面试测评技巧2

招聘面试测评技巧课前小测试参考答案：

1、N2、N3、N4、Y5、Y6、N7、N8、N评价：如果你通常的表现符合要求7个以上，你作为主考官的形象是很专业、可信的；如果你通常的表现符合要求5个以上的，你的行为基本合格；如果你通常的表现符合要求不到3个，那么你还需要继续努力。选才用才育才留才人力资源规划选才及面谈技巧任用与安置建立公司智慧选才制度薪资制度的设计与管理员工福利内容与规划激励制度的设计职位分析与评估员工训练与发展计划员工辅导与咨询有效的绩效管理沟通技巧主管的有效领导时间管理和谐员工关系企业文化塑造员工问题处理创造和谐的工作氛围员工职业生涯规划创业辅导企业人力资源工作内容挑选前阶段挑选阶段挑选后阶段

安全与健康工会影响

人力资源的规划工作分析招聘挑选培训与开发薪金与福利绩效评估生产力改进生产经营理念公司经营策略人事理念年度计划目标工作绩效的改善人作为企业中最活跃的因素招聘工作难，具有不确定性（冒险、赌博）一般性的面试可信度=见面+谈话=28%完全充分的结构化面试可信度=充分准备+好的提问+仔细倾听+准确记录+客观评估（+测试+取证）=66%人的知识经验和个性特点都是经过相当长的社会交往和实践才逐渐形成的，而考官通常只有半个小时或40分钟时间的面试去判断应试者的这些特点，这谈何容易啊？！

员工非正常离职的成本到底有多大？美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪金水平的1.5倍，如果离开的是管理人员则代价更高。员工欲离职前一段时期士气低落、绩效不佳、花费成本和招募新人需要成本，训练新手需要成本。万一员工带走技术与客户，投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失。

员工决定离开或留下，通常不是单纯某一方面的原因，而是综合因素在起作用。企业管理者该从根本上把握：招聘合适的人。考察一个人能否录用，不是看他能力有多少，而看他能力能发挥多少。离职员工离职的“232”原则面试的目标从求职者那里获取与个人知识、技能、素质有关的信息，以确定求职者能否成为公司的一员提供有关工作和企业的信息。基于双方的互相适合作出招聘的决定。我们的目标？招聘面试流程传播招聘信息吸引人才HR根据招聘要求初步筛选组织各种形式测试面试前准备面试实施面试结果分析与评价会同部门确定录用人选确定面试人员面试结果存档用人部门提交申请课程目的提高面试成功率，减低员工流失，与HR共同控制招聘的成本。避免招聘面试的误区选合适的人优差建立结构化面试的概念发掘“水下冰山”获得客观的信息冰山模型特质动机自信力责任感…基本条件知识技能我们录用的员工?好高骛远眼高手低智商过低期待高起薪智力高智商心态技术\经验经历智商正常频繁跳槽特殊经历(经商长休前科)正常流动稳固长久自身条件非名牌院校名牌院校过高学历价值基于工作的积累过于自卑急功近利名列前茅成绩糟糕成绩良好非常丰富丰富个性张扬外向内向孤僻一般少无成本优先原则教育培训引导公司财富招聘是整个企业预警系统中重要的一环，成功的招聘会使企业的人才流动率大大降低。一次招聘是否成功，要依照四个标准来衡量。成功招聘的四个标准（1）有效性（2）客观性（3）可靠性

（4）广博性

（3）可靠性

它是指评判结果能反映应聘者的实际情况，测试成绩能表示应聘者在受试科目方面的才能、学识高低，例如应聘者行销学方面的测试成绩为90分，就应该表示他在这方面的造诣也确有90分的水准。（4）广博性

