某电信业务流程重组试点工程管理理论概述

昆明BPR试点工程

管理理论概述

此报告仅供客户内部使用。未经许可，不得引用或复制。BPR概述的主要内容是业务流程重组（BusinessProcessReengineering

）概念集团公司启动本次业务流程重组试点工作的背景和意义BPR业绩理念设计BPR业务流程设计项目各阶段情况介绍及成果业务流程重组（BPR

）概述1什么是业务（企业）流程重组？对企业的企业流程进行根本性地再思考和彻底性地再设计，从而获得在成本、质量、服务、速度和效益等方面业绩的极大的改善，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。业务（企业）流程重组（BPR）

BusinessProcessReengineering2BPR：流程切入全面渗透战略规划体制改革计划投融资计划研发创新计划。。。网络资源计划工程建设计划资金计划人力资源发展计划设定范围现状描述重点识别问题诊断流程设计方案沟通持续改进流程切换切入技术走向跟踪多业务和个性化业务可控、安全网络/客户资源新品开发社会合作国际资本市场现代企业制度经营机制转化管理运作模式人才工程用人机制员工素质人员结构企业文化服务理念客户关系管理服务体系企业形象网络企业管理客户关系管理供应商关系管理网络资源管理财务管理人力资源管理信息资源管理电信业务支撑战略管理报表制度规范培训薪资/奖惩组织职能调整岗位设计绩效考核市场拓展计划新业务拓展计划战略指导流程重组配套改进十五发展要点IT支撑网络业务创新品牌人才3BPR概述的主要内容是业务流程重组（BusinessProcessReengineering

）概述集团公司启动本次业务流程重组试点工作的背景和意义本地网业务流程重组试点工作的前期准备工作项目各个阶段情况介绍和最终成果在项目进展过程中形成的总体实施图和流程设计理念麦肯锡方法简介五个关键流程介绍集团公司启动BPR业务流程重组试点项目的背景和意义1

BPR概述的主要内容是业务流程重组（

BPR）概述集团公司启动本次业务流程重组试点工作的背景和意义BPR业绩理念设计BPR业务流程设计项目各阶段情况介绍及成果集团公司启动本次业务流程重组试点工作的背景和意义4中国电信希望通过关键流程重组项目

--提高总体管理和服务水平提高中国电信的整体服务和管理水平建立以客户为中心，对市场快速反应的本地网运作模式，从而为提高中国电信的整体运作效率，最大限度满足客户不断变化的需求，为公司带来良好的效益和可持续的快速发展打下基础总体目标勾画集团公司未来组织框架(即整体管控模式和组织结构的可能方案选择)在进行客户细分、市场需求调研的基础上建立以客户和市场为中心的本地网业务和管理流程体系确定与流程运行相适应的岗位设置（岗位描述）和绩效考核的KPI指标体系，首先在本地网设计推行，并以此完善本地网激励机制建立与流程管理相适应的本地网组织结构，并明确与省公司和集团总部的界面与接口明确新的流程体系(包括本地网业务与管理流程)所需的IT支持(但不会设计详细的IT系统本身)在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与技能详细目标5当前中国电信面临不断加剧的市场竞争、

日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场随着国民经济的发展，市场对于固话业务的需求日趋多样化，如：在经济发达地区，商业用户对于服务复杂性要求日益提高；住宅用户对于宽带服务（ISDN，ADSL）提出更高的需求而在经济不发达地区，提高固话普及率仍是工作重点日益多样化的客户需求随着中国加入世贸，国际电信企业也将加入中国市场的竞争，尤其是高端商业网和住宅用户增值业务领域的竞争，并带来国际先进的网路管理和营销手段国际电信企业潜在的竞争随着联通，网通，吉通及铁通相继进入固话、IP及数据市场，中国电信的市场份额将面临很大的压力国内市场竞争日趋激烈为保持在中国市场的领先地位，并逐渐发展成为国际水平的先进电信企业，中国电信应把流程重组的重点放在满足并超过客户需求超过竞争对手的服务水平只在满足客户需求并能取得良好财务回报的领域进行投资随着通信技术的不断发展，宽带，多媒体，因特网等新的服务日益遍及产品/服务复杂性提高6CTE/011112/SH-PR2-GS(2000GB)5中国电信需要全面治标与治本相结合，计划并开始一系列的变革公司业绩短期目标：启动变革找到突破口，实行影响大且见效快的举措中期目标：做好基础工作，推动体制的根本转变长期目标：能够体现中国电信业实力的，真正具有国际综合竞争力的大型企业集团1-12个月内1－2年内3－5年内时间7101

