推行全面预算管理有效控制经营过程

推行全面预算管理有效控制经营过程神龙汽车有限公司是由东风汽车公司和法国雪铁龙公司于一九九二年合资组建的特大型中外合资企业，中法合资者均为汽车制造业的佼佼者，无论生产经营乃至财务管理都基本代表了两国业内的最高水平。神龙公司兼收中法合资者不同的管理哲学和经营理念，并蓄其财务管理的精髓，融合扬弃，形成了有自身特点的财务管理模式。神龙公司财务管理制度的基本架构为：会计核算制度、成本管理和成本控制制度、内部稽核和内部控制制度、全面预算管理制度、内部审计制度以及会计电算化制度。这些制度涵盖了公司内部财务管理的各个方面及主要控制点。公司全面预算管理制度和成本管理及控制制度在整个财务管理制度中起到了举足轻重的作用，逐步形成了一整套“以预算为龙头，以核算为基础，以成本为中心，以效益为目的”的财务管理模式。全面预算管理制度包含预算编制制度、预算控制制度、预算跟踪制度、预算考核制度和预算差异分析等几个方面内容。年度预算就其结构而言可分为下面几个层面，大致可归纳为营业预算及财务预算两大类，营业预算包括年度销售预算、销售收入预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、期间费用预算、损益表（经营成果）预算等；财务预算包括存货预算、应收及应付帐款预算、投资及研究开发预算、现金预算、资产负债表（财务结构）预算、现金流量预算等。其构成详见下图：全面预算包括年度预算和跨度三五年乃至更长时期的中长期预算两个部分。年度预算包括部门日常费用预算、经营成果（利润）预算、财务结构（资产负债表）预算、现金流量预算和投资及研究开发预算等。将当期预算和中长期预算相结合，使三五年内的预算前后衔接，对未来时期的经营活动进行筹划，使公司的经营活动始终有一个长远的总体战略布局。神龙汽车有限公司从成立之日起就建立了全面预算控制制度，设置预算管理部门—财务部管理分部设置预算室，为全公司预算编制、预算调整和预算跟踪及考核的专职机构（预算管理部门），在各部门设立专（兼）职预算管理员，建立预算管理组织体系和预算管理规程，改善会计制度，建立经营信息系统，健全的组织机构和完善的规章制度，为全面预算控制制度提供了组织和制度上的保证，为预算控制奠定了基础。一、预算项目的确定，预算的编制实行预算管理制度，首先确定公历年度为预算期，同时妥善设计预算体系，明确公司各部厂为预算责任部门，将所有财务支出划分为若干预算项目。同时为了和成本核算和成本管理制度相衔接，在成本核算系统中按费用支出经济性质逐一设置成本费用项目。在SAP会计核算系统中按预算责任部门设置成本中心，使会计核算和全面预算管理相衔接，实现公司财务管理各种数据的网络化及财务数据的共享。一方面把全部的预算项目和会计科目一一对应，使预算项目和会计核算的成本费用项目保持同一口径，另一方面可涵盖公司全部的成本费用支出，提高管理成本和管理效益比。预算的编制基础就是以董事会确定的年度和中长期（预算）计划主要经济指标（如产销量、经营成果、资金占用和资金周转指标）作为编制编制年度预算和中长期（预算或计划的基础，是预算的总目标。各部厂随之按照“谁支出费用谁编年度预算草案”的原则编制本部门日常费用预算。日常费用预算涵盖面最广，涉及除项目投资（固定资产投资）及产品研究开发以外的各项成本费用支出预算。包括采购预算、材料成本预算、制造费用预算、管理费用预算、销售费用预算、财务费用预算等。经济管理、技术管理、行政管理、销售部门日常费用预算基本项目包括中外籍员工工资及工资性津贴、办公费、资料费、差旅费、维修费、交际应酬费等费用项目；又因部门间的职能不同而预算项目有所差异。如财务部还包括法律及审计费、保险费、财务费用、税金及涉税支出等日常费用预算项目；技术和生产管理部门还包括检验实验费、生产外材料等费用项目；行政管理部门还包括董事会费；工厂还包括动能费用、废品损失生产外材料、维修费用等；销售部门包括广告费、促销费用等项目。