第5章 供应链整合

供应链整合（一体化）

SupplyChainIntegration传统范例：推动式战略生产和分销决策基于长期预测订货决策基于库存和预测推动式战略面临的问题：无力应对需求模式的变化当某产品已无需求时产生大量过时库存牛鞭效应：大量安全库存导致库存过量生产变动性更大服务水平低新的范例：拉动式战略生产是需求驱动的生产与配送（分销）和真实的客户需求相匹配厂家对特定订单做出反应推动式战略的优点：更短的提前期（预期更准确）降低了生产商和零售商的库存水平降低了系统的变动性更好地应对市场变化缺点：

难以利用规模经济－只是对订单做出响应。不是在所有情况下都适用－信息传递不及时、提前期无法缩短等推—拉式系统推动式系统的优势是什么？拉动式系统的优势是什么？有没有一种系统具备两种系统的优势？Push-PullSupplyChainsPush-PullBoundaryPUSHSTRATEGYPULLSTRATEGYLowUncertaintyHighUncertaintyTheSupplyChainTimeLineCustomersSuppliers推－拉式供应链推－拉边界推动式战略拉动式战略不确定性低不确定性高供应链时间线客户供应商新型的供应链系统对推动式系统的转换...生产决策基于预测…形成了推－拉式系统供应链的最初部分基于长期预测例如，零部件库存可以根据预测补充供应链的最终阶段基于实际的客户需求例如，装配按实际订单进行考虑两个PC生产商根据库存生产预测需求购买部件装配计算机观察需求，如果可能就满足需求传统的推动式系统根据订单生产预测需求购买部件观察需求装配计算机满足需求推－拉式系统推－拉战略推－拉式系统利用了预测规则的优点：预测总是不准确的预测时期越长，结果越差汇集预测更准确风险分担概念TheRiskPoolingConcept延迟差异化是另一个例子考虑贝纳通运动衫的生产－先通用，后差异。贝纳通运动衫－案例贝纳通(Benetton)公司是意大利大型服装企业，它以齐全的商品及丰富的色彩颇获好评。其传统生产方式是：在每年的每个生产周期一开始先查阅有关流行时装方面的信息，再进行商品策划（款式和颜色）。生产流程则是：先把丝染上色再织布，这种方式称为先染。布织好后，接着便是配合服装的款式进行设计、剪裁、缝制和销售。贝纳通公司改造前的业务流程商品策划丝染色织布剪裁缝制销售确定款式及颜色时间冗长跟不上流行贝纳通运动衫－案例后来，他们发现，服装在一年中流行款式变化不大，但流行颜色变化很大。根据这一消息，他们将这一流程改为下图所示的形式。贝纳通公司改造后的业务流程织原色布裁剪颜色策划染色缝制确定款式时间短，能快速对服装流行需求作出反应确定颜色销售款式策划贝纳通运动衫－案例由于在一年内流行款式很少变化，因此在新的流程中，只要颜色方面的流行信息一到手，即可进行颜色的策划，马上染色。因为式样都已做好了，只剩下染色活动，自然上市周期缩短了许多。这种将先染改为后染的流程再造使班尼顿公司的业绩大幅度上升。在这一例子中，活动、每一活动的实现方式及承担者都无改动，主要是改变了活动的先后顺序。推－拉战略延迟差异化是?制造流程以生产通用或族产品开始，当需求确定后再将它们差异化成不同的最终产品。在产品差异化以前的供应链部分应当采用推动式战略－通用部分的生产和运输基于长期预测。因为对通用产品的需求是一个对所有最终产品的汇集需求，对它的预测准确性越高，这样库存水平就越能降低。与此对应的是，顾客对不同的最终产品的需求具有相当高的不确定性，所以差异化应当在实际需求发生后再进行，这样从差异化发生的那一刻以后的供应链部分应当采用拉动式战略。最好的战略是什么？－与产品需求匹配的供应链战略框架模型

拉动 推动拉动推动IComputerIIIVIII需求不确定性(C.V.)运送成本单位价格L HHL规模经济SelectingtheBestSCStrategyHigherdemanduncertaintysuggestspushHigherimportanceofeconomiesofscalesuggestspushHighuncertainty/EOSnotimportantsuchasthecomputerindustryimpliespull－－ILowuncertainty/EOSimportantsuchasgroceriesimpliespush－－IIIDemandisstableTransportationcostreductioniscriticalPullwouldnotbeappropriatehere.选择最佳的供应链战略需求不确定性高应采用拉动式战略规模经济重要应采用推动式战略不确定性高/规模经济不重要，如计算机产业，应采用拉动式战略－－I不确定性低/规模经济重要，如食品业，应采用推动式战略－－III需求稳定降低运输成本很重要拉动式战略不适用SelectingtheBestSCStrategyLowuncertaintybutlowvalueofeconomiesofscale(highvolumebooksandcd’s)Eitherpushstrategiesorpush/pullstrategiesmightbemostappropriateHighuncertaintyandhighvalueofeconomiesofscaleForexample,thefurnitureindustryHowcanproductionbepullbutdeliverypush?Isthisa“pull-push”system?选择最佳的供应链战略不确定性低而规模经济不重要（大批量书籍和光盘）推动式战略或推－拉式战略最适用－－四区不确定性高而且规模经济很重要如家具行业如何在生产中采用拉动战略而在运输中采用推动战略？－根据固定的运输时刻表，以达到规模运输。这是一个推－拉式系统吗？