中关注财务面（业绩、利润等），拓展并确保核心业务运作，并面对产业结构中的新竞争者、新技术、新法规加强核心竞争力，保住和扩展市场地位通过缩短销售渠道，培养和加强自身所需能力（尤其是人力资源储备），营造新的销售增长点战略性思考未来的增长机会和产业演变，培养动态跟踪和评价的能力，对未来业务机会的切实可行性做出准确判断时间二次创业调整阶段1993年成立1993年创立武汉博林服饰公司以销售童装为主，期间企业历经艰难完成了部分原始积累1998-2001年1998年成立猫人，公司按照现代企业进行改制，把“做精致企业，创国际品牌”作为企业的远景目标，以打造中国时尚内衣第一品牌为已任

2001-2003年2001年企业步入发展的快车道。2002年猫人品牌被评为湖北省著名商标，2003年猫人内衣被评为湖北省名牌产品,2003年度猫人内衣在中国针织内衣中市场占有率居第四位，在保暖内衣中市场占有率居第五位。两者相加，销售额居全国品牌内衣前三甲。大量引进职业经理人，开始二次创业，建立现代企业制度，试图并公开上市。开始出现快速发展中的问题，营销模式进行重大变革，品牌重新定位，进入管理修养期，准备进军休闲服行业。2004年至今快速壮大阶段创业阶段至2008年－将来核心领导对外部营销资源超强的整合能力，创造品牌的能力以及对市场的把握能力，以及灵活的机制使猫人获得飞速的发展跨越式的发展造就了猫人的成功，同时摆在面前的是一个优势明显、劣势清楚，机遇和挑战并存的猫人优势机会威胁劣势

主推时尚内衣概念，让人耳目一新引导潮流而不是紧跟潮流在内衣行业有一定的知名度目标群体比较清晰理性的产品品牌定位思考主观上没有加入保暖内衣的恶性竞争猫人的跨越式的发展取得了成功猫人在竞争激烈的环境下高速增长，规模迅速扩张，管理素质严重不足的情况下仍然维持较高的利润水平，如深化管理，将给猫人带来巨额的利润

消费者逐渐开始理性成熟国民经济运行态势良好，人均GDP稳步增长，内衣市场需求呈稳定放大趋势

行业不断出现有实力新进入者有实力的外资企业将逐渐进入技术更新快令人目不暇接市场充分竞争，买方议价能力较强消费者转换成本较低消费者可选者品牌较多

很大一部分消费者目前还没有将猫人从保暖内衣中区分开来的能力，因此猫人事实上被卷入了保暖内衣行业的竞争规模膨胀管理滞后目前的资源与能力状况不足以支撑多品牌运营渠道管理存在诸多弊病关键人员流失，职业经理水土不服伴随着市场竞争的加剧和企业规模的扩大，猫人许多问题凸现出来关键人员流失多品牌的市场冲突市场反应速度慢组织层级不清、职能混乱业务流程问题薪酬不合理销售增速下降猫人问题显露的原因高额的利润、快速的发展、掩盖了很多管理问题外因：市场竞争加剧，消费者趋于理性，利润相对降低内因：规模不断扩大非理性视角－评价标准理性视角－评价标准利润线市场竞争加剧，管理问题逐渐暴露资金紧缺，库存积压利润下滑积累不足战略目标不清晰考核失效市场职能薄弱销售管理能力弱销售政策不科学成本控制能力不足如何应对内外部的压力，猫人目前面临五大问题，急需处理好十大关系企业和经销商的关系董事会与经理人和员工的关系新员工与老员工的关系直线领导与越级汇报的关系目标客户与非目标客户的关系核心市场与边缘市场关系纪律与创新的关系发展速度与发展质量的关系各职能部门之间的关系各品牌间的关系战略问题组织问题考核问题决策问题人才问题导读工作计划人力资源管理诊断全面管理诊断工作计划职能诊断人力资源综述企业概况组织诊断战略分析关键流程诊断营销管理诊断营销组合诊断营销渠道诊断营销组织诊断营销规划诊断营销终端诊断人力资源现状人力资源技术评价对猫人的现有战略诊断表明，猫人缺乏系统化的战略管理体系，核心层和经理层对战略的理解存在偏差猫人现状

猫人战略的提出来源可以归结为核心高层基于自身的经验对行业的发展的把握等方面，缺乏科学的论证过程和评估标准公司层面缺乏强有力的参谋团队的支持,高层流动过快，高层对公司的文化没有深刻的理解，老板文化代替公司文化，目前也缺乏建立战略规划团队的机制战略的制订和执行过程缺乏广泛的沟通猫人战略缺少科学性难以细化分解执行性差导致科学的分析与论证外部环境微观环境中观环境宏观环境战略约束企业资源与能力相关利益者战略选择公司战略职能战略能力资源股东战略投资人员工发展战略竞争战略财务战略人力资源战略生产战略营销战略协作战略研发战略组织战略定位内外部调研经营目标计划目前猫人战略尚更多地停留在愿景层面，愿景和使命尚停留在核心层的思想中，缺乏整体规划和明晰的整体战略目标体系，业务战略没有经过科学合理的论证和细化分解、职能战略的制定成为无本之木职能战略业务竞争战略发展战略愿景使命具体而言，愿景和使命是在回答两个极端重要的问题愿景：我们渴望成为什么样的企业?使命：我们处在哪一行业、谁是我们的客户、我们为客户提供什么价值？举例猫人现状北大纵横愿景：成为最受尊敬的大型管理咨询公司北大纵横使命：成为中国企业管理变革的推动者猫人核心层历经6年的创业历程经过不断总结和提升逐渐形成了自己的愿景和使命猫人愿景和使命：三大支柱产业并驾齐驱，并广泛涉足服装、保健酒、房地产等领域的，具有强大竞争优势的的企业（尚不明晰，没有在高层中达成共识）成为中国最受尊敬的企业在使命环节的不明晰，将使企业未来的发展失去方向感。特别是猫人正处于从创业型定位向稳定发展定位的转型阶段，提出符合企业自身状况和使命是猫人统一思想、提高企业凝聚力的有力手段，更是制定中长期战略规划的当务之急。观察猫人，我们发现“2008年的规模达到30亿元人民币”的战略目标(愿景）并不清晰

