任务2-2内部环境

知识回顾

1.企业外部环境分析主要从哪几个层面分析？2.宏观环境分析包括哪四类？又称为PEST分析。3.产业环境分析中产业的4个阶段？各个阶段的战略目标和战略途径是什么？4.产业的五种竞争力是指哪五种竞争力？.5.竞争环境分析从哪两个方面分析？6.市场需求分析中市场需求的觉得因素是什么？对消费者分析一般从哪三个方面展开？在一些特定的市场或产业中，面对的外部环境可能是一样的，为什么有些企业的绩效高于另一些企业？公司自身到底有什么样的优势和劣势？内部环境分析

一、企业资源和能力分析

企业资源分析的目的在于识别企业的资源状况，企业资源方面所表现的优势和劣势，以及对未来战略目标制定和实施的影响如何。企业资源分析

企业资源分析

企业资源分析——有形资源定义：可见的、能用货币直接计量的资源。类型：（1）物质资源（实物资源）土地、厂房、生产设备、原材料（2）财务资源投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券有形资源一般都反映在企业的资产当中，但因为会计核算的要求，账面价值并不完全代表战略价值。只有不被竞争对手轻易取得的资源才会成为企业竞争优势的来源。

企业资源分析——无形资源定义：企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源。例如：品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等由于会计核算的原因，有相当一部分无形资源未能在资产负债表中予以体现。无形资源一般难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。

企业资源分析——人力资源定义：人力资源是指组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力。能够有效开发和利用人力资源的企业将发展得更好、更快。是人的进取心和掌握的技能、知识创造了企业的繁荣,而不是其他资源.在技术飞速发展和信息化加快的新经济时代,人力资源在企业中的作用越来越突出。

企业资源分析——人力资源定义：人力资源是指组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力。能够有效开发和利用人力资源的企业将发展得更好、更快。是人的进取心和掌握的技能、知识创造了企业的繁荣,而不是其他资源.在技术飞速发展和信息化加快的新经济时代,人力资源在企业中的作用越来越突出。什么样的资源对企业有竞争优势？1.资源的稀缺性2.资源的不可模仿性3.资源的不可替代性4.资源的持久性企业能力分析企业能力是指企业配置资源、发挥其生产和竞争作用的能力。企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合。是企业各种资源组合的结果。1.研发能力2.生产管理3.营销能力4.财务能力5.组织管理能力企业能力企业的核心能力所谓核心能力，可以是完成某项活动所需的优秀技能，也可以是在一定范围和深度上的企业的技术诀窍，或者是那些能够形成很大竞争价值的一系列具体生产技能的组合。从总体上讲，核心能力的产生是企业中各个不同部分有效合作的结果，也就是各种单个资源整合的结果。这种核心能力深深地植根于企业的各种技巧、知识和人的能力之中，对企业的竞争力起着至关重要的作用。综上，必须是比竞争对手好的且难以被竞争对手模仿的才能称之为核心能力。核心能力的识别要解决三个问题对与企业顾客是否有价值它与企业竞争对手相比是否有优势它是否很难被模仿或复制可采用三种方法（1）功能分析。是识别企业核心能力的常用方法；只能识别特定功能的核心能力。（2）资源分析。分析实物资源比较容易；但无形资源分析比较困难。（3）过程系统分析。过程系统本身涉及多种功能，因此比较复杂；通常也使用该方法识别核心能力。学中做【1】甲公司是某省唯一一家风力发电企业，另外两家发电企业是火力发电企业。与其他两家发电企业相比，甲公司具有一定的经营优势，包括：（1）风力发电站设在本省最适宜设立风电厂的出口，该出口常年具有风力发电所必需的有效风速；（2）风机和风车等风力发电设备全部从国外进口；（3）拥有省内水平最高的风电工程师；（4）享受国家对风电企业给予的税收优惠政策。与省内其他两家发电企业相比，甲公司核心竞争力的资源是（）。A.先进的风力发电设备B.正在享受的税收优惠政策C.地理位置和风力资源D.拥有省内水平最高的风电工程师【答案】C【解析】A、B、D属于可以被模仿或复制的资源，不属于核心竞争力。C属于建立竞争优势和不可被模仿的资源，是核心竞争力。

