精益生产计划概述2

*©2000-2011YOUNGASSOCIATES,INC.*YOUNGASSOCIATES.INC深圳扬智嘉明企业管理咨询有限公司精益生产计划供应链计划推进路径图

产品交付价值流分析交付流程相关部门访谈产品交付价值流分析计划流程梳理交付数据剖析客户需求剖析生产交付剖析部件交付剖析关键产品产销存剖析交付策略规划产品交付策略生产策略采购策略销售及运作计划流程出货数据管理统计预测促销，产品导入/退市管理均衡需求计划主计划流程梳理主计划流程订单接收交期承诺MRP计划CRP计划物料采购计划计划关键数据管理车间计划流程梳理订单优先级机台计划进度监控，快速响应关键资源OPE管理计划信息系统ERP系统WMS系统设备监控系统精益概论生产系统发展的4个阶段丰田生产系统价值流分析交付数据分析方法交付计划策略计划相关信息系统销售及运作计划主计划及订单承诺车间计划进度监控工业革命的4个阶段时间复杂程度工业革命1.018世纪末1784工业革命2.020世纪初大规模生产精益生产蒸汽机工业革命3.0工业机器人，信息系统工业革命4.0信息物联系统20世纪70年代21世纪传感器；大数据处理工业革命2.0大规模生产：起源于“福特汽车装配线”技术基础：金属热处理工艺成熟带来的零件互换性。管理基础：“科学管理”泰勒制的建立精益生产：起源于“丰田生产系统”针对客户的多样性的需求的准时化制造体系包含5S,TPM,QC小组，快速切换，单元线，防错等工业革命3.0自动化7智能制造的发展可以追溯到上世纪1952年，大致可以划分为四个大的阶段，前三个阶段认为是工业3.0阶段Level4Level1Level2Level3I/O，设备，传感器ERP系统HCM系统MES系统PLC,DCS集散控制业务流程信息网络作业信息网络自动化网络集散设备交互网络SCADA系统即“制造执行系统”，面向车间的计算机集成生产过程管理与实时信息系统即“远程采集监视控制系统”，是对生产单位分散的生产系统的一种数据采集、监视和控制系统即”企业资源计划系统”，是集中信息技术与先进的管理思想於一身的管理平台即“生产计划排程系统”，包括制造数据定义、需求订单维护、按产能下达计划等功能工业革命3.0信息化9MES系统：数字化工厂的基础资财仓库扫描立库入库扫描立库出库扫描成品捆包扫描毛坯供应部品生产装配捆包成品入库扫描扫描扫描扫描立库MES条形码扫描枪生产现场实时信息通过扫描条形码进入MES系统MES

设备数据实时采集系统PLCWeb客户端HMI维修人员管理人员作业人员通过PLC收集设备加工信息1通过人机界面显示信息2通过自动网络传输，维修或管理人员能实时了解现场设备状态3通过直接读取HMI中的数据，现场能更好掌控现场设备状态3现场通过电话或短信将设备异常情况反映给相关人员4通过无线传输技术将设备异常情况直接推送至相关人员的电子设备上4工业革命3.0信息化的不足大量的数据产生，然而在“大数据”出现前缺少有效利用工业4.0——智能生产工业4.0自动化-信息物理系统（CPS）算法文档三维模型工艺数据…CPS：系统中的物理对象和相应的虚拟对象通过泛在信息网络进行通信Cyber：算法和服务，服务的动态集成和服务提供商，并跨越边界进行信息交流Cyber：包括3D模型，仿真模型，文档，关系，工作条件等数据能够通过可变信息网络在任何地方和任何时间进行搜集Physcial：在生产系统中的人和自动化模块具有智能化、自我解释、自我意识、自我诊断、交互评估能力CPS系统触发了工业自动化模式转变服务云物理对象精益概论生产系统发展的4个阶段丰田生产系统价值流分析交付数据分析方法交付计划策略销售及运作计划主计划及订单承诺车间计划进度监控计划关键数据管理通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量从而提高公司利润为目的.浪费NVAVA80~90%精益(Lean)生产是什么?丰田生产体系结构自働化包含两个主要内容1、自主管理：将人的智慧融入自动化生产当中，称为自働化2、停线机制：在每出现非正常状态的情况下停线什么是Jidoka（自働化）?当非正常状态发生时，设备和流程自主的（自働的）停止，这样可以防止缺陷产品流入下一工序。自働化准时化有三个主要内容1、单件流：从头到尾持续的不间断的完成生产流程2、拉式生产：每个工序从其前工序在需要的时间得到需要的产品和数量3、节拍时间：可用时间/所需要的产出（实际的或预测的需求）什么是准时化？准时化生产是指在客户需要的时间，提供客户所需要的产品和数量准时化JIT均衡化客户需求均衡化均衡生产均衡化生产有三个关键要素：1、均衡负载：将生产流程进行整体均衡以减小产出变异的过程2、生产顺序：对于生产任务的次序进行管理（混流生产）3、稳定性或标准作业：减小流程变异缩短产品交付的运作周期运作周期OperationalLeadTime运作周期OperationalLeadTime行政Admin接单OrderEntry生产计划ProductionPlanning供应商Suppliers生产