精确可衡量涉及最重要的议题有挑战性但是可以实现有具体的时间限制公司愿景目标公司利润目标公司净资产预计各业务销售收入目标各业务预计总成本开支净资产收益率销售利润率内衣销售收入预测其它业务销售收入预测各地市场……上海…………比较调整+-+++提供预测设定目标财务目标组成和设定示意管理费用研发费用总部业务单元猫人丽乃馨……++++财务费用销售成本++清晰的战略目标必须符合以下四个标准成长性目标销售收入及其增长率市场份额及其增长率资产及其增长率效益性目标投资收益率销售利润率净资产收益率目标细分各业务达成竞争策略组织人力财务系统化的战略目标样例猫人有多种增长策略可供选择以实现猫人的战略目标(愿景），而如何选择是关键有机发展战略联盟自我创业合并收购增长模式增长方法增长现有业务增加市场份额随市场而增长发展新业务垂直一体化多元化猫人增长地域性扩张与自身能力相关的扩张我们通过调研和访谈将猫人的战略进行了如下理解价值第一层面内衣、休闲服第二层面酒等第三层面房地产时间安排目前近两年或更长时间2－5年或更长时间猫人三层面示意就是争取1－2年内，集中精力将内衣业务做强、做大，以增加盈利能力和积累资金为目标，在这一领域中真正培育出自己的核心竞争力，整合外部资源，结合企业资源优势，品牌操作优势打造中国时尚内衣第一品牌在现阶段的工作主要是积累资金、储备（人才、技术）、评估机会，以待时机成熟时时进入这些领域目标和指南北大纵横认为，除了诸如行业吸引力和竞争状况等通常因素外，猫人在制定发展战略时必须考虑现实资源、核心能力、现存市场以及风险这四个方面的因素现实资源发展战略的制定要受到公司现实资源状况的约束，企业的资源包括人、财、物三个主要方面。目前，猫人在企业资源方面仍然存在诸多瓶颈，如：人才结构单一、发展资金不足等。如果脱离猫人的现实资源制定发展战略则无疑是纸上谈兵核心能力客观的讲，猫人目前即使在自己的核心业务—内衣领域也还没有形成系统的核心竞争力，但公司通过多年的积累，在某些价值链环节上已经初步具备了竞争优势，如何最大限度的发挥这些优势，将是猫人制定发展战略时必须考虑的因素猫人发展战略市场关联度发展战略的制定可以围绕着现存的市场和客户群来建立，满足同一群客户不同的产品需求往往是企业做业务延伸或多元化的首选，经营风险的降低和营销成本的减少将直接增加企业的赢利能力无关多元化的风险的增加要充分的予以考虑风险休闲服市场目前竞争非常激烈，已有众多知名品牌尚深处其中，行业整合将进一步加剧房地产业的周期性对企业来讲面临巨大的风险，在制定发展战略时必须考虑这种风险的存在保健酒行业是对猫人来说是完全陌生的行业其未知风险尚待讨论导读工作计划人力资源管理诊断全面管理诊断工作计划职能诊断人力资源综述企业概况组织诊断战略分析关键流程诊断营销管理诊断营销组合诊断营销渠道诊断营销组织诊断营销规划诊断营销终端诊断人力资源现状人力资源技术评价自身快速成长以及环境的不断变化对猫人的组织管理模式提出了新的挑战企业规模大小创造力提供清晰的方向内部系统复杂化发展团队危机：需要加强领导危机：需要委派代表管理控制危机：需要系统设计管理控制体系危机：需要更新充分分权管理，提高效率创业阶段集体化管理阶段规范化管理阶段精细管理阶段评述创业阶段：核心领导对市场机会很强的把握能力以及灵活的机制使猫人获得飞速的发展；集体化管理阶段：在企业的快速发展过程中，从创业者中成长起来了一批管理者，这些管理者对核心领导的方向有这很准确的把握；随着大量高层职业经理的引进，高层之间的文化、沟通、出现了问题；企业发展阶段猫人管理产生危机的原因描述猫人所处的历程创业阶段核心领导对个管理环节出于绝对的控制和监督，企业决策既核心领导的决策能被快速落实，沟通成本管理成本极低1993－2000集体化管理阶段管理幅度加大，但该时期管理者对核心领导的管理意图领悟地非常清楚，沟通和管理成本相对较低2001－2003规范化管理阶段管理幅度进一步加大，大量职业经理进入公司，多种文化产生激烈冲击，沟通和管理成本急剧加大2004－至今精细化管理阶段企业形成稳定的企业文化，企业形成了自己教稳定的经理人队伍，外来者无法撼动企业原有文化，沟通和管理成本相对稳定标杆企业：宝洁直接领导猫人的组织管理模式是直线职能制，同时兼具有事业部的某些特点根据对组织管理模式的理解和判断标准，我们认为猫人的组织管理模式是直线职能制兼有部分事业部制特点。我们认为，从产品和企业规模等因素考虑，猫人目前不具有完全事业部制管理的条件。应以完善职能管理为主，寻求科学合理的集、分权管理方式。判断标准判断标准环境较低不确定性稳定高度不确定规模中小规模大规模技术例行，部门间相互依存较低非例行高度依存市场确定性状态比较确定不稳定战略目标内部效率技术质量外部效益，强调产品与技术创新SBU的财务报告清楚、明确大量且不明确、相互关联交织计划预算基于成本核心职能和产品线点核心层的风格偏好管理者大量分权权力分配职能经理职能经理与产品经理的联合关联背景市场财务风格组织管理模式判断矩阵制影响因素直线职能制事业部制混合制猫人当前位置组织结构作为企业分工合作的结构体系，是实现企业战略目标的重要载体，对价值链的运营有重要的影响组织结构是一个静态与动态相结合的概念，服务于企业战略的需要，不同的战略目标要求相应的组织结构提供平台的保障职能结构完成战略目标所需的各项工作及其比例和关系层次结构各管理层次的构成（纵向结构）部门结构各管理部门的构成（横向结构）职权结构各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系目标原则层级原则有效幅度原则分工协调原则执行与监督分离原则统一指挥原则集权与分权原则责权利相结合原则组织设计原则运营成本工作效率员工行为方式满足客户需求的方式……组织结构是企业为实现战略目标分解工作的方式，这种方式通过在企业内部分工合作，在职务范围、权力、责任等方面形成了一套结构体系战略目标企业的战略重点是与价值链过程密切相关的企业战略市场营销物流设计、生产服务财务管理：采购管理：人力资源管理：原材料、辅料采购，外委，合同管理规划、职业生涯发展、招聘、培训、考核、激励会计核算、税务保险、计划预算、资金管理、外派财务机构管理其他管理：..........收集市场业务信息组织市场营销活动经销商关系产品、品牌订单处理运输仓储产品设计、开发生产计划管理质量控制库存控制设备管理交付售后培训利润效率直接价值的创造活动辅助活动直接价值创造活动是企业价值创造的核心，是向用户提供产品和服务所必须完成的的活动，其着眼点是效益（利润）。辅助活动是完成直接价值创造活动必须的职能管理活动，使其正常或有效。其着眼点是效率。企业在不同阶段的战略重点与价值链是密切相关的，一般过程是关注市场－关注研发与生产－关注职能管理。目前猫人价值链中存在部分管理职能缺失或薄弱的现象存在，难以支撑企业战略发展的需要年度经营战略产品设计市场营销生产服务财务管理：行政管理：人力资源管理：接待、安全保卫、车辆、公章……招聘、培训、考核、激励……会计核算、税务、资金管理……其他管理：..........市场调研产品设计产品选样市场测试产品定价收集市场业务信息组织市场营销活动经销商关系产品、品牌订单处理品牌运营生产计划采购生产储运铺货终端促销分销商管理终端管理利润效率直接价值的创造活动辅助活动战略研究公司战略制定职能战略制定缺失/薄弱的职能现状战略规划主要是几位高层领导来做，缺乏决策参谋支持，系统性不足财务管理承担会计核算职责，缺乏财务分析、投融资分析、税收筹划等财务管理职能战略规划新产品开发的自主研发能力不足，依靠外部资源产品设计导致不能充分把握环境变化，不利于控制经营风险，战略也不能有效传递不能为高层决策提供深度的财务支持，防范财务风险缺乏对品牌定位的支撑，影响发展后劲人力资源管理陷于传统的人事管理工作，系统性不足，人力资源战略性工作涉及不多不能为公司发展提供足够人才支持，价值创造、评价、分配体系不合理招商渠道布局与政策分销商开发招商组织招商宣传终端开发分销商促销战略规划职能在集团层面的缺失直接导致猫人决策层的愿景无法通过可执行的战略“落地”中心/业务部制定部门发展战略质询/批准/公布战略规划最高领导层战略规划部门商品经营中心战略议题分析及解决公司总部制定/确认公司战略审核前期业绩及战略指标完成情况发现公司战略新问题为最高领导层提供分析支持，衡量业绩表现，新的战略机遇和挑战分析总结前期中心级业绩完成情况深入调查业务相关的新的战略机遇/挑战资料输入形成当期公司总部初步的战略方向及目标为最高领导层提供分析支持，提出战略方向及目标制定中心战略目标确保战略规划过程按照计划进行指导业务部对战略进行深入分析提供战略模板向业务部提供指导和帮助积极参与管理业务部战略的制定对初步的业务部战略提出修改要求制定经营中心战略根据公司总体战略目标和经营中心的战略目标，分解制定本业务部战略审核各业务中心和业务部的战略规划决定各级最终战略目标及公司总体战略规划向最高领导层提供对业务中心和业务部战略的分析意见形成公司战略计划保证各经营中心和业务部战略计划的质量陈述经营中心战略向最高领导层陈述业务部战略业务部门从职能设置上看，目前猫人的人力资源管理职能没有得到有效发挥基本缺乏投入力度不够、分散在其他部门、实施效果不好现在的主要工作人力资源战略规划招聘绩效考核培训传统人力资源管理战略性工作投入不足，人力资源管理的核心功能得不到发挥，不能为公司长期发展提供支持事务性工作，占据大量的时间和精力传统人事管理特点：地位低、活动窄、偏保守、忽视人、以“事”为中心内容：档案关系、人事关系、劳动合同等简单的事务性工作管理方式：人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责；注重级别理念：人力资源是一种成本，人事管理的任务是控制这种成本；以权力为中心，规范、制约和压抑个性职业生涯设计激励集团层面的财务管理缺失，现有设置仅体现出其会计核算内控职能，大量财务管理职能尚待开展和加强财务会计成本会计管理会计财务管理汇总报表记帐职能对帐职能财务档案保管税务管理税务筹划资金调度资产管理稽核审计成本管理费用管理成本核算资金供需预测利润计划总体预算项目收支预算其他投资预算利润预算其他业务收支预算预算执行监督及考核决算内部价格制定金融市场预测调查投资环境审阅投资报告分析投资效益投资事项处理参与投资意见注：表示财务部门现有职责表示财务部门有待加强的职责

