施工企业精细化施工管理总结

差异化经营-----精细化施工差异化经营是企业超越对手的关键，要想在这个微利时代站稳脚跟，并获得长足的发展，对每一个细节加以完美，是唯一的一条可行之路。建筑市场招标竞争激烈，低价中标是本行业客观现实,随着物价的不断上涨，施工企业的资金压力和风险越来越大，要降低成本扩大利润空间，其唯一的途径就是改变粗放式管理，实施精细化施工。精细化施工是精细化管理的一种延伸，是一种管理理念，一种管理文化，通过提升改造员工素质，加强项目内部控制，强化链接协作管理，从而从整体上提升工程项目的整体效益。一、分公司对各项目确定盈利额项目投标报价阶段，公司预算部门按照设计文件，国家及地方的有关定额和取费标准编制完备的投标报价，并获得工程的中标。和建设单位签订施工合同，组建项目部。公司根据施工合同条件和工地的实际情况确定此项目的成本目标和盈利额，作为目标利润，项目部围绕此目标展开工作。二、施工准备阶段精细化在工程开工之初，项目部根据公司确定的项目成本管理目标，项目部再根据公司的经营目标并结合现场实际及市场询价和公司共同制定目标成本作为项目的成本控制依据，制定项目自己的内控成本，使成本在原有程度上再下浮，在其基础上做出项目的经济方案。具体措施如下：1、项目目标成本的确立目标成本是公司对项目实施成本控制和考核的尺度，也是项目部努力要达到的成本指标要求。在施工项目成本管理中，过程控制是整个管理活动中不确定因素最多、最复杂、也是最重要的管理内容，所以项目部要把成本管理做得扎实、细致，并落到实处，实现成本目标，就必须将整个管理过程细分为若干管理单元，并对目标成本进行三维分解，随时了解工程成本的发生情况，并与目标成本进行比较，这样才能使成本最终不会偏离目标成本。所谓三维即时间维、要素维和部门维。首先，以各个分部分项工程作为成本控制的对象，根据分部分项工程的实物量，参照预算定额，分解成本计划，由此形成各分部分项工程成本，根据施工进度确定月度、季度和年度成本目标;其次按照成本构成的要素，以各分部分项工程为单位分别计算工、料、机的成本。2、进行全面计算，确定目标利润把施工图预算、目标成本（即内部预算）、项目内控成本进行对比。通过责任成本收入、预算收入与项目工地的内控支出成本相比较，内控支出成本低于责任成本收入的那部分成本耗费，直接纳入项目部目标计划利润，项目部以项目内控成本为目标组织施工，完工后实际发生的成本与责任成本的差额直接算作项目部的利润。3、建立目标管理体系项目部在施工准备阶段对施工方案进行经济优化与决策，把技术与经济有机的结合起来，坚持自己计算工程量，并与施工进度、计划相结合，通过技术对比和效果评价最终制定出经济合理、符合质量标准、安全可行、便于施工的经济方案，建立项目目标管理网络图。三、施工中的精细化1、合同执行中的精细化合同管理包括公司与业主签定的施工合同和内部劳务合同管理,在项目管理人员中树立合同意识,实行合同会签、会审、交底制度,明确合同规定的施工范围及甲乙双方的责任、权利和义务等。建立明细的工程计算台帐和计量台帐,熟悉利用《技术规范》和单价分析资料,收集市场价格信息,充分挖潜工程量和合同、预算中未包括的工程项目和费用,对于索赔事件造成现场损失时，应做好现场照片、录象资料的完整性，且粘贴打印说明后及时办理现场签证。每月及时办理工程中间计量及支付签证,以防止工程资金积压;严格控制劳务施工单价和设备租赁价2、加强索赔意识按索赔目的可分为工期索赔和费用索赔,其中费用索赔是重点。工期索赔只是要求业主合理延长工期推迟竣工日期,这只能使施工单位工期得到补偿,但是由此造成的费用损失只能通过费用索赔来实现。施工索赔是一项复杂的、系统性很强的工作,在索赔工作中项目部要充分理解施工图纸、技术规范、签订的合同、补充协议及与业主、监理的各项往来文件,必须依合同、重证据、讲技巧、树信誉,踏踏实实地做好索赔管理基础工作,严格按程序办事。