它是指测试的内容必须广泛到能测出所要担任的工作的每一种能力，并且每一测试科目的试题应该是广泛的，而不是偏狭的。如果招聘一位医药业务代表，其测试的科目不能只限于医药专科知识一科，还要包括社交能力、英文、推销技巧等科目。当招聘工作符合上述的有效性、客观性、可靠性、广博性四个标准时，这样招聘到的人必然是能担当大任的。成功招聘的四个标准（?）（1）有效性测试的内容必须正确、合理，围绕岗位要求拟定测试题目，内容必须与工作性质相符合。（2）客观性它是指招聘者不受主观因素的影响，如成见、偏好、价值观、个性、思想、感情等；另一方面，应聘者的身份、种族、宗教、党派、性别、籍贯和容貌等因素又会因不同而有高低之差别。招聘要达到客观性，就必须在评分时摒除以上两种主观的障碍，这样才能达到公平。用人部门与人力资源部在招聘中的分工用人部门责任人力资源部责任工作分析招聘条件要求实施面试面试评价决定录用核定招聘要求发布信息实施招募初步甄选会同部门确定录用人选为主管提供适当的培训和咨询工作分析设定考察围度准备面试问题非人力资源部门的招聘工作内容实施面试面试结果分析与评价确定职位空缺及弥补方法制定胜任特征结构化面试

工作分析

界定知识、技能、素质要求（围度）

编制面试问题面试评价

面试准备面试实施结构化面试流程结构化面试，是一种能力测试，而不是一般的面谈。结构化面试由考官按照胜任素质要求设计的一系列测评问题向候选人提问，根据回答，给出各个测评要素上的得分，依据这种面试的最后评估确定录用人选。确定空缺及弥补方法空缺不招聘招聘加班工作再设计内部招聘外部招聘?工作分析（职位分析）(1)岗位名称(2)工作职责内容及衡量标准(3)职位的组织结构图(4)职位的权力与责任(5)与工作关联的沟通方式(6)职位的任职资格(7)职位的工作条件(8)职位需使用的设备及工具(9)劳动强度及工作饱满度(10)工作独立性程度(11)职业发展道路工作分析举例：切削课技术专员职位说明书面试前的准备面试过程及结果的记录，准备《面试评价表》因岗制定面试围度及面试问题

（dimensions,水下冰山，软技能的要求）记住应试人的姓名提前阅读简历并列出简历中的问题确保面试的私密性,减少干扰(单独房间，应试人背对玻璃仅对考官一人，关手机)简历上反映的问题面试之前---阅读应聘材料和简历从个人履历着手面试，可以将履历表中未勾画出的人物形象变得丰满、充实，而且可以对那些不清楚的问题和未反映出来的信息做进一步地调查，内容涉及家庭背景、学习经历、职业历程、自我评价、生产目标等。提问易采用开放式的问题，即可以让应聘者自由发挥、促其思考的问题，而切忌采用YES/NO之类的问题发问。例如：A：你怎样看待挑战性的工作？B：您如何选择营销专业？C：您认为您的上司有何优缺点？