表示财务部门现在缺失的职责表示财务部应该配合其他部门完成的职责成本分析宏观经济预测导读工作计划人力资源管理诊断全面管理诊断工作计划职能诊断人力资源综述企业概况组织诊断战略分析关键流程诊断营销管理诊断营销组合诊断营销渠道诊断营销组织诊断营销规划诊断营销终端诊断人力资源现状人力资源技术评价集团公司组织—现状董事长兼总裁副总裁审计中心副总裁财务管理中心产品设计中心投资管理中心人力资源及行政管理中心古纳斯总裁办丽乃馨品牌中心武汉猫人服饰有限公司制衣公司柔卡属于财务部的稽稽核审计职能由于财务部没有执行到位而人为割裂出来一个部门投资管理中心的部门使命和职责为阶段性工作，其工作量不足以支撑一个部门物流、采购等职能的下放导致集团年层面职能的缺失品牌定位冲突，资源被割裂不能共享品牌中心的定位模糊，导致集团层面市场营销职能的缺失部门使命缺失设置总裁办，人力资源行政中心成为指令的传达中心和后勤办事机构部门人员的配置无法履行其部门职责管理幅度过大，最高决策层和执行层合为组织机构的最高点，决策负担和决策风险过大制衣公司职责及岗位设置—现状总经理常务副总经理副总经理品控部生产技术中心人事部综合办财务部储运管理中心外贸商务部缝制一车间缝制二车间包装一车间仓储部技术部包装一车间丽乃馨仓库生产部生产控制中心采购部集团采购中心猫人仓库柔卡仓库古纳斯仓库车队搬运队市场用品库裁剪车间设备维修计划部评述制衣公司的机构设置与实际情况不符，制衣公司的常务副总在实际工作中只负责制衣公司的生产管理集团的采购中心处于制衣公司的部门层，而实际上制衣公司对其并没有管理权限财务部为集团财务中心的派出机构，制衣公司对其并没有业务的管理权限管理层级过多品牌中心职责及岗位设置—现状品牌总监1人媒介经理1人策划经理1人品牌中心职责品牌战略部：集团所属的各品牌的品牌定位管理（包括和品牌定位相匹配的品牌口号、产品结构等品牌体系规范）、品牌提升战略范畴的品牌重新定位管理，以及集团多品牌规划管理范畴的品牌联合、品牌延伸，新领域品牌拓展管理；品牌资产部：品牌资料库管理、品牌注册管理（包括多品牌的品牌知识产权的注册、维护与咨询），阶段性的品牌价值评估；品牌传播部：品牌视觉（CIS系统）管理，媒介资源共享与购买管理（包括大型公关活动资源共享与购买管理），广告公司管理（协助与指导集团各品牌公司与广告公司的合作洽谈、签署合作合同、制定对广告公司的规范化要求等），品牌代言人管理，品牌传播规范管理，品牌传播的策略与执行的指导与支持（不属于直接管理范畴）；反映的产品质量问题（面料、款式、尺码等）进行后续产品生产计划的调节。评述集团尚没有对品牌中心进行准确的定位描述；品牌中心目前的架构设计无法支撑品牌中心的职责描述；猫人公司职责及岗位设置—现状总经理(由分管副总裁待管)销售中心猫人客服部区域运作部北京分公司武汉分公司上海分公司市场中心终端管理部媒介部设计部策划部(17人)(42人)(6人)(3人)(2人)(4人)(14人)(4人)(5人)(6人)(2人)(28人)总经理特别助理(1人)直属分公司(23人)美腿裤销管部前台文员(1人)猫人财务制衣财务(5人)(4人)财务部(9人)(3人)总经理管理幅度过大，同时总经理还是集团财务的主管领都评述与其它品牌公司相比，市场职能由集团领导兼任人事行政职能与集团共享丽乃馨公司职责及岗位设置—现状总经理（1人）（齐伟勋）客户服务部（4人）销售部（4人）武汉经营部（3人）人事行政部（3人）财务部（4人）产品部（3人）市场部（10人）部长1人：李晶销售主管2人：涂玲、张薇部长1人：孔丽梅会计1人：徐刚会计主管1人：韩飞出纳1人：胡慧萍行政主管一人：胡骏信息主管1人：邱承英行政专员1人：江汉祥部长1人：柳山产品经理1人：张卫红设计师一人：魏玮）客服部长：郝定全客服主管3人：魏敏、杨艳、夏学利计划编制：人现有人数：33人市场总监1人：仇咏红设计主管1人：王俊峰设计师1人：文君新策划主管2人：蒋燕高迎锋市场主管1人：赵宝艳采购主管一人：张小丽市场督导3人：闫洁、刘芬、祝文娟区域销售经理4人：廖文嘉、王昕、刘建军、王涛董事长（1人）（张顺英）柔卡公司职责及岗位设置—现状总经理财务经理产品经理人力资源及行政经理市场部经理重点客户支持部经理销售一区经理销售二区经理销售会计成本费用会计产品设计师产品助理行政助理视觉管理专员市场推广专员高级终端形象督导客服专员各区域经理培训专员信息管理专员

