百事可乐“注射器骗局事件”危机公关

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1993年6月10日西雅图一家电视台报道说当地一对夫妇在一罐百事可乐里发现了一支注射器。第二天，临近地区的一位妇女也声称在一罐无糖百事可乐中发现了一支皮下注射器的针头。很快，这两起百事可乐事件经由美联社开始在全国范围内广泛报道，引起极大震撼。美国FDA因此发布了一个地区性提议，呼吁消费者先把百事可乐倒到玻璃瓶里再喝。公众和司法部门的集中监督，百事可乐中可能含有有毒注射器的可怕形象，以及整个事件可能对7月4日假日销售高峰的影响，使百事可乐公司的商标和声誉受到了前所未有的挑战。由于生产厂家没能为这一系列奇怪事件提供合理的解释，食品发展协会提议“无收回过程”。但是媒体对这一提议感到陌生，他们坚持报道“受害者”的申述，并要求百事可乐公司作出解释。FDA美国食品药物管理局标志案例过程：在为期一周的危机中，当西雅图的瓶装供应商开始着手调查问题所在以回复媒介及公众时，百事可乐的危机反应计划就开始实施了。公司确定了一个由生产界、法律界等专家组成的危机小组，目标是向公众说明，公司的产品绝对安全，这些人为的针头事件在逻辑上是不可能发生的，而且回收产品不能解决任何问题。整体策略是积极回应媒介，保持公开坦诚的态度，尽早和经常地向公众通报事实，并和FDA紧密合作以调查出现注射器事件的真正原因。公司建立了集中的传播渠道，使相关讯息直达所有受到影响的公众——消费者、媒介、调查官员、瓶装供应商、股东、雇员和客户（零售店、饭馆和所有百事可乐的销售通道）——使他们逻辑和理性地来查出真相。随着事实的不断澄清和FDA调查的不断进展，危机经历了四个阶段。危机小组一直在监测媒介报道，不停发布新的新闻以更新与公众的沟通。在第一阶段，公司迅速行动以调查清楚问题的来龙去脉，并排除了生产线上的破坏可能。西雅图的瓶装供应商发布了现场采访，允许当地记者到工厂参观高科技的瓶装线并举行新闻发布会向公众保证将找到答案。随后，在危机发展成为全国性的事件，且被“媒介捕风捉影的报导的恶性循环”（FDA语）所推动时，为抵制这种现象，危机小组发布了大量信息——录像新闻、新闻发布会、消费者谈话节目、厂商建议、员工公告、商业信函、照片、图片和采访——来传达给那些能帮助百事可乐公司和FDA迅速结束丑闻的人。百事可乐公司还靠电视来尽可能快地传达到最广泛的受众。小组还请了公司长期的录像制作商和媒介顾问，来制作录像以传达信息。这些信息通过卫星向全国发送，引导消费者到厂房中去见证生产线的高速与安全，证明同时在不同地点出现这么多投诉是非常不合情理的。百事可乐公司的首席执行官出现在主要的广播新闻节目中，宣布公司“99．99%确信”这些针头不可能出现在工厂中。6个媒介关系经理共处理了2000多个来自报纸、广播和电视记者的电话；24个消费者专家在40个志愿者的协助下，回答了成千上万的消费者的电话。公司每天通过传真向百事可乐公司的400家瓶装供应商发送两次建议，并派6人去为他们和人事部门提供当地事务的咨询。FDA由于在人为损害产品事件调查处理方面的经验，成为百事可乐公司的首要危机顾问。FDA的各级官员都全力投入调查针头事件的工作中来，而百事可乐公司则全力证明其包装及生产线的绝对安全性与防污染性。公关效果:针头风波在七天之后平息了（调查表明，这起事件是一些居心不良的人制造的，旨在向百事可乐公司索取赔偿，他们依法受到了惩处）。尽管危机使百事可乐公司的销售额下跌，损失了2500万美元，但到夏季开始复原，并在季末取得了五年以来的最高销售额，比上年同期增长了7%。无论在收银台前还是在危机后做的态度与认知调查中，消费者都投了百事可乐公司的信任票。即使在危机的最高潮时期，仍有94%的消费者认为百事可乐公司对危机的处理是负责的。且有75%的人说由于百事可乐公司对事件的处理方式，他们对百事可乐产品感觉更好了。由于FDA、瓶装供应商和消费者空前联合地抵制在全国范围内回收百事可乐产品，危机反应计划取得了巨大成功。在拨打百事可乐的成千上万的电话和数以千计的信件中，消费者表达了他们对公司的支持。而全国的媒介也反省了它们的错误，正是它们使丑闻升级，并误导消费者与企业，对毫无事实根据的投诉产生恐慌。美国众议院在国会记录中也赞扬了百事可乐公司在遏制这起全国性丑闻时采取的迅速、有效的措施案例总结百事可乐的危机公关可谓是各个面临危机的企业的借鉴可用游昌乔的危机公关5s原则来总结百事可乐的成功1、承担责任原则（SHOULDERTHEMATTER），百事可乐并没有推卸责任，而是采取了一定弄清事实，一定给消费者一个满意的答复的态度。与FDA以及各大媒体联手共同度过危机。2、真诚沟通原则(SINCERITY)及时和各大媒体沟通，报道最新讯息，建立了自己的传播渠道，像公众通报事实。3、速度第一原则(SPEED)，百事可乐的危机反应实施很迅速，当西雅图的瓶装供应商开始着手调查问题所在以回复媒介及公众时，百事可乐的危机反应计划就开始实施了。4、系统运行原则(SYSTEM)5、权威证实原则(STANDARD），通过FDA的证实，令公众信服，依然对百事可乐采取信任的态度。对比案例：雀巢危机公关的失败2005年5月25日，浙江省工商局公布了近期该省市场儿童食品质量抽检报告，其中黑龙江双城雀巢有限公司生产的“雀巢”牌金牌成长3+奶粉赫然被列入碘超标食品目录。浙江省有关部门迅速与雀巢(中国)有限公司取得联系，要求公司在15天内予以答复。由于雀巢的产品一直受消费者信赖，当雀巢碘超标被媒体披露后，消费者感到异常震惊，雀巢公司面临重大危机。我们先简单回顾一下雀巢公司对待这一事件的处理过程。FDA对雀巢和美赞臣等不符合安全的生产穷追不舍5月26日，雀巢中国有限公司表示不接受任何媒体采访；5月27日，雀巢公司公布声明，称雀巢金牌成长3＋奶粉“是安全的”；6月5日在强大的压力下雀巢中国公司大中华区总裁穆立先生向消费者道歉，并于6月6日宣布，问题奶粉只换不退；6月8日雀巢中国公司表示可以退货。自5月25日雀巢金牌成长3＋奶粉碘含量超标被曝光后，雀巢公司在经历了消极应对——积极自辩——公开道歉——只换不退的“表演”之后，最终不得已宣称：消费者可以退货。雀巢公司和中国人玩起“变脸”的游戏，选择了逃避。

雀巢公司有130多年的历史，是世界上第一大的食品公司之一，位居欧洲第八大公司，世界第三十六大公司，在中国一共建了18家企业。作为这么知名又有实力的跨国大公司，从产品被查出碘超标到做出公开道歉经历了长达十天的时间，从道歉到消费者能不能退货又经历了一个过程，雀巢公司在中国消费者心中引发了诚信危机，它失去的不仅仅是经济利益，更重要的是人心。综合权威网站的数据，我们发现原来相信雀巢品牌的人有80.43%而现在不再购买雀巢奶粉的却达到了79.92%。由此可见，雀巢公司的应急管理是不够成熟的。

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