面试之前---制定面试的围度及问题制定面试的围度根据围度制定面试问题要求条件：（1）基础条件：男性，26周岁以下；大专及以上学历；机械工程或机电专业；1年以上CNC机加工工作经验；例----切削课技术专员(1)易判断）要求条件：熟悉常用机械加工工艺等；熟练掌握刀具\夹具\金属切削机床特性技能要求掌握一种常用的CNC加工系统FUNUC\SIEMENS等）英语CET-4以上（或同等资格），良好的听说写能力例----切削课技术专员(2)易判断例----切削课技术专员（3）专业知识与技能问题设置：根据上述的各技术点，通过一些技术方面细节的问题来测试其掌握程度，具体由切削课技术负责人操作实施。要求条件：（3）确定素质能力要求（即面试的围度）：例----切削课技术专员（4）（1）主动性与责任感（2）创新能力（3）学习与技术更新能力（4）团队合作意识（5）工作承压能力难判断例----切削课技术专员（5）以行为表现为主的面试问题设置由围度设置问题（1）主动性与责任感在以往的岗位上，同级比较，你的业务水平如何？导致这一结果的原因是什么？你的同事取得了比您好的成绩，你怎么办？例----切削课技术专员（6）(2)创新能力：说出对你现有工作范围的成绩改进的事例作为一个技术人员，你有没有提出过哪些改善与革新？取得了怎样的效益？如果你提出的想法被上司或同事否定了，你怎么办？如果别人的意见和你不一样时，你会怎么做？例----切削课技术专员（7）(3)学习技术更新能力前一年中你学习过何种技能并应用到工作中？你是怎样有意识的提高自己的工作技能和知识,用什么方法达到这一目的?你认为这个行业的从业人员未来十年面临最主要的问题是什么?你准备怎么应对?举例说你在以往某个项目中得到什么?例----切削课技术专员（8）(4)团队精神（5）承压能力你以前的公司的工作环境？加班频率？工作强度与饱满度？上司分配的任务不能按要求完成时，你的行动是什么？你怎样克服工作中的困难？举例请说出你作为团队者遇到最困难的事情,你是怎样解决的?以你的经验,你认为一个好的员工和好的团队工作者有什么区别?其它---工作稳定性了解这几年其变换工作的频率及原因，从中做出相应的判断。在选择一个工作时，你最看重什么？在今后几年个人发展方面有什么想法？例----切削课工艺技术员（9）如何识别虚假信息面试围度测试记录表如何解析应聘者的回答我们先从一个简单且比较普遍的问题来分析一下：一、“你觉得自己最大的缺点是什么？”

首先，为什么问这个问题？

一般这个问题是“你觉得自己最大的优点是什么？”这个问题的后续问题。让你了解应聘者的自我评价，自我感觉是什么以及他如何看待自己。尽管这个问题已经比较普遍，但令你吃惊的是仍然有相当一部分应聘者没有事先考虑过这个问题。你可以利用这个机会来了解应聘者的真实想法。分析回答

这个问题会让应聘者感到紧张。因为没有人愿意讨论自己的缺点。当然这个问题的用意不是让应聘者感到紧张，有的没有防备的应聘者甚至已经把你当成知心大姐并开始滔滔不绝。这个时候你会发现，他们有时候上班迟到，有时在众人面前演讲感到过渡紧张，

有时过于迁就同事而不愿提反对意见。

注意点：

不好的回答也包括“没有缺点”，

那你就要推动他“张先生，每个人都一定有缺点的，如果我们每天在一起工作的话，我应该指望你有哪些缺点呢？”，

如果这个仍然不能让应聘者敞开胸怀，要注意这可能是缺乏沟通能力，不够直接的表现。好的回答：那么怎样的回答是比较好的回答呢？比如：对自己绩效不满，完美主义（会慢，但会给出优秀的结果），出于担心别人的工作不能满足自己的高标准而倾向于自己做而不下放工作给别人。

总之最聪明的回答是从另一角度来描述优点。对自己绩效不满的人总是对自己有很高的要求，追求完美的人不能忍受自己发出去的信可能有错误。不愿下放工作的人总是非常注重结果、工作时高度集中的人。更深层的问题

从应聘者的回答中如何得出更深更广的了解，要点就是“行为性面试问题”格式。行为性面试问题就是从应聘者的一个回答中找出她的行为的副作用，然后从此入手下一个问题。比如她回答“我的问题是不愿意下放工作给别人，因为我发现最终结果不能满足我的期望”，典型的下一个问题就可以是：

“告诉我上一次你没有把工作下放给别人而造成自己工作超负荷的时候，你怎样感觉，下一次这种状况你是怎样处理的？”