各区域经理客服专员全国统计分析专员商务助理古纳斯公司职责及岗位设置—现状总经理行政总监副总经理品牌总监品牌管理部门中国南区中国北区中国东北区市场推广部产品部财务部行政部销售行政中心管理层级混乱产品设计中心职责及岗位设置—现状产品设计中心总监1人产品经理1人设计师1人产品专员1人产品设计中心职责根据公司品牌发展战略制定全年度产品研发方向。根据市场部、销售部提供的市场信息整理与分析研究，进行市场细分和预测，并据以制定产品组合方案与规划。针对市场调研结果进行产品的设计开发，包括款式设计、色彩搭配、面辅料的选择、制作工艺的制定等。同生产部进行生产成本分析，开发进度（样衣打样计划，原料采购计划等）的制定及控制。协同市场部完成产品的平面策划工作，提供相应的产品说明（产品品种，针对市场消费群体、产品特点与功能等）与营销策划建议。根据公司全年销售计划，制定合理的产品生产计划，组织产品生产。有效指导和协助生产部门，建立和完善产品生产制造的质量管理控制体系，负责生产的全过程质量控制及调节，确保产品品质与质量。及时搜集产品投放市场后的信息反馈，并根据市场反映的产品质量问题（面料、款式、尺码等）进行后续产品生产计划的调节。提供专业支持，配合采购部进行面料的组织工作。评述目前猫人产品部的职能过于广泛；产品部应定位于产品的设计和创新上，生产计划等职责应适当转移到其它部门，目前部门的人员配置情况和猫人的发展阶段，这种跨部门的职责设置不应集中在产品部。管理幅度存在过窄问题人员配备无法支撑部门的职责财务管理中心职责及岗位设置—现状财务总监1人高级财务经理1人出纳1人财务管理中心职责根据公司发展战略，制定公司财务战略，设计公司资本结构，控制财务风险；制定公司财务制度、会计流程及其他有关财务规定，全面组织会计核算；制定公司业务流程和内部控制，检查执行情况，严格控制经营风险；制定公司全年经营计划和费用预算，监督各部门严格执行；合理筹措和安排流动资金，保证公司经营的正常运行；按月分析公司经营情况，包括销售回款情况、利润情况、费用情况，及时向公司总裁和董事会汇报，为决策层的战略制定提供有关的财务信息和建议；加强公司财产物质的管理，定期组织盘点和核对；对企业投资决策进行分析，提供融资方案；协调公司与税务局、银行等相关机构的关系，为公司经营创造良好的经营环境；制定下属企业的财务监管办法，督促所属企业严格执行上级公司的有关规定。评述财务中心的管理职责过窄审计中心职责及岗位设置—现状审计经理1人审计中心职责