BPR概述的主要内容是业务流程重组（

BPR）概述集团公司启动本次业务流程重组试点工作的背景和意义BPR业务流程设计项目各阶段情况介绍及成果BPR业绩理念设计89SVA010608SH(2000GB)_Process3-2

管理流程是

企业高效运作的业务流程的重要支持大客户获取和保留战略规划经营计划/预算人力资源业绩管理一体化的管理流程网络计划和建设资源调配和维护业务流程公司总部合理的组织结构固然重要，但公司的成功还取决于有效的管理对业务流程支持业务流程是公司管理活动及经营活动的具体载体管理流程是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、是协调工作的纽带1011CTE/010926/SH-kmkickoff(2000GB)48桥梁通过建立公司各层面的经营业绩管理系统，以业绩管理代替“人管人”的情况事业群1事业群2事业群3AAA的还债任务完成率AAA的自由现金流AAA的投资资本回报率XYZ集团AAABBBCCCxx的还债任务完成率xx的自由现金流xx的投资资本回报率xx收入费用业务1a业务1b业务1cXYZ集团的还债任务完成率XYZ集团的自由现金流XYZ集团的投资资本回报率举例12本次BPR项目汇报的主要内容是业务流程重组（BusinessProcessReengineering

）概念集团公司启动本次业务流程重组试点工作的背景和意义本地网业务流程重组试点工作的前期准备工作项目各个阶段情况介绍和最终成果在项目进展过程中形成的总体实施图和流程设计理念麦肯锡方法简介五个关键流程介绍BPR业务流程设计13

电信行业的业务流程-----应是相互支持形成闭环客户客户细分售前售中（产生订单,

营业受理）执行订单（如配号激活）售后计费与帐务管理新产品开发网络计划设计网络运维客户获取和保留示意CRM客户获取和保留14云南省电信公司策划发展部TCQ011220BJ(GB)－KAMMANUAL3大客户管理流程总览1.行业分析2.个性化客户需求分析3.制定个性化的客户需求方案4.销售6.业务流程接口行业分析需求分析制定长短期方案目前可提供6.1接口1订单执行流程资源确认、开通帐务流程客户支持流程能否生成新方案可否进行网络改造6.4接口26.5接口36.6接口4新产品、新方案开发流程滚动性投资(计划建设)流程战略性投资(计划建设)流程是否否是是否6.1订单6.2帐务6.3客户支持6.4新方案开发6.5滚动性投资6.6战略性投资5.售后服务销售售后服务流程15流程接口的总图与本地网内部其它部门及流程接口与上级业务部门接口组织结构业绩考核与激励机制*IT的支持大客户流程网络资源流程滚动性网络投资与上级管理及支持部门接口891112131415123456计费流程1本地网内部接口与上级部门接口*含KPI体系的财务支持71016171617流程重组项目设计