投资预算由需求部门会同技术装备部门提出，并附交可行性研究报告；产品研究开发预算则由产品设计和销售部门根据市场调研报告提出。公司各部厂将本部门年度预算草案提交预算管理部门，由预算管理部门汇总各部门的预算草案编制出年度营业预算和财务预算草案，看其是否符合董事会确定的经济指标，考虑预算执行过程中的偏差和不可预见因素，还要留有一定的预备费用。预算管理部门会同预算编制部门经对各部门的日常费用预算反复磋商，加以修订调整，几上几下，确定日常费用预算草案。还按照按总体预算目标，考虑公司内部经营环境和外部经营环境（如经济环境、金融环境、市场环境等）倒推出各项成本费用的合理水平，综合各项条件，按成本习性从不同方向论证分析，考虑市场态势及竞争关系、市场价格走势、国内外购买力水平、汇率走势与物价变化趋势以及公司经营战略、新产品的推介计划、零件国产化进程、价值工程及技术进步、技术装备水平、设备利用效率、物资供应状况、劳动组织及员工素质、增收节支措施等，最后确定各项成本费用总和(全年总的约束成本)与单位产品成本水平。提交总经理批准并经公司董事会批复后颁发实施，并将预算指标逐项分解下达到各预算执行部门，作为控制各部门财务开支纲领性文件。二、预算的部门内分解及归口管理一旦确定目标成本，结合公司内部经营环境，诸如随即将目标成本层层分解并落实到各责任部门。层层分解的方式多种多样或综合交叉进行。按管理级次分解:将目标成本按公司、分厂、车间或分部、班组等层层分解，内容包括材料费用、人工费用、制造费用、期间费用。按管理职能分解:如财务部负责资金筹措及还本付息，资产折旧摊销；采购部负责材料采购成本；产品部负责国产化可行性分析及产品研究开发；质量部负责质量成本，人事部负责人员费用；工厂负责制造费用、动能、材料消耗及废品损失；销售部门负责销售费用等。同时确定成本费用的归口管理部门。经济内容分解；把产品成本分解为直接材料、直接人工、变动费用、折旧费、办公费等。把制定总的目标成本并将其下达给目标成本责任部门，就是要强化成本管理及财务控制，紧紧抓住成本管理不放松，围绕目标,明确目标成本责任部门的职责，提出降低成本措施，充分调动各方面的积极性，发挥各部门的主动性和创造精神。把目标成本按产品结构、管理级次、管理职能和经济内容、费用归口管理部门层层分解，将每一责任部门作为一个成本中心，各部门围绕目标，明确职责，提出降低成本措施。各成本中心充分发挥人的主动性和创造才能，以成本为重点，以经济效益为中心，提出各种增收节支措施并加以实施。对降低成本的重要项目，如和采购成本相关联的进口件国产化采购计划、利用技术措施降成本等，甚至要列出详尽的实施计划。部门管理者利用本部门日常费用预算把责任落实到下属各部门和个人，激发各经济责任部门的积极性、主动性和责任心，增强全体员工的责任成本意识，其所具有全面激励功能是制度保证的延伸，从而把本部门的预算管理和公司经营目标紧密联系起来，也是财务管理在各部门的延续，部门管理者可更有效地进行本部门的管理。在部门预算管理的基础上，总的预算制度进行的整体管理也可收到预期的效果达到降低成本（生产成本和流通成本）的目的，增强公司的生存能力和发展能力。全面预算实行固定预算和弹性预算相结合的原则，按其是否允许调整，分为固定预算和弹性预算。将固定预算和弹性预算有机地结合起来，一方面约束费用支出并实施绝对控制，降低成本费用；另一方面考虑到经营变化使预算额度随经营活动的水平做相应的调整这样既达到了控制日常费用支出的目的，又不因预算的控制而制约公司的生产经营使经营围绕预算，管理促进经营。三、预算的执行和跟踪为了使预算制度行之有效，达到控制经营活动的目的，将经董事会批准的年度预算以公司文件的形式下发，带有强制性，以增加预算执行的刚性。公司上下从领导决策层,到部门执行层，一切财务开支均受控于预算，一切财务开支必须符合预算管理的原则。