公司内部审计是对公司各部门及下属子公司经营活动的真实性、合法性、效益性及各种内控制度的科学性及有效性进行审查、核实和评价的一种监控活动。公司审计部门除了履行财务审计、项目审计、合同审计、离任审计……基本内部审计职能外，还要对计划、关键业务流程及主要管理制度等关系公司目标的重要工作进行审计，将内部审计与业务管理的进步结合起来。评述

审计中心的职责实际为财务管理中心内部稽核职责内容；其职责和人员配置不足以支撑一个部门的设置；流程设计及主要管理制度审计职责无法落地；该部门和人员的设立更多的任务是领导临时交办事宜集团采购中心职责及岗位设置—现状外协采购主管（定岗1人）采购中心总监（定岗1人）采购经理（定岗1人）市场采购主管（定岗1人）市场采购（定岗4人）外协跟单员（定岗3人）采购文员（定岗1人）行政采购主管（定岗1人）行政采购

(定岗4人）采购品质主管（定岗1人）集团采购中心职责负责集团采购中心经济目标、质量目标、管理目标的拟订及执行考核的工作；全面完成集团各项采购计划实施，保证采购交期；全面监督各类物资采购环节；对集团大型项目合同进行商务洽谈与综合评审；全面掌控市场供求信息，务求降低集团综合采购成本；全面统一并提升集团采购品质保障体系，确保产品质量；进行各类采购合同的审签；评述对于采购这种价值链的辅助环节管理幅度过窄将导致成本的增加层级过多将直接导致监控环节的增加，反馈信息失真；人力资源及行政管理中心职责及岗位设置—现状人力资源总监1人人力资源经理1人人事专员1人行政总监1人行政副总监1人行政经理1人前台1人司机1人人力资源及行政管理中心职责

根据公司发展战略规划、制订人力资源体系为公司招聘、筛选合适的人才负责员工的培训与发展制订有激励性的薪酬福利体系建立有效地绩效管理机制和激励体系公司员工办公行为的规范化管理企业文化的建设组织公司各类员工文化娱乐活动负责印章和钥匙的管理负责公司各部门办公用品的供应，负责对办公设备等固定资产进行管理负责公司内、外部环境的建设与维护，组织各类专项工作与劳动部门及其他政府部门维持良好的对外关系评述管理幅度过窄总裁办公室职责及岗位设置—现状总裁办公室主任1人秘书2人总裁办公室职责

职责没有规定

？评述目前该部门实际运行的职能为总裁办事机构其行政管理职能与行政管理中心尚待确定由于该部门职责没有明确的规定将直接导致该部门在实际工作中与其它部门的职能发生交叉和重叠投资管理中心职责及岗位设置—现状投资经理1人投资管理中心职责

职责没有规定

？评述该部门的设立和人员的配备目的是为了完成公司的上市渠道融资，为公司的阶段性目标，目前该部门的工作内容以不足以支撑一个集团层面部门的运作导读工作计划人力资源管理诊断全面管理诊断工作计划职能诊断人力资源综述企业概况组织诊断战略分析关键流程诊断营销管理诊断营销组合诊断营销渠道诊断营销组织诊断营销规划诊断营销终端诊断人力资源现状人力资源技术评价调查问卷分析反映，企业主要工作流程中存在诸多需要改进的地方1、排在被调查员工认为流程过长，效率过低的流程前五位的是：k财务费用报销审核流程a重大事件决策流程j财务资金使用审批流程w人才招聘管理流程f采购管理流程3、排在被调查员工认为流程工作标准不明确，不科学的流程前五位的是：y薪资调整管理流程x人员考核管理流程c年度经营计划制定流程q促销政策制定流程o产品定价流程2、排在被调查员工认为流程短，过于简单，不科学的流程前五位的是：2q促销政策制定流程n产品开发管理流程p渠道政策制定流程m市场研究工作流程z重大人事任免管理流程4、排在被调查员工认为工作中没有此流程的前五位是：v消费者投诉管理流程m市场研究工作流程y薪资调整管理流程aa公司重大制度制定流程s经销商运营管理流程信息来源：猫人集团员工问卷调查结果统计分析北大纵横项目组分析发现，公司主要管理、业务流程存在以下主要问题流程规范化、系统化修改流程执行的内容加强流程执行的监控现状存在的问题改进的建议没有完整的流程体系，缺乏标准的流程规范：基本上一个部门一个做法，对实际工作指导意义不大流程缺乏系统性，导致由于缺乏其它流程的支撑而流于形式，即对操作缺乏指导性和规范有些部门缺少必要的核心流程流程中重要信息输入缺失；流程中实操主体缺失；流程中缺少反馈与校验，导致输出结果容易出现错误，从而引发对接流程输入信息出错；流程本身完善，但没有得到很好的执行，保障流程执行的机制不尽完备通过整合、建立规范的流程体系将各管理、业务流程重新疏理，结合猫人集团现状以及未来发展需求，将流程科学合理化，加强部门协作，提高效率在企管部增加内部管理审计的职能；将对审计结果反馈的执行情况与部门领导的业绩考核相联系公司没有完整的流程体系：流程缺乏统一标准，基本上一个部门一个做法重大事件决策流程人员招聘管理流程经销商运营管理流程各部门绘制的流程缺乏统一的标准，表明各部门在以上流程实际运营中，并没有将工作真正的流流程化；以后的标准流程的指导思想应该是：一切工作程序化、一切程序文件化、一切文件标准化、所有的工作必须留有痕迹、没有痕迹的工作视同没有做结束流程终点