分调研诊断、优化改进及实施规划三个阶段了解中国电信目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距内部调查、专家访谈、讨论会外部客户访谈、座谈会细分中国电信主要客户群现有业务流程和管理流程的业绩改善目标目的工作方法最终结果第1阶段调研诊断第2阶段优化改进第3阶段实施规划内部达成共识实施推广时间已完成重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架团队讨论分析头脑风暴会专家访谈试点业务流程和管理流程手册(1.0版)部分试点和修正的业务管理流程手册对IT系统的需求本地网组织结构高层组织结构框架方案制订切实可行的业务和管理流程实施计划团队分析为推广实施进行的培训在试点本地网进一步推广关键业务与管理流程的计划项目已完成了预定的实施前的全部设计成果进入实施阶段18项目设计的三个阶段主要工作是—第一阶段：提出了“标－本－药”的诊断结论I.发现的主要问题表象（标）市场反应慢，对竞争反应不敏感，多头对外，有业务流失部门之间扯皮多，流程不畅（如电路调度）做好做坏做多做少差别不大，人才流失现象存在本地网定位与整体职责不明确信息透明度差，决策人不能及时拿到准确的信息，信息零散，不一致投资回报低于世界领先水平1.外部体制障碍（如不对称管制、工资总额限制，历史包袱重等）II.问题可能的症结（本）2.国企组织架构的通病–不扁平且缺乏责、权、利统一，清晰的业绩责任中心3.业务流程没有整体性，常不闭环，不适应市场要求4.管理流程不健全，管理机制尤其是目标设置及考核分配机制落后5.管理信息系统分散孤立6.整体人员素质水平虽然不低，但是缺乏市场营销等关键技能，中层的观念尤其是效益观念也要改变III.治理改善的主要方法（药）加速国企体制改革上市明确集团整体组织架构与管理体制决定本地网的责任定位决定本地网架构的短期,演进及长期模式明确本地网岗位职责针对关键业务流程（如大客户服务）进行流程重组针对关键管理流程（如滚动性网络投资及效益的跟踪流程）设计一套与效益挂钩的业绩指标体系及相关的激励机制提出对IT信息系统的整体要求建立一套完整的信息系统进行系统的技能培训补充、培养和吸引高素质人才本项目涉及19在第二阶段，对组织架构与重点流程进行了详细设计组织架构指标体系大客户服务网络资源调配滚动性网络投资计费IT本地网组织架构采用前后端模式，统一大客户界面、突出售前客户群细分，合并落实网络建设及运维责任，建议计划职能从项目操作向投资管控转变，理顺了县局生产管理职责设计了一套以效益为目标的指标体系，适用于准利润中心的定位及前后端式的架构，并分解到关键岗位设计了系统的大客户服务流程，突出了对大客户进行售前细分，深入进行个性化需求分析，设计客户发展计划，主动地提供整体解决方案在苏州以制造业为例，在昆明以工商银行为例进行了初步试点针对前后端脱节的问题提出了跨省电路开通的三种流程方案引进SLA协议机制、理顺前后端职责及权力，以缓解市场响应与网络资源利用率的一对矛盾引入市场为驱动的滚动性投资管理方法，以收入(话务量流向驱动)增长与投资回报确定ABC分类指导方法完善了苏州集中计费流程并提出了计费功能集中化的具体步骤提出了短期支持BPR实施的IT举措方案，包括在现有信息结构建立整合的客户信息示图，组织电子单工作流，标准化投资数据，明确业绩考核的取数标准等20在第三阶段，对流程进行了细化调整并设计了详细的实施计划+设计详细可操作的实施计划实施组织保障及实施中应遵循的基本原则两地实施总体方案及里程碑实施效果及检验方法详细的实施计划与日程安排实施可能的困难风险及可能的应对措施实施的影响及相应的政策ABCDEF确定了6个关键流程的1.0版本和项目实施方案细则1、大客户获取和保留流程手册2、滚动性网络投资以及效益评价流程手册3、计费和帐务管理流程手册4、网络资源调配流程手册5、本地网组织架构手册6、业绩考核体系和激励奖惩机制手册21昆明BRP项目在实施阶段的总体进程准备期组织架构调整期流程全面推广期流程方式运营及调整期组织架构调整准备组织架构调整准备完成全体职工岗位描述，并通过第二次调整使人员编制达到目标值后端及职能部门结构调整前端结构建立，原人员到位确定KPI