或“给我一个例子，当你没有把工作下放给下属，而造成她觉得自己的职业发展需要没有得到满足”或“与我分享一次经历，当你觉得失落因为你的上司没有把工作交给你。你是如何最终得到他的信任的？”面试过程的技巧面试开始的技巧面试进行的技巧面试结束的技巧面试评价表说明：50-45分是优秀，45-30分是及格，30分以下是不及格。在招聘中可以采用二个或多个招聘者对一个应聘者。一个招聘者进行谈话，其他的注意倾听，提一些主要提问者忽略的问题，在谈话中几个主试可交换角色（但不要几个人同时提问），面试后共同讨论决定录用。采用“二对一”或“多对一”的形式适合于培养方向为管理、销售或重要职能岗位的候选人。适用候选人较多时的初步筛选，但详细面试时应避免招聘面试及结果评估常见的误区招聘常见误区（一）招聘面试的误区冰山模型特质动机自信力责任感…知识技能过分强调专业知识与技能，忽略非专业素质知识Knowledge技能Skill动机考察兴趣考察有效选才的关注点素质Competency个性考察责任心考察承受压力考察团队意识自信力主动性德能在招聘过程中，应聘者往往会夸大自己的实际能力，隐藏缺陷，如果对应聘者的“德与能”把握不准，就会招过来一些不能满足公司需要的人员。任何一个员工的离职，对企业都是一个不可忽视的损失，其离职成本=历史成本+机会成本+敬业成本，因些最理想的人才应是“德”、“能”兼备。如果两者非取其一的话，应以“德”为先，“能”为后。未能具体化岗位考察围度测评面过于宽广、生僻（夸夸其谈）注:考官只是专才，不是全才测评面过于狭小、肤浅（畏缩谨慎）不知道该问些什么问题或问题没有目的性（闲聊）工作岗位描述笼统、模糊工作内容、强度向谁汇报工作环境轮班情况权力与责任劳动保护在面试过程中批评或打击应聘者以居高临下的威严姿态“审问”应聘者，增加其心理压力一定要把面试者“问倒”，显示自己的权威性造成应者紧张情绪桌子上摆出一大堆简历，造成紧张心理维护候选人的自尊消除应聘者紧张的六个小方法非言语性的暗示叫出应聘者的姓名与应聘者握手平等的姿势以微笑面对、目光柔和寒暄闲谈一会儿

点头鼓励应聘者消除应聘者紧张的六个方法非言语性的暗示（表示我对你不感兴趣）显得不耐烦、四处望、翘二郎腿皱眉头、下意识的摇头（虽然说你口头上在夸奖他）见面寒暄预备阶段主要是见面时的寒暄，是以一般的社交话题进行交谈，使应试者自然地进入面试情景之中。通过建立和谐、友善的面试气氛，消除应试者的紧张情绪，以便其呈现最好的状态，同时也可以攻其不备，在应试者无戒心的情况下往往能够获得最真实的信息。

要点：双方见面时的寒暄、客套是必不可免的，但是不要局限在相互介绍上面，也不必急于切入正题。可以利用这种非正式的氛围，采用温婉的态度，间接的方式，不动声色地获得有用信息。考官滔滔不绝以被试者为中心的双向沟通主试应避免说很长或评价性的话语，大部分时间主试与应试的讲话所占时间比例约为2：8，以被试者为主体。谈话是人与人之间的心理活动的交往，双向沟通除了能获得更多更正确的信息外，更重要的是在于招聘中主试与被试的人格平等。面试后期的比例要对调成8：2。注意倾听所谓倾听是一种听对方讲话的技巧，即把握住说话者的信息含义，了解说话者的感情，并正确理解说话者的谈话内容。无意间流露出的话语，可能就是真心话。全神贯注的倾听引导应聘者回答你想要的答案的问题引导应聘者回答答案确定的问题、“Y”or“N”的问题例如：我们要招一名总经理秘书，要认真细心，你在这方面怎么样？例如：在车间里工作条件艰苦，你能吃得了苦吗？问行为表现的问题（收集过去行为表现的例子，鉴往知今）晕轮作用是指根据不完全的信息即第一印象作出的对被知觉对象的整体印象与评价。