-(来自客户的付款单据)开始流程开端-

(一个客户致电客户服务中心)决策点决策点-(客户是否满足获得30%扣率的要求)流程步骤流程步骤-(会计部门检查客户相应状况)信息文档信息文档-(企业年度经营目标)A流程迁移-(转向流程的另一个部分)业务流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的。业务流程图例标准流程体系需要从流程格式、图例统一规范，内容涵盖输入、输出、实操主体负责人、设计出发点等流程输出流程设计出发点流程负责人流程输入公司营业目标人员技能的评估部门职责与岗位描述年度人力资源需求计划人力需求预算招聘计划与日程表培训计划与日程表人力资源部人力资源需求是从各个部门的实际需求出发人力资源需求计划的制定时间与公司总体的预算规划时间应当相一致公司经营战略人力资源规划未来组织架构职位设置/描述/职位要求人员配置计划人力资源供给计划培训计划人力资源部根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需求和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划公司经营战略企业文化调查企业文化规划企业文化企业文化推广方案人力资源部结合企业的经营战略,形成明确的企业文化.对内提高员工的归属感和工作热情,对外增强品牌内涵.流程重要内容：人力资源规划流程示例时间人力资源部各部门经理在内部实施企业文化推广方案否72是公司管理层1企业文化推广方案提出明确的企业文化制定企业文化草案审核/讨论开始制定并实施企业文化推广方案员工企业文化调查企业文化调查表市场部收集反馈和推广方案修改在外部协助推广企业文化企业战略结束3456示例流程管理缺乏系统性，导致部分流程由于缺乏其它流程的支撑而流于形式，即对操作缺乏指导性和规范企业进行流程化管理的目的是为了规范员工的行为，统一行动的标准和时间以降低管理成本，因此流程的配套性就由为重要例：采购部需要制定的流程，需要包括供应商评估流程供应商选择流程采购计划流程采购实施流程采购招标管理流程……目前猫人所有的部门都缺少这种配套的系统业务流程支撑体系示例有些部门缺少科学的规范的流程部门缺失或不规范的流程人力资源部重大人事任免管理流程薪资调整管理流程集团品牌中心集团年度营销规划流程产品中心市场趋势研究流程产品开发流程产品定价流程集团及各品牌公司销售管理部经销商资格评审流程经销商运营管理流程经销商考核评估流程终端资格评审流程终端管理考核流程客户服务部消费者投诉管理流程集团采购中心供应商评估、选择流程采购计划流程、采购招投标管理流程制衣公司原副料库原、副料入库、出库流程制衣公司储运中心成品入库、出库流程月份招商组织、宣传部门目标及计划年度经营预算招商计划目标市场、市场定位、品牌定位年度营销规划公司主要作业流程中诸多重要信息输入缺失－虚框表示缺失职能llllllllllllllllll910111212345678910111212费用投入统计及分析销售业绩统计及分析产品销售统计及分析内部管理运作的分析及总结年度营销计划主要内容执行情况宏观经营环境分析行业发展趋势分析产品发展趋势分析竞争形势分析竞争对手产品、竞争策略分析年度战略规划及分解市场调研（行业流行趋势研究）、竞争对手款式研究市场样衣采购新品样品选择款式整合面料选择产品设计年度招商渠道布局政策经销商开发、终端开发经销商促销生产、采购生产补货接受销售部下达订单、铺货市场营销年度市场营销计划制订营销计划实施步骤营销计划的具体方案营销计划的目标营销计划实施保障措施营销计划的费用分配市场营销活动市场营销活动评估与计划修正沟通过程促销组合广告策略营业推广人员推销公共关系效率、利润财务管理：行政管理：人力资源管理：接待、安全保卫、车辆、公章……招聘、培训、考核、激励……会计核算、税务、资金管理……其他管理：..........终端促销铺货经销商管理、培训终端管理、导购员培训运营管理打样市场需求预测招商情况年度经营目标上年销售业绩分析生产计划制定采购仓储市场试验市场部门、销售部门信息反馈有些流程过短，过于简单，对于实际工作没有指导意义战略委员会各部门主管副总总裁办拟订各自年度工作计划执行计划签发计划分解研究讨论汇总公司年度计划审核通过退回拟订年度经营目标审定公司年度工作计划通过退回各部门年度工作计划确定年度经营计划大纲开始退回通过样例集团领导提出思路决定定性讨论收集信息集团高层及职能部门集团领导相关职能部门1432猫人集团战略规划制定流程问题描述公司战略规划制定流程过短，缺乏公司各个部门的参与，严重影响决策的准确性和对部门工作的指导意义以战略规划制定流程为例从提交流程上看，现有的流程责任主体单一，直线操作，反映出各部门独立行事、部门之间的协作严重缺乏市场部各部门开始拟定推广方案结束13销管部通知经销商以文件形式发放下达策划部下单给设计部进行相关设计监督执行对该方案执行效果进行评估4678销管部提供给经销商策划部审批不通过通过主管领导2审批不通过通过5成品或设计图区域经理/经销商电话了解或实地执行完全是单向操作：市场推广策划方案的制定应该是市场部与销售部之间配合的工作，而从目前的流程反映的只是市场部向销售部传达任务销售部、客服部、财务部提供相关信息输入缺失以市场推广方案计划与执行流程为例没有反馈单一责任主体重大经营决策实际由领导层决定，流程实操主体缺失，决策缺乏依据、结果没有反馈与校验，最终有可能影响决策的准确性，削弱决策对实际工作的指导性猫人集团重大事件决策流程问题描述由目前重大事件决策流程的操作内容看，公司的重大事件80％以上的决策权掌握在集团领导手中