严格按照“无预算不开支,有预算不超支”预算限额执行。从部门预算员到公司预算管理部门财务部门各职能室亦按照预算要求进行会计核算和财务管理,突出了预算的龙头作用，使公司的经营活动始终沿着预算的目标展开。预算算管理的另一个原则是分项核算、项目不串，通俗地讲就是“打酱油的钱不能买醋”，对预算项目内的费用开支实行分月分项控制，使之事前受制于预算控制，事中受制于会计监督，事后受制于考核奖惩。公司各项支出用目标成本加以控制，预算编制有一定弹性，对不可预见费用和因实际生产经营状况的变化导致预算额度出现大幅度波动，则对年度预算实行预算项目的弹性调整，不可预见费用的预算调整经预算管理部门同意后统由总经理核批或追加预算额度。将按成本习性划分的变动费用以单位产品标准材料成本加以调整或对制造费用项下的成本费用以消耗定额、费用开支标准为基准，随产销量的变化而对预算项下的费用额度加以调整。财务控制以调整后的预算对费用加以监督控制。因此,在成本费用控制上,对固定费用实施绝对控制，对变动费用利用弹性预算控制，这不仅适合于对间接费用的控制，还适合于制造成本项下的某些成本费用的控制。四、预算的考核预算考核总的原则是，以公司董事会确定的年度预算为依据，以部门预算为目标成本，以事前事中事后的财务监督为财务控制手段，以经济效益为目的，建立奖惩严明、恩威并重的目标责任制考核体系，促进公司的发展，使公司社会价值最大化。目前公司已建立健全了的成本考核组织系统,在不断完善预算编制的情况下，加强了预算跟踪和分析；建立了以季度为考核周期、年终综合评比的奖惩制度。各部门预算指标的分解，也便于各部门二次考核，考核到部门，责任到人。各部门在明确了目标后,都会尽可能地采取一切措施去完成，其效果如何，则需要通过事后综合评价与分析。引用责任成本就是对各目标的成本中心划分可控成本与不可控成本，可控成本就是其责任成本，总部将定期对责任中心的业绩进行考核，奖惩并重，促使责任部门调查分析差异原因，不断整改，积累经验。在预算执行过程中，各责任部门（成本中心）在其权利所能调节和控制的范围内，对费用支出方案进行比较选择，把对成本控制由事后分析转变为事前预控，合理适时地开支费用。全面预算与目标成本管理突出事前策划和过程中的事中控制,责任考核则是对预算管理成效的评价,起到事后监督的作用，也为日后预算管理和成本管理工作积累经验。两者的综合运用与完善，成本核算系统构成公司完整的成本控制体系,为公司创造出巨大的效益。按季分月定期对责任中心的业绩进行考核，促使责任部门调查分析差异原因，不断整改，提高管理水平。目前公司已建立健全了预算及成本考核组织系统，建立了按月跟踪分析，以季度为考核周期、年终汇算考核兑现的考核奖惩制度。全面预算与目标成本管理突出事前策划、事中控制，事后考核，随着成本管理基础工作和财务管理基础工作不断加强和深入。成本核算及成本管理工作也一直处于不断健全、不断完善、不断发展的过程，逐渐形成了目标明确、措施到位、责权落实的目标成本管理制度。目标成本是全面预算控制制度的一个重要组成部分，是预算管理的“纲”，纲举则目张。目标成本通过成本管理和成本控制制度得以实施，成本管理和成本控制基础工作的完善与否，对全面预算制度的执行和跟踪考核产生重大影响；而预算制度的目标成本又为成本管理和成本控制提供了一个目标值。目标成本成了联系全面预算控制制度和成本管理和成本控制制度的桥梁，这两个制度相辅相成,密不可分，相得益彰，具有鲜明的神龙公司的财务管理特色。可以说，全面预算控制制度是一个有机的预算体系，涵盖了财务管理的方方面面及一些主要控制点，对神龙汽车有限公司这样一个特大型中外合资企业而言，这样一套集建立、修订、调整、执行、分析、考核及奖惩内容为一体的全面预算控制制度，不仅吸收了法国雪铁龙公司预算管理和东风公司计划管理的精髓，还结合神龙汽车有限公司的实际情况加以扬弃和完善，其作用尤为显著。公司成立七年来的实践