联想“屋顶图”理论联想经过20多年的探索，已经形成了一些关于企业管理和企业发展的基本认识。在联想有一个企业管理和企业发展的“屋顶图”。

产品的研发、生产、销售物流、资金流、信息流的管理人才机制文化所示联想把管理看作一间房子，分为三个部分。第一部分是屋顶，通常指运作层面的管理，包括产品研发、生产、销售等价值链的各个环节。可以说这是企业间竞争的最前沿，因为某企业在其中任何环节推出一个新策略，竞争对手立即就会跟上。稍有疏忽，就要落后。这也是企业核心竞争力的所在，联想在这部分就要年年改进、年年创新。第二部分是围墙，指流程管理。联想把运作中的一部分进行规范化、科学化，形成物流、信息流和资金流管理，比如ERP、CRM等。不同行业的企业虽然有所不同，但已经有了不少的共同语言，与国内同行相比，联想在这部分具有一定的竞争优势。第三部分则是地基，指企业的运行机制、文化建设等更为深层的东西。一般来说，无论居于哪个行业，好的企业本质上都是相通的。在中国，由于市场经济环境还不够成熟，以及一些认识方面的因素，大多数企业在这个层面的建设还显得相当脆弱，而联想正在挖掘这方面的潜力。

从20世纪90年代中期开始，联想一方面在运作层面不断创新进取，另一方面不遗余力地加大机制改革和文化建设的力度。现在，股东、董事会、管理层权责分明的法人治理结构已经建立。“管理三要素”中“建班子”和“带队伍”的一系列做法保证了各级领导班子的团结。包括认股权证在内的一系列物质和精神的激励方式，促使广大员工拥有责任心，中层干部有上进心。特别是集团己经培养了一批为联想事业而献身的骨干力量，他们集合在一起，形成了一支经得住狂风暴雨锤炼的“斯巴达克方阵”，这是联想最为宝贵的财富。

——资料来源：赵涛：《管理学案例库》，天津大学出版社，2005年，第181-182页

二、价值链分析

什么是价值链？波特教授认为：企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。价值链模型是分析公司资源与能力的理论框架。价值链把企业活动进行分解，通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。价值链的两类活动价值链的两类活动——基本活动价值链的两类活动——支持活动价值链的两类活动——支持活动从基本价值链着手分析，个体的价值活动在一个特定的企业中得到确认。定义有关价值活动要求将技术特征或经济效果可分离的活动分解出来。价值链中的每一个活动都能分解为一些相互分离的活动。例如：价值链的确定市场销售营销管理广告销售队伍管理促销分解的适当程度依赖于这些活动的经济性和分析价值链的目的。分离的基本原则为（P46）：选择适当的类别以将某一活动归类需要进行判断。1.价值活动应分别列入能最好地反映它们对企业竞争优势贡献的类别中。2.企业可通过重新定义传统活动的角色获得竞争优势。（即可以根据企业自身的情况重新定义基本活动或者支持活动的分类、名称）价值链的确定价值链分析的关键是：要认识到企业不是机器、货币和人员的随机组合；如果不将这些资源有效地组织起来，保证生产出对最终顾客有价值的产品或服务，那么这些资源将毫无价值。换言之价值活动和它们之间的联系是组织竞争优势的源泉。1.确认支持企业竞争优势的关键性活动价值链的每项活动，包括基本活动和支持活动都是企业成功所必经的环节。但是这些活动给组织带来的竞争优势是不同的。在关键价值活动的基础上建立和强化这种优势很可能获得成功。2.明确价值链内各种活动之间的联系价值链中基本活动之间、支持活动之间、基本活动与支持活动之间选择或构筑最佳的联系方式对于提高价值创造和战略能力是十分重要的。企业资源的价值链分析3.明确价值系统内各项价值活动之间的联系企业资源的价值链分析学中做【例题2•多选题】甲公司是一家复印机生产企业。关于甲公司的价值链，以下表述正确的有（）。A.进货材料搬运、部件装配、订单处理、广告、售后服务等活动属于基本活动B.运输服务、原材料采购、信息系统开发、招聘等活动属于支持活动C.价值链的每项活动对甲公司竞争优势的影响是不同的D.公司的基础设施包括厂房、建筑物等【答案】ABC【解析】基础设施包括企业的组织结构、惯例、控制系统以及文化活动，所以选项D是错误的。