CharacteristicsandSkillsRawMaterialCustomersPullPushLowUncertaintyLongLeadTimesCostMinimizationResourceAllocationHighUncertaintyShortCycleTimesServiceLevelResponsiveness特征和技巧原材料客户拉动推动不确定性低提前期长成本最小化资源配置不确定性高周期短服务水平响应LocatingthePush-PullBoundaryThepushsection:UncertaintyisrelativelylowEconomiesofscaleimportantLongleadtimesComplexsupplychainstructures:ThusManagementbasedonforecastsisappropriateFocusisoncostminimizationAchievedbyeffectiveresourceutilization–supplychainoptimizationThepullsection:HighuncertaintySimplesupplychainstructureShortleadtimesThusReactingtorealizeddemandisimportantFocusonservicelevelFlexibleandresponsiveapproaches确定推－拉边界推动部分：不确定性相对低规模经济很重要提前期长复杂的供应链结构因此：管理者以预测为基础是恰当的关注成本最小化通过有效的资源配置实现－－供应链最优化拉动部分：不确定性高供应链结构简单提前期短因此：对意识到的需求做出反应非常重要关注服务水平灵活性与响应方式LocatingthePush-PullBoundaryThepushsectionrequires:SupplychainplanningLongtermstrategiesThepullsectionrequires:OrderfulfillmentprocessesCustomerrelationshipmanagementBufferinventoryattheboundaries:TheoutputofthetacticalplanningprocessTheinputtotheorderfulfillmentprocess.确定推－拉边界推动部分要求：供应链规划长期战略拉动部分要求：订单履行程序客户关系管理在边界处建立库存缓冲：战略计划的结果订单履行程序的结果LocatingthePush-PullBoundary确定推－拉边界ImpactoftheInternet–ExpectationsWereHighE-businessstrategiesweresupposedto:ReducecostIncreaseservicelevelIncreaseflexibilityIncreaseProfit互联网的影响－期望很高期望电子商务能够：降低成本提高服务水平增加灵活性增加利润RealityisDifferent…..AExampleFoundedin1995;1stInternetpurchaseformostpeople1996:$16MSales,$6MLoss1999:$1.6BSales,$720MLoss2000:$2.7BSales,$1.4BLossLastquarterof2001:$50MProfitTotaldebt:$2.2BPeapodExampleFounded1989140,000members,largeston-linegrocerRevenuetripledto$73millionin19991stQuarterof2000:$25MSales,Loss:$8M互联网在现实中应用效果差距很大A的例子成立于1995年，大多数人互联网购物的第一选择1996年：销售额1600万美元，亏损600万美元1999年：销售额16亿美元，亏损7.20亿美元2000年：销售额27亿美元，损失14亿美元2001年第4季度：利润5000万美元总债务：22亿美元Peapod公司的例子成立于1989年140000名员工，最大的网上杂货店1999年收入增长3倍达到7300万美元2000年第1季度：销售2500万美元，损失800万美元RealityisDifferent….F–launchedin1999,withthousandsofproducts$22MillioninsalesthefirstninemonthsOver1,000,000visitorspermonthDiedNovember6,2000Logisticscoststoohigh互联网在现实中应用效果差距很大F–成立于1999年，有上千种产品前9个月销售2200万美元每月有超过1000000访问者2000年11月6日宣布破产物流成本过高RealityisDifferent….DellExample:DellComputerhasoutperformedthecompetitionintermsofshareholdervaluegrowthovertheeightyearsperiod,1988-1996,byover3,000%(seeAndersonandLee,1999)互联网在现实中应用效果差距很大戴尔计算机的例子：戴尔计算机公司在1988年至1996年的股东价值增长了3000%(seeAndersonandLee,1999)WhatisE-Business?E-businessisacollectionofbusinessmodelsandprocessesmotivatedbyInternettechnology,andfocusingonimprovingtheextendedenterpriseperformanceE-commerceistheabilitytoperformmajorcommercetransactionselectronicallye-commerceispartofe-BusinessInternettechnologyisthedriverofthebusinesschangeThefocusisontheextendedenterprise:Intra-organizationalBusinesstoConsumer(B2C)BusinesstoBusiness(B2B)TheInternetcanhaveahugeimpactonsupplychainperformance.什么是电子业务？电子业务(E-business)是一系列由互联网技术驱动的业务模式和过程，集中于提高企业的业绩电子商务是通过电子方式进行商业交易的能力电子商务是电子业务(e-Business)的一部分网络技术是商业变化的驱动力目标是扩展企业的：内部结构B2C业务B2B业务