Manufacturing分销Distribution客户Customers应收帐款AccountsReceivableO-EProdPlanSuppMFGDistCustA/R业务流程改善BusinessProcessKaizen业务流程改善BusinessProcessKaizen现场改善ShopfloorKaizen行政Admin精益生产客户立场价值流接单发货VSM中浪费消除流动通畅流动需求拉动按需求生产完美持续改善降低成本，改善质量，缩短生产周期精益推进5大原则价值从客户角度阐述价值。流程的客户是谁？流程为客户改变了什么信息或原料？客户看重的是什么？外部客户内部客户流程的下一步安装人员其他职能和部门你和我思考重点：原则1-价值什么是“增值”信息或物理材料被转化成为客户所需要的形态对客户很重要,客户愿意为之付出1次性做对1.运输 <2%2.存储 <18%3.检验 04.处理 >80%世界级我们的状况10%70-80%5-10%1-5%增值和非增值的方法意味着什么价值流是什么，如何描绘价值流如何定义浪费找出价值流并消除浪费。思考重点：原则2-价值流

加工本身的浪费等待浪费

动作浪费

制造不良的浪费

搬运浪费

生产过剩浪费

库存浪费1234567七大浪费原则3-流动（Flow）“户枢不蠹、流水不腐”。精益使创造价值的各个步骤流动起来，强调的是“动”。

停滞就是组织的浪费。根深蒂固的传统观念是：“分工和大量才能高效率”，曾经是不容置疑的“常识”。

而精益思想认为成批、大批量生产经常意味着等待和停滞。1913年的福特是最先认识到流动潜力的人，并发明了汽车装配线。

但真正的挑战是在少量生产时创造连续流动。成批处理连续流–“MakeOne,MoveOne”批量=10pieces,速度=1minuteperpieceABCABC寻找:成批处理“批量大小=1”“onepieceflow”单件流单件流处理均衡流动当每个流程都以相同的速度运行时,生产系统才是最有效率的.这就是均衡化流动.当每个步骤都以自己固有的速度运行,经常尽可能快时,点效率就违背了系统效率.获取系统效率而不是点效率原则4-需求拉动“拉动”的本质含义是：

通过正确的价值观念和压缩提前期，严格地保证用户在要求的时间得到需要的产品。拉动的实现：

-具备当用户需要时，就能立即设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力。

-实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。

-具体实现方法是实行JIT生产和单件流。逆操作INVENTORY逆操作顺操作推动:是否准备好了，我们开始吧！拉动:不要来找我，我会来找你的顺操作库存仅仅是现在所需要的推动vs.拉动原则5-完美（持续改进）通过重新定义价值—》认识价值流—》流动—》拉动的循环，让价值流动得更快，更暴露隐藏在价值流中的浪费和阻力，更易于排除这些阻力人们的工作更趋于完美。经过反复的循环，不断地实现尽善尽美的境界精益制造的目标是：“通过尽善尽美的价值创造过程（包括设计、制造和对产品或服务整个生命周期的支持）为用户提供尽善尽美的价值”。精益概论生产系统发展的4个阶段丰田生产系统价值流分析交付数据分析方法交付计划策略计划相关信息系统销售及运作计划主计划及订单承诺车间计划进度监控何谓价值链图?它是一种工具,其用途是

Atoolusedto:根据问题和机会及其对系统交付的影响,找出有关项目,并予以排序

计算Calculate:总的运作时间Totalleadtime增值时间Value-addedtime增值比例Value-addedratio显示从客户到供应基地的物流和信息流

Displaymaterialandinformationflowfromthecustomerthroughthesupplybase排定优先次序,找出改善机会

Establishprojectpriorityandidentifyopportunities确定改善目标,制定量度方法

Identifyandsetgoalsforimprovementmetrics目前状态CurrentCondition与企业目标一致AlignBusinessObjectives理想状态IdealCondition十二个月的推进计划与评量12-MonthGo-ForwardPlanwithMetrics怎样运用价值链图?