业务组合能力

价值链模型是对单一产品、服务或业务进行资源和能力分析的工具。而对于多元化经营的企业而言，往往要将其所有的资源和能力作为整体进行考虑，这就需要一种针对多个产品、服务或业务进行资源能力分析的理论工具。而波士顿矩阵与通用矩阵分析就是这样一种工具。波士顿矩阵是20世纪60年代由布鲁斯·亨德森（波士顿咨询公司创始人）提出的一种战略分析工具。该模型把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。它是一种用来分析和规划企业产品组合的方法。波士顿矩阵根据BCGMatrix，决定产品结构的基本因素有两个：其中，反映市场引力的最主要综合指标——市场增长率。是决定企业产品结构是否合理的外在因素。市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，直接显示出企业竞争实力。市场增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件。（1）市场引力大，市场占有率高可以显示产品发展的良好前景，企业具备相应的适应能力，实力较强。（2）如果仅有市场引力大，而没有相应的高市场占有率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。（3）企业实力强而市场引力小的产品也预示着该产品的市场前景不佳。该矩阵四个象限根据产品市场增长率和企业市场占有率的不同进行组合分类。纵轴表示市场增长率，是指企业所在产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比。这一增长率表示每项经营业务所在市场的相对吸引力。通常以10%平均增长率作为增长高、低的界限。横轴表示企业在产业中的相对市场占有率，是指以企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比。这一市场占有率反映企业在市场上的竞争地位。相对市场占有率的分界线为1.0，划分为高、低两个区域。横轴之所以为相对市场占有率，是考虑到企业不同产品所在行业的集中度差异，绝对市场占有率不能够准确反映企业在该产业中实际的竞争地位。波士顿矩阵——基本原理特点：处于迅速增长的市场，具有较大市场份额。（高增长—强竞争地位） （1）在企业全部业务中，“明星”业务的增长和获利有着极好的长期机会，是企业资源的主要消费者，需大量投资。（2）为了保护和扩展“明星”业务在增长的市场上占主导地位，企业应在短期内优先供给它们所需资源，支持它们继续发展。明星业务适宜采用战略：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。明星业务的管理组织：最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。波士顿矩阵——“明星”业务特点：通常处于最差的现金流量状态。（高增长—低竞争地位）（1）市场增长率高需要投资支持，低市场占有率，生成的资金很小。（2）是否值得继续投资需进行分析。往往对应产品生命周期中的引入期。因种种原因未能开拓市场局面的新产品。问题业务适宜采用战略：应采取选择性投资战略（即发展战略，仅限有前景的问题业务。若没前景则宜采用收割或放弃战略）。（1）对那些经过改进可能成为“明星”业务的进行重点投资，提高市场占有率，使之变成为“明星”业务。（2）对其他将来有希望成为“明星”的业务在一段时期内采取扶持的对策。因此，对“问题”业务的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。问题业务的管理组织：最好采取智囊团或项目组织形式，选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的人负责。波士顿矩阵——“问题”业务特点：通常处于最佳的现金流量状态（低增长—强竞争地位）。处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而提供大量资金，支持其他业务。现金牛业务适宜采用战略：收获。对该类产品，市场增长率的下跌已成为不可阻挡之势，因此可以采用收获战略，即所投入资源以达到短期收益最大化为限。（1）把设备投资和其他投资尽量压缩。（收割）（2）采用榨油式方法，争取在最短时间内获取更多利润，为其他产品提供资金。（收割）（3）对于市场增长率仍有所增长的业务，应进一步进行市场细分，维持市场增长率或延缓其下降速度。（保持战略）现金牛业务的管理组织：适合采用事业部制管理，经营者最好是市场营销型人物。波士顿矩阵——“现金牛”业务特点：有相对较少或微弱的现金流（低增长—弱竞争地位）。处于饱和市场中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。瘦狗业务适宜采用战略：撤退（即放弃战略）。（1）减少批量，逐渐撤退，对尚能自我维持的业务，应缩小经营范围，加强内部管理。（2）对市场增长率和企业市场占有率均极低的业务则应立即淘汰。（3）将剩余资源向其他产品转移。（4）整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其他事业部合并，统一管理。波士顿矩阵——“瘦狗”业务波士顿矩阵的应用通过波士顿矩阵模型，企业的管理层能迅速地看到企业每项业务在整个业务组合中的位置，以便制定出整个企业未来发展的动态战略。一般来说企业可以采取4种不同的战略。（1）发展战略。采用这种战略的目的是扩大产品的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标。这一战略特别适用于问题类产品，如果它们要成为明星类产品，其市场份额必须有较大的增长。发展战略也适用于明星类产品。（2）保持战略。采用这种战略的目的是为了保持产品的市场份额。这一战略适用于强大的金牛类产品，因为这类产品能够为企业挣得大量的现金。（3）收割战略。采用这种战略的目的在于增加短期现金收入，而不考虑长期影响。这一战略适用于处境不佳的金牛类产品，这种产品前景黯淡，而又需要从它身上获得大量现金收入。收获战略也适用于问题类和瘦狗类产品。（4）放弃战略。采用这种战略的目的在于出售或清理某些产品，以便把资源转移到更有潜力的领域。它适用于瘦狗类和问题类产品。这些产品常常是赔钱货。SWOT分析