网络对供应链绩效的影响巨大－互联网帮助企业从推动战略到拉动，最终选择走向推－拉供应链战略TheBookSellingIndustryFromPushSystems...BarnesandNoble...ToPullSystemsA,1996-1999Noinventory,usedIngramtomeetmostdemandWhy?And,finallytoPush-PullSystemsA,1999-present7warehouses,3Msq.ft.,Whytheswitch?Margins,service,etc.Volumegrew书籍销售产业从推动式系统...巴诺书店...转到拉动式系统A，1996年至1999年没有库存，通过Ingram满足大多数需求为什么？而最终转向推－拉式系统A，1999年至今7个仓库，300万平方英尺为什么要转变？利润、服务等数量增长Direct-to-Consumer:CostTrade-Off直接面向消费者：成本权衡产业标杆：配送中心的数量Sources:CLM1999,HerbertW.Davis&Co;LogicToolsAvg.#ofWH31425PharmaceuticalsFoodCompaniesChemicals-Highmarginproduct高利产品-Servicenotimportant(oreasytoshipexpress)-Inventoryexpensiverelativetotransportation-Lowmarginproduct-Serviceveryimportant-OutboundtransportationexpensiverelativetoinboundTheGroceryIndustryFromPushSystems...Supermarketsupplychain...ToPullSystemsPeapod,1989-1999PicksinventoryfromstoresStockouts8%to10%And,finallytoPush-PullSystemsPeapod,1999-presentDedicatedwarehousesallowriskpoolingStockoutslessthan2%杂货业从推动式系统...超市的供应链...转到拉动式系统Peapod，1989年至1999年在商店中存货库存支出占8%至10%并最终转向推－拉式系统Peapod，1999年至今专用库存允许风险分担库存支出小于2%ChallengesforOn-lineGroceryStoresTransportationcostDensityofcustomersVeryshortordercycletimesLessthan12hoursDifficulttocompeteoncostMustprovidesomeaddedvaluesuchasconvenienceIsapush-pullstrategyappropriate?Whatmightbeabetterstrategy?在线杂货店的挑战运输成本客户密度非常短的订货周期小于12个小时难以在成本上竞争必须提供一些附加价值，如方便推－拉式战略合适吗？－－运输难以达成规模，成本很高更好的战略是什么？购物者少于30万人－在线杂货商？Source:D.RatliffANewTypeofHomeGrocerOn-linewindowforretailersTheon-linegrocerpicksproductsatthestoreCustomercanpickproductsatthestoreorpayfordelivery新型的家庭杂货店零售商的在线窗口在线杂货店从商店里挑选货物客户可以在商店挑选货物或支付递送费用TheRetailIndustryBrick-and-mortarcompaniesestablishvirtualretailstoresWal-Mart,K-Mart,Barnes&Noble,CircuitCityAneffectiveapproach-hybridstockingstrategyHighvolume/fastmovingproductsforlocalstorageLowvolume/slowmovingproductsforbrowsingandpurchaseonline(riskpooling)Dangerofchannelconflict零售业实体公司建立虚拟零售店沃尔玛、凯马特、巴诺、CircuitCity一种有效的方法－－混合存货战略大批量/速动商品在本地存货小批量/慢动商品在线购买（风险分担）渠道冲突的危险－－网上订单处理由专业化公司去做。E-FulfillmentHowhavestrategieschanged?FromshippingcasestosingleitemsFromshippingtoarelativelysmallnumberofstorestoindividualendusersWhatisthedifferencebetweenon-lineandcatalogueselling?ConsiderforinstanceLand’sEndwhichhasbothchannels电子执行战略如何改变？