人在第一印象的基础上作出的判断往往是以偏概全的，往往含有“一好百好，一坏百坏”的心理倾向，所以要避免第一印象带来的向导，招聘者切不可妄下结论。（很多传授应试技巧的人都抓住考官这一弱点。）晕轮效应避免方法:没有办法去根治，只能时刻提醒自己如果候选人的某个点太亮或太暗，就必须去淡化它，并可以去挖掘他背后那些信息。（二）面试结果评估的误区“像我”作用（英国某轮胎公司案例）许多主管喜欢招聘与自己脾气对口的，做事方式类似的，水平又不如自己的（往往这种作用会忽略文化多样性）同校毕业、还一个系，双方是老乡，喜欢足球、摄影，如果发现有很多共同点，要警惕，叫“像我”，哪怕别人跟自己有一点相关，哪怕是都喜欢同一名牌、都喜欢吃辣，你在给他评估时，可能会比别人高一些。避免方法：笔记要更加客观、真实，应该把所有候选人的笔记做好后再判断谁最合适。而不是看水更像我。相比错误来了很多候选人，其中之一非常优秀出色，光彩夺目，同试的其他人显得暗淡无光，但可能暗淡无光的某一位是最合适的。遇到这种情况就要冷静的问一句：“我怎么知道他最适合这个公司？”你非抓着这个人不放，等你发现人家根本不愿意来或短时间理离职，你再回头找原来的候选人，别人可能已经在你竞争对手公司上班了。错误的关键在于以人比人。避免方法：用职位来比人，用围度来比人，不要用人比人。“首因”和“近因”效应很多人来面试，你通常记住的是第一个来的和最后一个走的。中间某个有特别的亮点，你记住他了，还有可能犯“晕轮”效应错误。其他的中间候选人可能被你扼杀掉、淡化掉，因为你记不住他们，叫“首因”效应。只记住发生离你最近的人或事，叫“近因”效应。避免方法：为每一位候选人做详细的面试计划和并及时为每一位做面试记录。盲点招聘部门后勤或秘书，什么都好，就是有点粗心，考官：“没事儿，我不是也有点粗心吗？”也许被优点掩盖，总之忽略了。叫“盲点”。冷静想：粗心对于部门经理也许不时致命的（不在他的围度里），但后勤或秘书却是（这是必须的围度）。避免方法：不要以人比人，要以围度来衡量人。缺乏细节观察头发个人卫生(懒,主动性差,责任感不强)坐姿(坐没坐象,组织纪律性差)字迹(龙飞凤舞,字如其人)服装(前卫时髦:大胆不拘一格)饰品生理心理学角度看，头发与性格有密切关系。一位美国学者分析认为：头发平滑细软的人，性格多半温柔；头发硬直挺的人，大多个性刚直，情绪较稳定；头发浓黑有光亮的人，通常感情丰富；头发灰黄的人，感情略淡薄；头发较密的人，活泼而健康；天然卷发的人，性格多不稳定，勇气不足。

生理心理学角度看，头发与性格有密切关系。一位美国学者分析认为：头发平滑细软的人，性格多半温柔；头发硬直挺的人，大多个性刚直，情绪较稳定；头发浓黑有光亮的人，通常感情丰富；头发灰黄的人，感情略淡薄；头发较密的人，活泼而健康；天然卷发的人，性格多不稳定，勇气不足。

生理心理学角度看，头发与性格有密切关系。一位美国学者分析认为：头发平滑细软的人，性格多半温柔；头发硬直挺的人，大多个性刚直，情绪较稳定；头发浓黑有光亮的人，通常感情丰富；头发灰黄的人，感情略淡薄；头发较密的人，活泼而健康；天然卷发的人，性格多不稳定，勇气不足。男人戴耳环，已被越来越多的人认同。具备十足的自信和盲目的勇气才敢满街乱窜。生理心理学角度看，头发与性格有密切关系。一位美国学者分析认为：头发平滑细软的人，性格多半温柔；头发硬直挺的人，大多个性刚直，情绪较稳定；头发浓黑有光亮的人，通常感情丰富；头发灰黄的人，感情略淡薄；头发较密的人，活泼而健康；天然卷发的人，性格多不稳定，勇气不足。