从目前流程描述上看，该流程没有可操作性，对实际工作缺乏指导性流程中没有描述相关部门的工作，甚至主责部门并没有出现在流程中，导致重大事件决策缺乏依据，无法进行决策校准，这种流程在每次实际操作过程中都会因实际情况的变化而变化此流程的执行可能导致不准确的结果输出，由于没有反馈与校验，最终使得流程的制定和执行难以保障其效果和聚集性集团领导提出思路决定定性讨论收集信息集团高层及职能部门集团领导相关职能部门1432引发问题由于公司的重大经营决策流程的不科学、不合理将导致公司一系列重要业务、管理决策缺乏周密考虑与布施有些流程本身完善，但没有得到很好的执行，保障流程执行的机制不尽完备年度人力计划表时间人力资源部各部门开始通知编制部门人员需求1审批3不通过通过编制部门人力计划主管领导编制公司年度人力计划将各部门人力计划以文件形式通知各部门在人才库中搜寻或通过合适的方式发布招聘信息部门人力计划25687每年第四季度提交员工需求表及职位描述4员工需求表职位描述9审批不通过通过超编制或暂不需招聘通过10审批按人力计划进行人才储备结束11面试12不合格剔除面试合格不合格剔除合格经理级以上13剔除不合格经理级以下面试合格14不合格剔除背景调查合格体检15不合格剔除合格办理入职审批手续入职1617问题描述人力资源部是招聘工作的主要执行机构；人力资源部已经形成了一套比较完善的人才招聘流程，但是由于缺乏人才战略规划，导致年度人力计划环节缺失；目前的招聘流程只对中层以下员工的招聘适用流程中的虽然对高层招聘没有决策权，但人力资源部是执行层有参与权；公司目前的高层人才的引进是由老板决定，并没有按照人才招聘流程行事以人才招聘流程为例流程的制定目的就是为了使企业运作规范化、有序化，因此流程制定的意义就在于能够切实指导各项管理、业务工作。因此，为了确保流程的执行，应该在企管部增加内部管理审计的职能；将对审计结果反馈的执行情况与部门领导的业绩考核相联系公司未来发展需要重点完善和改进的流程流程名称未来流程主导部门关键管理流程公司战略规划制定流程战略发展部战略目标年度回顾流程年度经营计划(预算)制定流程财务审计部年度经营计划(预算)执行流程内部审计流程人力资源管理流程（包括人才招聘、考核、薪资管理、人事任免）人力资源部采购管理流程武汉制衣公司生产计划管理流程质量管理流程关键业务流程产品开发管理流程产品部市场研究工作流程市场部产品定价流程渠道政策制定流程销售部年度市场营销计划流程市场部经销商管理流程（包括经销商资格评定、评审、运营管理、考核）销售部终端管理流程（包括终端资格评定、管理考核）导读工作计划人力资源管理诊断全面管理诊断工作计划职能诊断人力资源综述企业概况组织诊断战略分析关键流程诊断营销管理诊断营销组合诊断营销渠道诊断营销组织诊断营销规划诊断营销终端诊断人力资源现状人力资源技术评价人力资源是企业所有资源中唯一的能动资源，是盘活其它资源的关键因素，人力资源技术的关注和应用应当为其效果既最终目标服务人力资源规划招聘培训考核激励职业生涯规划自主性稳定性社交性尊重性成长性满意度忠诚度投入度员工需求满意度人力资源管理技术员工对公司态度管理对象管理目标管理职责技术方法管理效果用心用脑用力员工的投入度、忠诚度、满意度的达成情况直接关系到企业能否实现既定的战略目标,企业一切人力资源，猫人目前的人力资源管理过于关注技术方法的使用而忽视了人力资源技术服务于人力资源管理效果这个关键问题为了达成人力资源管理的效果，人力资源规划至关重要，人力资源管理技术的应用，都应服从和服务于企业的人力资源规划人员素质人员结构人才储备员工心理满意度忠诚度投入度人力资源规划招聘培训考核激励职业生涯规划企业人才需求调查薪资福利调查员工满意度调查人才市场供应调查员工需求调查人力资源管理技术能力因素态度因素人力资源绩管理效人力资源管理对象大量的深入研究、实际调查和数据收集工作是制定人力资源规划不可缺失的前提导读工作计划人力资源管理诊断全面管理诊断工作计划职能诊断人力资源综述企业概况组织诊断战略分析关键流程诊断营销管理诊断营销组合诊断营销渠道诊断营销组织诊断营销规划诊断营销终端诊断人力资源现状人力资源技术评价调查中发现目前猫人员工对企业的满意度忠诚度及投入度方面都处于较低的水平北大纵横的人力资源观点是：满意才能忠诚、忠诚才能投入、投入才能有效果，既企业战略目标的实现有赖于企业各级各类人员对其所从事工作的投入49)在武汉，与您能力相当、处于相似岗位的其他人相比，您对目前的收入水平满意吗？50)与您的自己意愿相比，您付出的劳动与目前收入相称吗？67%被调查员工认为付出与收入不相称只有三分之一的员工对自己的收入满意“……，目前我只发挥了20％……”“….…，在这个问题上，我原来的企业是这样做的……”“….…，现在压根谈不上激励，还看不出来为什么激励，激励的标准是什么，为什么处罚，都是处于游离状态的……”“….…，感觉很难实现自己的想法或是经验……”“….…，不满意现在这个岗位，我希望……”“….…，如果这里有合适的岗位我就做，没有的话我就去别的地方……”管理人员访谈内容摘录：这些现象的存在表明目前猫人员工的满意度、忠诚度和工作的投入度都处于较低的水平员工对企业的态度来自于企业对员工需求的满足，但调查中发现目前猫人员工对自身各层次需求的满意程度较低49)在武汉，与您能力相当、处于相似岗位的其他人相比，您对目前的收入水平满意吗？67%的被调查员工认为与自己能力比收入不满意54)您认为公司目前人才流失的最主要原因？（多选题，限选三个）超过一半的被调查者认为自己在公司没有发展前景并且各人工作得不到重视37)您认为您目前的工作有提升机会？73%的被调查员工认为很少有提升机会