从集装箱到单件运输从运送到相对数量较少的商店到个体最终用户在线销售与目录销售的区别考虑Land’sEnd公司，它拥有这两种渠道E-FulfillmentRequiresaNewLogisticsInfrastructure电子执行需要新的物流基础设施E-businessOpportunities:ReduceFacilityCostsEliminateretail/distributorsitesReduceInventoryCostsApplytherisk-poolingconceptCentralizedstockingPostponementofproductdifferentiationUseDynamicPricingStrategiestoImproveSupplyChainPerformance电子业务的机遇降低设备成本取消零售/配送点降低库存成本应用风险分担概念集中化库存延迟产品差异化利用动态定价战略提高供应链绩效E-businessOpportunities:SupplyChainVisibilityReductionintheBullwhipEffectReductioninInventoryImprovedservicelevelBetterutilizationofResourcesImprovesupplychainperformanceProvidekeyperformancemeasuresIdentifyandalertwhenviolationsoccurAllowplanningbasedonglobalsupplychaindata电子业务的机遇供应链可视化减弱牛鞭效应降低库存提高服务水平更好地利用资源改进供应链绩效提供关键绩效指标出现不正常时能够识别并发出警告根据全球供应链数据制定计划DistributionStrategiesWarehousingDirectShippingNoDCneededLeadtimesreduced“smallertrucks”noriskpoolingeffectsCross-Docking供应链中的配送战略仓库－－传统企业，仓库中持有库存。直接送货DirectShipping不需要配送中心DC降低了提前期Leadtimes“更小的卡车”没有风险分担效应riskpooling直接转运Cross-DockingCrossDockingIn1979Kmarthad1891storesandaveragerevenuesperstoreof$7.25millionWal-MartwasasmallnicheretailerintheSouthwithonly229storesandaveragerevenuesunder$3.5million10YearslaterWal-MarthadhighestsalespersquarefootofanydiscountretailerhighestinventoryturnoverofanydiscountretailerHighestoperatingprofitofanydiscountretailer.TodayWal-MartisthelargestandhighestprofitretailerintheworldKmart????直接转运1979年凯玛特拥有1891个商店，每个商店的年平均收入为725万美元沃尔玛在南方是一个小零售商，只有229家商店，每家商店的年平均收入低于350万美元10年后沃尔玛拥有：所有折扣零售商中最高的每平方英尺销售额所有折扣零售商中最高的库存周围率所有折扣零售商中最高的运营利润今天，沃尔玛是全球最大的利润最高的零售商而凯玛特呢?WhataccountsforWal-Mart’sremarkablesuccessAfocusonsatisfyingcustomerneedsprovidingcustomersaccesstogoodswhenandwheretheywantthemcoststructuresthatenablecompetitivepricingThiswasachievedbywaythecompanyreplenishedinventorythecenterpieceofitsstrategy.Wal-Martemployedalogisticstechniqueknownascross-dockinggoodsarecontinuouslydeliveredtowarehouseswheretheyaredispatchedtostoreswithouteversittingininventory.ThisstrategyreducedWal-Mart’scostofsalessignificantlyandmadeitpossibletooffereverydaylowpricestotheircustomers.沃尔玛为何能取得如此巨大的成功关注满足客户的需求当客户有需求时，它能在恰当的时间和地点提供相关的商品成本结构使其可以制定竞争性的价格这是通过由公司补充库存实现的，这是其战略的核心沃尔玛采用了一种被称为直接转运的物流技术商品不断地运到仓库，然后直接分配到各个商店，而不形成库存这一战略显著地降低了沃尔玛的销售成本，使其能够为客户提供每日低价CharacteristicsofCross-Docking:Goodsspendatmost48hoursinthewarehouseCrossDockingavoidsinventoryandhandlingcosts,Wal-Martdeliversabout85%ofitsgoodsthroughitswarehousesystem,comparedtoabout50%forKmartStorestriggerordersforproducts.直接转运的特点商品在仓库中最多停留48小时直接转运节省了库存和处理费用沃尔玛通过仓库系统递送其85%的商品，而凯玛特只有50%商店提交商品的订单SystemCh