生理心理学角度看，头发与性格有密切关系。一位美国学者分析认为：头发平滑细软的人，性格多半温柔；头发硬直挺的人，大多个性刚直，情绪较稳定；头发浓黑有光亮的人，通常感情丰富；头发灰黄的人，感情略淡薄；头发较密的人，活泼而健康；天然卷发的人，性格多不稳定，勇气不足。

字体垂直者责任感强

写字字体垂直的人注重实践，独立自主，头脑理智、清晰，根据自己的分析判断来做决定，一旦做出决定后，就不容易改变。自我控制力强，行事谨慎、有节制，认真，忠于职守，责任感、原则性强，情感反应不强烈。字体右倾者偏好社会互动

写字字体向右倾的人积极进取，能动性强，不怕困难，独立自主，思想开放，展望未来，对精神领域的东西感兴趣，并渴望自己能在精神领域里有所发展。待人友好，性情开朗，为人慷慨大方，有同情心，利他，有奉献精神，集体观念比较强，偏好社会互动。如果字体向右倾斜，而行向向下倾斜，反映书写者好内省，但意志比较薄弱，容易受他人影响。字体左倾者情感压抑

写字字体向左倾的人在社会生活中小心谨慎的、细心的，好内省的，关注自己，对周围环境反应冷漠，情感压抑。观察力敏锐，可能是个好的倾听者，不容易与人产生正面冲突。自力更生，独立自主。细小字观察力好

习惯于写细小字的人（字体大小在4mm-2mm之间）有良好的观察力和专注力，办事认真细心，但过于谨慎小心，警觉性很高，容易受外界环境的影响，非常在意别人对自己的看法。如果字迹细小，并且越写越往上，表明书写者注意力非常集中，喜欢做一些细致的工作，理智、冷静，善于分析判断，做事耐心，仔细。注重家庭，以家庭为核心，能自我牺牲、自我奉献。如果字迹细小，但是越写越往下，表明书写者性格软弱，顺从，自信心不强，气量比较小，多疑多虑，过于在意别人对自己的反应。小字不喜欢引人注意

习惯于于写小字的人（字体常常在5mm-4mm之间)通常是喜欢内省的、不喜欢被别人注意的、谦虚的、朴素的、羞怯的、注重细节的、谦卑的、恭顺的。大字好表现

习惯于写大字的人（字体大小在6mm-8mm之间）喜欢引起别人注意的，好表现的，做事比较迅速但有些鲁莽的，以自我动机为行动导向的，做事有目的、有计划，不注重细节的、也是自我为中心的。中等字注重实践

习惯于写中等字的人，对外界环境适应能力强的，注重实践的，理性的、现实的、实际的，工作中与人相处友好的。正方形字为人正直

习惯于书写这种字体的人品行端正、为人正直，责任心强。尊重传统，遵守纪律和法规，原则性强，不屈从权威。办事稳重踏实、细心谨慎。自我控制能力强，情感不容易外露。圆形字性情随和

习惯于书写圆形字的人，一般性情比较温和，心地善良，善解人意，通情达理，重感情，性格坚韧，社会现实适应性强，为人处事采取中庸之道，不偏执一端，不喜欢与人产生正面冲突，自我克制能力强，行事审慎，考虑周全,但过于克制自己本能的需求，行动不够果敢，做重大决定时常常犹豫不决。长方形字勇于开拓

习惯于书写这种字体的人一般自信心强，积极进取，富于行动性，处世爱憎分明、态度明朗。具有反传统、反习俗和勇于开拓的精神。如果长方形的字体向右倾斜，反映书写者性情豪爽、心胸宽广，乐观向上，喜欢竞争。性格张扬外露，容易得罪人。如果长方形的字体向左倾斜，反映书写者好内省，情绪比较压抑，关注自己，自我比较封闭，对周围环境反应冷漠。扁形字具有顽强的毅力