施工索赔是项目管理的重要内容,是公司赢取利润的重要手段,只有把索赔工作处理好,才能切实维护企业的合法权益,取得效益最大化。3、质量的精细化管理公司接到施工图纸后，要对工程的技术、质量进行策划，对质量目标进行分解，并编制详实、可操作的项目质量计划。项目部负责人要组织技术员、施工员等做好图纸自审、施工组织设计的编写工作。在图纸会审时要掌握设计意图、技术难点，指出图纸的错误及遗漏，以便更好地指导施工。做好工程的检验工作。工程施工前，要根据图纸和设计要求，做好技术交底，使劳务队伍掌握设计意图、施工方法和质量要求。加强对各项生产活动的组织和调度，使各项生产活动按照计划有序进行。加强对施工过程的管理，要有计划、有布置、有检查、有改进，形成完整、闭合的管理链条。过程管理的关键是将质量目标分解到工序，制定工序质量控制指标，以规范的施工操作保证工序质量控制指标，以工序质量保证分项工程质量，进而保证工程整体质量。四、材料的精细化措施施工材料消耗约占工程总成本的60%～70%，在整个工程成本中有举足轻重的地位。材料管理的好坏直接影响整个项目的目标利润。1、材料采购的精细化管理施工过程中耗费的材料种类繁多，如果对其一一进行详细管理，势必会影响整个成本管理的效率，如果将材料按其重要程度进行分类，按类别进行层次管理，则对提高施工项目成本管理的效率具有很大的促进作用ABC分类法可以运用到施工企业，作为对施工材料的分类依据。对施工所使用的各种材料，按其需用量大小，占用资金多少，结合重要程度分成A,B,C三类。对于不同类别的材料，公司在采购时可以采取不同的采购方式。对于A类材料以及较难保障的类型材料，如施工过程中的大宗材料，包括钢筋、水泥等，适宜采用供叮链采购模式，由企业进行集或采购。对于部分类型材料和三型零星材料，项目部可采用JT采购模式就地自行采购。要保证材料及时、准确的供应，企业内部必须要有详尽的材料采购计划，具体到各分部分项工程，这样才对成本控制有指导性意义。2、材料供应的精细化管理建立严格的领发料制度。领料时按照施工进度所需的材料实物消耗量，对于有消耗定额的材料，以消耗定额为依据，实行限额领料制度，对于没有消耗定额的材料，按照目标指标控制，领料时要求领用人签字确认。超额领料必须经过项目经理部相关部门审批方可办理，同时项目经理应组织相关人员对其原因追踪调查。其次，建立健全出入库台账。为了准确核算实际材料成本，保证材料消耗信息准确，项目部必须建立健全的入库、出库台账，防止因记录误差造成材料消耗失真。台账明细应包括入出库材料的规格、数量、出入库时间、材料用途、领料人签名各项。最后，项目部和分包单位要定期对大宗材料进行盘点核销，计算当期材料的损耗率，将实耗数与预算数进行差异分析，找出原因，提出解决措施，为成本分析提供充分可靠的资料。3、材料使用的精细化管理企业可以通过对历史数据的分析、理论计算、实验试验、实地考察等方法计算、确定材料的净用量和损耗量，从而拟定企业的材料定额指标。企业制定定额时要注意包含成熟先进的施工技术和经验，工人要想达到和超过定额，就必须学会这些先进的技术和经验，创造性的劳动，而工人创造性的劳动，又会进一步提高企业材料定额水平，两者相互作用，减少材料在施工过程中的消耗量，降低成本。根据施工技术和装备的发展，工人素质的提高，对原有材料定额进行适时的修改，通过不断提高材料定额水平，持续降低成本。同时加强对生产现场的管理，积极推广现场“5S”管理，推进标准化建设，提高劳动生产效率，同时通过整理整顿，发现堆积窝藏的材料加以重新利用，从而达到降低成本的目的。五、加强竣工结算中精细核算结算主要分两大方面，一方面是同甲方的结算，另一方面是对外分包