大众仪表板总装区域2005年上半年阶段总结

大众仪表板总装区域2005年

上半年阶段总结座舱厂张洪波2005.06.17一、劳动竞赛劳动竞赛背景SVW三厂3-4月份产量很高，每周工作日达到13个班次，且为每班10小时工作制。鉴于这种情况，提高装配一次合格率，减少轮转工投入，实现目前人员紧张情况下，不向工厂请求帮助，实现装配质量提高，客户满意，人员采用替换轮休，不产生加班。竞赛效果人力成本方面：3-4月份两个班实际出勤都是48班次，安排出勤人数分别是B班988人次；C班986人次，其中B班除正常生产外，安排13人74班次的多岗培训，平均培训1人需要5.6班次；C班除正常生产外安排10人69班次多岗培训，平均培训1人需要6.9班次；综合评价B班班长计锋被评为“人力成本投入低优秀班组长”。装配质量方面：汇总工程师和班组长日常考核信息，3-4月份B班由于装配质量被考核项为38项，无重大质量事故；C班由于装配质量被考核项为29项，无重大质量事故最后评比C班为“质量过得硬班组”。根据质量考核信息并结合岗位难度系数，由工程师、班组长、主管共同评出班组装配质量优秀员工为：

B班装配质量前三名为：李三学、张庆荣、陆其明；C班装配质量前三名为：王嘉林、汪文吉、项兴平；二、零件切换流程工作背景在COCKPIT生产过程中，经常会出现总成变更，零件切换事例，常见有如下3种：LC零件切换CKD零件向LC零件切换LC零件向CKD零件切换切换不利导致的后果是：LC零件库存过多－报废；LC零件库存不足－断料，停线事故；CKD零件转LC零件，LC过早拉动－没有场地；过晚拉动－断料，停线事故；LC零件转CKD零件，断点不清－质量事故物料班组的工作鉴于COCKPIT生产的特殊性，对于零件切换生产区域更多需要靠自行解决问题，物料班组根据实际情况做如下工作：建立了初步的零件切换流程根据实际情况不断完善流程充分利用现场优势，协调大众、零件供应商最终确定流程取得效果序列切换线束种类切换时间节余库存（根）切换原因第一次504-09-1169车型断点第二次605-01-2851E4－E2第三次305-04-050MP05－限量版第四次505-04-300MP05－限量版效果图三、案例分析电测试设备损坏案例分析经过：5月23日日班，按照大众工段长会议要求，将全线TOURAN生产后各类问题汇总上报。区域要求各工位汇总各类问题，并要求将各种设备进行一下检测。上午10点左右，C班电测试岗位，操作工在对4台COCOS设备进行检测是否完好过程中，电测试操作工在将一台COCOS从存储链移入生产用U型线过程中，操作出现失误，导致一台COCOS设备滑落，造成设备轻度损坏。并险些出工伤事故。事故过程简图区域协调员生产班组长电测试操作工事故发生传达命令传达命令违章操作是否注意到存储链设备？对员工是否会嫁接轨道连接是否清楚？是否注意到此工作有安全隐患？在班长提出要求时为什么没有反馈询问如何对接轨道？在推设备遇到阻碍时，为什么不停下求助？是什么力量促使你去做你根本不会的事情？事故总结班组长对命令的下达过于简单化，未仔细考虑现场实际情况；班组长对操作工的岗位技能未全面掌握，要求员工做未经培训的工作；操作工比较教条执行工作任务，对不会、不清楚的工作未上报，而是蛮干；操作缺乏自我保护意识，险出工伤我们希望：各级主管人员对命令的下达要细致，对执行必须承担监督义务，确保过程符合标准；员工加强自我保护意识，没有什么比身体健康更为重要；员工对任何一级主管要求做自己未经培训的工作，有权说“NO”连续线束错装事故经过：5月24日B班002岗位操作工在临下班阶段装错TOURAN线束，导致延锋内部停线返修，并在下班后加班返修30分钟以上，造成大量工作浪费和险些造成客户停线。5月26日B班002岗位再次在几乎相同时间发生同样问题，并且当班未发现，5月27日C班日班发现，导致延锋内部停线返修，并险些造成客户停线事故思考：1.为什么在5月24日出现问题后，5月26日再次发生？2.TOURAN线束错装是重大质量问题，班组对杜绝类似问题的临时办法是什么？是否有效？3.为什么此类事故多在临下班阶段？在临下班阶段班组管理是否放松，员工思想是否松懈？4.我们一直要求不把不良品流入下道工序，26日当班为什么没有发现这个问题？5.我们的考核制度是否有效执行？