自我实现的需要

被尊重足要

社交需要

生存需要

生理需要成长性尊重性社交性自主性稳定性马斯洛人类需要层次论企业视角导读工作计划人力资源管理诊断全面管理诊断工作计划职能诊断人力资源综述企业概况组织诊断战略分析关键流程诊断营销管理诊断营销组合诊断营销渠道诊断营销组织诊断营销规划诊断营销终端诊断人力资源现状人力资源技术评价而猫人目前实际状况是缺乏完整系统人力资源规划我们通过对猫人核心高管的职业背景进行调查发现：超过半数的高管职业经历背景为市场营销或高度相关背景。评述

高管在企业的作用是落实、分解企业的战略目标，从各专业的角度来审视企业的战略，通过密切的分工、合作来达成企业的既定目标；猫人目前提供的职位为合理分布的企业职能岗位，而大量市场营销型人才分布在各种要求全面管理素质的战略执行岗位（同时由于职业经理人的特性导致的关注短期利益），其主要存在的问题为：对决策层的误差没有被修正而是被进一步放大通过上述分析我们可以发现人才的引进完全是决策层根据个各人对企业需要的判断来作出的，并没有进行调查分析，人力资源规划处于缺失状态上述数据来源包括：集团副总经理，集团行政副总经理、集团品牌总监、集团财务总监、集团产品总监、集团人力行政总监、集团总裁办主任、猫人总经理（原）、猫人市场总监、猫人销售总监、制衣公司总经理、猫人市场总监助理、丽乃馨总经理（原），柔卡总经理（原）、古纳斯总经理等15人58)您认为公司现在的人员总体素质是否能够满足公司的长远发展？51%的被调查员工认为现有人员总体素质不太能满足公司长远发展60)您认为公司现在最急需什么类型的人才？（可多选）被调查员工认为公司目前最急需的人才依次是高级管理人才由于缺乏明确的需求和必要的科学评价方法，目前猫人尚没有建立起规范、客观的招聘体系招（选人）聘用和晋升（用人）职位说明书任职资格标准素质模型需要什么样的素质？提供业务素质标准提供工作标准

现在状况1.招聘计划性不强缺乏招聘依据和录用标准招聘需求没有经过调研，而是依据总裁和用人部门的口头需求，没有进行科学的需求分析招聘计划仅满足企业现阶段需求，未考虑中长期用人需要2.招聘过程不够规范面试的方法和技巧不够，无法有系统地发掘所需人才的材料，对所需人才的潜在素质缺乏考核高层招聘渠道比较单一3.招聘后续工作不得力试用期考核流于形式缺少对招聘过程中的检讨和反馈缺乏对引进人员的阶段考核人员考核处于定性阶段导致只有在年终才能反馈出人员绩效企业的人力资源规划、计划由于缺乏规划和计划口头提出，没有做充分的用人计划没有规范职务说明书，导致招聘过程缺乏客观的需求缺乏每个岗位工作的衡量标准什么样的需求？如何获取？怎么用？用到哪里？来做什么？具备什么条件才能做好？缺乏科学的甄选和评价晋升标准猫人目前没有建立系统的培训体系，缺少系统的需求分析，培训的主要工作处于事务性处理阶段培训需求评估目标确立培训内容与方法设计实施培训培训监控培训评价后果评价反馈需求分析阶段设计与实施阶段评估阶段目前的培训由董事长秘书负责，因此培训被人为地从人力资源管理只能各种分离出来，缺乏有效的需求分析，未能从发展和员工个人发展相结合的角度开展。拟定培训计划目前的培训经理只是负责培训硬件的落实和人员的通知和安排，培训计划等均有培训需求部门自行安排，导致培训缺乏系统性和连续性缺乏对培训的监控、总结、评价、评估及反馈。培训方法和培训范围相对单一，主要以经验传递为主为主由于业绩（绩效）考核指标的失效（指标过于单一，指标值设置和合理，缺少过程指标），导致目前考核只能以态度和能力这样的主观考核为主，忽略了考核的主线：业绩考核。难以有效发挥考核的导向作用普遍认为难以量化，无法形成科学的考核标准；只能进行定性评价，无法客观准确的反映工作业绩；主要依靠民主评议，出现按感觉来评判的不合理现象。猫人目前的考核没有将企业的战略目标逐步分解并到每一个员工的工作中，考核缺乏导向作用员工工作绩效考核内在激励满意度态度能力自我公平激励效用绩效改进计划目前的考核仅仅起到监督作用，考核结果与薪酬体系挂钩很弱，总监一下员工的收入的70％与考核结果挂钩，总监以上级（含总监）考核工资虽然占50％但只占总监以上级的收入的少数，因此考核结果对总监以上级基本起不到监督作用，考核的核心－导向作用没有体现内部公平外部公平外在激励考核周期过长，一年一次，不能及时反映员工业绩情况，不符合激励的及时性和有效性的原则股权和期权激励手段尚处于决策者考虑阶段，还没有实施现状评价缺乏非现金的长期激励只采用固定和浮动为主的现金激励方式，这也是猫人员工（特别是高层）流动的一个原因晋升通道单一缺少科学的岗位评价导致岗位价值存在不公平和员工潜在的不满意和可能存在的激励成本过高的问题考核薪酬挂钩很弱导致激励失效或效果不明显从总体看来，目前猫人的激励手段相对匮乏，过于单一，目前主要采取的是以现金激励中的及时激励为主导，这也是员工流动快的原因之一

浮动

固定现金非现金

基本工资

法定福利

业绩奖金

股权/期权

岗位工资

公司福利

能力

职责

结果

成就感

安全感

归属感

激励

荣誉与晋升

培训与发展目前公司的基本工资和岗位工资还没有分开，这样不能体现对员工的基本保证和对员工岗位价值的认可，由于区分不细，可能带来薪资不公平目前的业绩奖金主要是与考核评价挂钩，但是很难量化，缺少过程性指标的考核，同样存在不公平性猫人目前员工没有详细的员工职业生涯规划，荣誉激励，培训、发展晋升等激励手段尚缺乏“薪酬是手段，激励是目的”，总体看来，目前猫人的激励手段相对匮乏竞争激励信息激励处罚激励示范激励尊重激励参与激励关心激励通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。及时激励：增加员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。远期激励：企业股份奖励、期权等

尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。建立员工参与管理、提出合理化建议的制度，提高员工主人翁参与意识。

对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如表彰、荣誉证书、光荣榜、在公司媒体上的宣传、家访慰问、游览观光、疗养、外出培训、推荐获取社会荣誉等。对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。猫人目前主要的激励手段猫人需要关注的激励手段目标激励物质激励荣誉激励导读工作计划人力资源管理诊断全面管理诊断工作计划职能诊断人力资源综述企业概况组织诊断战略分析关键流程诊断营销管理诊断营销组