SWOT分析法它根据企业拥有的资源，分析企业内部优势与劣势以及企业外部环境的机会与威胁，进而选择适当的战略。S（Strengths）是指企业内部的优势W（Weaknesses）是指企业内部的劣势；O（Opportunities）是指企业外部环境的机会；T（Threats）是指企业外部环境的威胁。

内部因素战略选择外部因素优势劣势机会优势——机会（S-O）战略（发展型战略）劣势——机会（W-O）战略（转型战略）威胁优势——威胁（S-T）战略（多元化战略）劣势——威胁（W-T）战略（防御战略）SWOT分析矩阵案例分析在上海证券交易所上市的大河啤酒公司成功地在中国西部A省省会一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂（奥鑫啤酒公司），奥鑫啤酒公司不仅在C市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在A省的市场占有率也达到了60%以上，成为A省啤酒业界名副其实的龙头老大。奥鑫啤酒公司非常注重产品的质量管理和品牌建设，因此深得C市消费者的好评，产品价格、市场占有率、品牌美誉度都比较高。奥鑫啤酒公司针对不同地区、不同年龄消费人群推出了清爽、纯生、纯鲜等产品系列。同时在低端产品、中端产品、高端产品都有分布。渠道创新是啤酒营销创新的重要方面，缩短渠道链，实现渠道扁平化，增强企业对终端渠道的掌握力是渠道创新的方向。但奥鑫啤酒公司还在延续“企业——一级商——二级商——零售终端”的传统渠道模式，渠道链长，物流效率低，终端控制力低，渠道成员利润率低，渠道稳定性低，影响和制约着奥鑫啤酒公司在A省市场竞争力的快速提升A省啤酒企业内部竞争形势不容乐观，中小企业面临生存危机。青岛、雪花、燕京等均在A省周边省份并购了大中型啤酒企业，对A省市场形成了包围、渗透之势。A省是中国人口大省，C市又是A省的省会。A省经济多年来稳步发展，经济总量已经位居全国前列，啤酒年消费总量也已经排在全国前六位。居民消费水平不断提升，中高档产品消费需求量越来越大，对产品品牌的要求越来越高。因此，A省啤酒工业的发展前景光明，前途辉煌，具备极大的市场潜力。运用SWOT分析对奥鑫啤酒进行分析例：在外部因素分析和内部因素分析中，对外部机会与威胁和内部优势与劣势关键因素的判断、选择，建立一所农业高校的SWOT分析矩阵，如图3-5所示。

图3-5一所农业高校的SWOT分析矩阵内部因素战略选择外部因素优势1．特种经济动物养殖2．中草药栽培3．野生动物与自然保护区管理4．农特产品加工5．知名教授6．“双师型”教师7．百年名校8．国家级特产旅游观光生态园。9．东北地区最大的野生动植物标本馆劣势1．部分硬件设施水平不高2．高学历高职称师资较少3．国际化、社会化水平不高4．社会知名度较低5．观念比较落后、创新不足6．待遇较低机会1．现代农业发展对高层次农业专业技术人才需求增加2．资金投入、政策扶持3．社会对学校认可度逐年提高4．社会力量支持增加5．人们对农业院校认识的转变优势——机会战略采用发展型战略。把握机遇，发挥优势，积极争取社会力量的支持，加快发展步伐，向高水平、现代化农业大学迈进劣势——机会战略采用转型战略。引入社会力量，改善办学条件，更新观念，转换发展模式、运行机制或发展方向，加强学校与社会的联系威胁1．北方农业高校已基本完成规模化扩张，竞争进一步加剧2．毕业生就业受局限3．学校所在区域经济发展较落后4．新升格高校，社会对学校不够了解5．社会对个别传统优势专业需求下降优势——威胁战略采用多元化战略。学校应走多元化之路，根据社会需求积极增设新专业，调整老专业，积极拓宽学生就业渠道，加强社会宣传，提高学校社会知名度劣势——威胁战略采用防御战略。此时，防守是最佳选择。注意优化内部条件，化解外部威胁，密切关注形势变化，时刻等待出现新的机会甲公司是国内一家印刷机制造企业，主要产品是胶印机。为了开发“印后设备”（即折页装订、模切、包装等设备），该公司进行了SWOT分析。在以下表述中，符合该公司SWOT分析要求的是（）。A.甲公司产品在国内具有较高的品牌知名度和完善的销售渠道，但在短期内印后设备研发能力不足，甲公司寻求一家有印后研发能力的企业进行战略合作，此战略为WT战略B.由于甲公司短期内印后设备研发能力