书写扁形字体的人有坚定的信心和顽强的毅力，不容易受外界环境的影响，甚至固执己见，爱钻牛角尖。做事认真、负责，行事有条理，有计划，但有时刻板僵化，缺乏弹性。如果扁形字向右倾，反映书写者有理想、有抱负、积极进取，勇于开拓，为人热情，热爱生活，乐于助人，容易与人相处，敢于冒险和做新的尝试。如果扁形字体向左倾，反映书写者具有叛逆的性格，上进心很强，能吃苦耐劳，做事持之以恒，坚忍不拔，写这种字体的人清高孤傲，不屑于世俗的事，对现实社会常感愤懑不平，胸怀理想却觉得壮志难踌，内心充满矛盾斗争。交友范围狭窄，但亲密的朋友则深交。第一，自己龙飞凤舞，气势磅礴者，性格也就放任不羁。

第二，字迹清楚整洁、古板拘泥者，其性格纤弱，做事谨小慎微。

第三，字写的小而清楚者，富有耐心，并有观察力。

第四，写字杂乱无章者，性格往往很粗鲁。

第五，字写得端端正正者，性格较庄重。

第六，运笔有力者，他的性格往往很倔强。

第七，书写潦草涂鸦者，一般缺乏责任心。

第八，书写苍劲浑厚，性格表现为老成持重。

第九，写字简洁，涉笔成趣者，表明不拘小节，工于心计。

第十，书写流畅潇洒者，性格开朗豁达。

第十一，写字虎头蛇尾者，做事缺乏耐心。

第十二，写字变化多端者，情绪活动比较强烈，感情丰富。

第十三，字与字，行与行之间的间隔较大者，比较坦率诚实，宽宏大量。

第十四，书写时每行字向上倾斜者，往往进去心较强，反之，则属于性格消沉。

考官的形象个人姿势（照片）不良习惯（转笔、手插腰大声接电话）不恰当的问题（隐私）外表（服装\卫生\头发\）面试的小技巧和细节望闻问切往往很多企业在招聘前期很重视，但是在招聘的技巧不注意，不仅仅是损失了费用，而且招聘到的员工庸才的比例就会增大，而把真正的人才拒之门外，一个招聘主管必须具备一定的素质和掌握下面的招聘技巧。

望诊就是医生运用视觉来观察病人全身或局部的神、色、形、态的变化，在招聘面试中，“望”——也就是看、观察，通过对求职者的行为、神态、仪表、举止、言谈的观察和分析，判别是否是需要的类型。

案例一：公司招聘前台接待，A小姐来求职，面试时脸一直是红的，很少有眼神交流，说话的声音也很小，同时不停地拨弄手指。

前台接待要求谈吐文雅、仪表大方、善与人沟通，A小姐的行为表现得不自然，很紧张。招聘此类职位的时候就可以通过“望”来判别，仔细观察求职者的仪表是否得当，面部表情是否热情，言谈是否得体，通过模拟接待客户，观察行为能否符合企业标准。如果求职者大大咧咧，不注重仪表，性格过于内向或者说话像吵架一样，显然是不符合前台接待要求的。

通过以上案例可以看出“望”在招聘中的作用，尤其是对形象、行为要求很高的职位，如果不仔细观察，仅仅看学历和长相是不行的。

望——善于观察

闻诊就是医生凭昕觉和嗅觉辨别病人的声音和气昧的变化，倾听在招聘中也是很重要的。有些招聘人员在面试时，长时间发问，经常打断求职者的表达，这样是不行的，在招聘面试中要善于做一个好的倾昕者。求职者往往都会叙述离开上一家公司的原因，此时就需要认真倾听，从中获取有用的信息来判别求职者的离职动机等等。

案例二：公司招聘项目经理，A先生硬件条件基本符合公司要求，先前在一家知名企业待过三年时间。A先生说是处理不好人际关系，他很喜欢钻研技术，不愿意花费时间和项目组的同事一起参加其他活动，他认为那样很浪费时间。仔细倾听了他的离职原因后，我判断他不适合做项目经理，项目经理要求协调性很强，要善于分配