事故总结：必须严格执行车间的考核管理规定，使考核真正成为管理的有力工具；员工必须严格执行标准化作业，对同类错误加倍考核；保证上班时间注意力100％集中，加强自检环节；确定质量事故必须当班通报制度；注意劳动纪律，思想松懈是质量事故的主要原因。TOURAN仪表板螺丝漏打质量事故经过：自5月21日回复生产以来，B班007岗位连续出现TOURAN仪表板壳体螺丝漏打现象，造成大众质保要求停止报交车辆，同时要求延锋对回复生产后所有TOURAN全部复检的恶性质量事故。经过4个工作日工作，分别在现场、车间外库、米泉路停车场查出5辆车漏打螺丝，其中2辆车一个仪表板螺丝都未打。该事故可以列为大众区域成立以来最严重质量事故，教训深刻！事故分析：B班原007岗位员工外借内饰厂安排培训合格的新员工顶岗新员工顶岗操作轮转工辅助班组长1.班组长对工作的安排是毫无争议的2.班组长对这名新员工的实际装配质量是失控的3.班组长是否对轮转工提出工作要求？轮转工是否达到要求？4.当班QRK是否得到通知该岗位换人？是否对该岗位工作重点监控？1.工作中是否集中注意力？是否标准化操作？2.对轮转工的辅助是否有明确工作分工？3.岗位质量第一责任人是否明确？4.是否主动向QRK咨询过自己的工作质量？或提请注意事故总结必须严格执行标准化作业，加强考核；员工必须明确岗位质量第一责任人是自己，任何装配质量全权负责；新人顶岗必须通报QRK，同时班组长持续关注其工作质量一周；注意劳动纪律，保证上班工作质量；严格执行区域考核制度，杜绝类似问题再次发生四、区域考核制度考核的目的1.规范区域的各种运作，确保过程稳定2.保护员工权益，考核小毛病，杜绝大问题；3.规范员工思维，创造公正、公平、公开的工作环境4.考核≠扣钱目前现状较04年车间的考核取得了长足的进步，05年每班都会有一些考核信息；目前的考核不能全面反映整个班组实际生产运作过程；三级考核制度中，主管和工程师的考核力度下降由于考核不利，现场标准化工作质量下降下阶段要求各级人员加强对员工标准化作业单执行情况考核；主管和工程师对现场的考核必须加强，做到班次不片面，考核次数不片面；班组长对班组考核必须贯穿整个当班时间，考核信息通报责任人不跨越一个班次时间；考核信息每周公布，区域成员必须全体签字确认考核信息；五、线边物料管理背景2004年区域只负责B5COCKPIT的国产物料，包括拉动、配送、盘点、工料费统计；2004年CKD零件延锋与大众结算方式是台套制结算，延锋不负责CKD零件管理2005年SVW要求延锋负责CKD零件管理，同时CKD零件上线结算目前现状配送到生产线上和旁边的B5CKD零件属于延锋资产，需要区域管理；对于单价10元以上B5CKD零件延锋需要安排专人接受，清点数字并的SVW确认做帐，输单；对于单价10元以下B5CKD零件延锋默认接受；所有零件开放式放置，管理难度很大下阶段要求增加对单价10元以下CKD零件的签收、做帐、输单工作，数量默认；生产过程中任何物料损耗必须上报当班物料清点员统计；加强现场物料管理工作，安排专人（物料清点员）接受SVW配送的B5CKD物料；上班期间，生产线吃饭时间需要物料人员轮换值班，值班点在生产线上；依靠大家，关注生产过程中大众人员随便取料，坚决制止并报告组长；明确领料流程，任何大众人员领料必须和当班我们的物料人员确认，生产人员无权发料领料简图大众人员领料物料班组开具料单线边取料大众人员延锋物料延锋物料延锋物料注意：领料过程中，生产线人员无权发料，线边物料只有物料班组人员可以取走！！！六、不合格品控制流程什么叫不合格品步骤发现不合格嫌疑零件者将不合格嫌疑零件交给当班物料清点员，由物料清点员进行标识和隔离。

不合格品就是生产过程中出现的零件工费、料费、嫌疑零件等物料清点员对不合格零件做好台帐，并填写《不合格品报告单》交物料班长做相应移库处理。

物料班长根据《不合格品报告单》执行《质量状态转移》流程，做从正常库位到待处理库位的移库，并对看板零件做看板数据调整。

工程师对不合格品零件进行判断，对能够返修的安排返修，同时通知物料班长移库；对不能返修的定期处理。七、下阶段工作重点生产任务6月7月8月9月10月B5160684041286488842途安1060680600600602B5GP000202320月份产量产品备注：B5和途安生产模式4+1基础管理工作7月19日延锋