背景描述34目标产能PCS/天a.D30D钢杯体价值流图35公司级价值流图CT=8

secs.CO=0Uptime=82%1Shifts包装钎焊金工抛光LT=413350sPT=70sPTtoLT=0.017%TaktTime=12.3seconds/PCS(14,000PCS/week)生产计划订单供应商预测接收

日计划运输客户

12secs.8.83Days24secs.0Days26secs.5.52Days8secs.CT=12secs.CO：0Uptime=80%1ShiftsCT=24secs.CO：0Uptime=67%1ShiftsCT=26secs.CO：0Uptime=72%1Shifts8.83Days24721PCS15452PCS0PCS0Days5.52Days3984PCS问题点1：库存多问题点2：前道工序库存充足，产出率低，客户上线不良高。计划订单供应商

预测拉伸419680s

拉伸2清洗

退火

来料接收整形1拉伸1127800s25313s216s

拉伸3

210s日计划21PCS10PCS900s9s.216s.13.5s.2460PCS10650PCS1875PCS9s.900s10s.210s8s.19680s.12s.127800s.25313s.12s.生产单件产品时间=9secs.切换时间:0实际工作效率=80%2班制

生产单件产品时间=12s.切换时间:0实际工作效率=80%1班制24PCS金工线库存及产能分析生产单件产品时间=10secs.切换时间:0实际工作效率=80%2班制生产单件产品时间13.5secs.切换时间:0实际工作效率=80%1班制生产单件产品时间=12secs.切换时间:0实际工作效率=80%2班制生产单件产品时间=9secs.切换时间:0实际工作效率=80%2班制生产单件产品时间=8secs.切换时间:0实际工作效率=80%2班制

D30D钢杯体价值流图

打水嘴

整嘴1整形2

整嘴2

切边运输计划客户订单1932s126s252s120s日计划16PCS28PCS10PCS21PCS322PCS12s.120s.9s.252s.6s.126s.6s.1932s.8s.192s192s

49PCS6s.392s.

392s生产单件产品时间=12secs.切换时间:0实际工作效率=80%2班制生产单件产品时间=9secs.切换时间:0实际工作效率=80%2班制生产单件产品时间=6secs.切换时间:0实际工作效率=80%2班制生产单件产品时间=6secs.切换时间:0实际工作效率=80%2班制翻边生产单件产品时间=8secs.切换时间:0实际工作效率=80%2班制生产单件产品时间=6secs.切换时间:0实际工作效率=80%2班制TaktTime=14.4seconds/PCS(2,000PCS/day)LT=177253.5sPT=120.5sPT

toLT=0.07%D30D钢杯体价值流图工人数量#ofOperators开工班数#ofShifts每件周期时间CycleTime1pc.前置时间LeadTime翻工Rework报废Scrap换模时间C/OTime停机时间Downtime批量BatchSize一次通过合格率FTY单位产品缺陷数

DPU烧焊Weld通过现埸观察，收集最新数据Collectlivedatathroughobservationsonthefloor记录主要流程资料DocumentKeyProcessInformation例子Ex.在合适流程上绘制数据方块Createdatablocksforappropriateprocesses绘制价值链图?CreateaValueChainMap?1.如何缩短在库周期，提升库存周转率？调查发现：a).金工前端投料无计划性；b).每日生产报表缺少库存统计；

对策：a).控制投料，按计划每天进行投料；b).每日生产报表增加库存统计项目，对各环节库存进行监控。2.如何提高瓶颈工位产能，提升总产能？调查发现：退火工位为工序瓶颈，生产一个产品用时13.5s，

一天的产能=8×3600/13.5=2133<日均需求2793。

对策：a).采取加班的方式，补齐差额产能，保证产量；b).缩短退火生产工时，使之不成为工序瓶颈。3940计划流程图41计划流程图：当前精益概论生产系统发展的4个阶段丰田生产系统精益生产计划推进方法论价值流分析交付数据分析方法交付计划策略计划相关信息系统销售及运作计划主计划及订单承诺车间计划进度监控计划管理部门的目标目标安全质量成本交付人员士气指标1库存投资2库存周转率3按时供应交货4预测精确度5交付周期6计划外订单7主计划变更8逾期订单积压9数据精确性10资产利用率11过剩和过时库存哪一个是公司最重要的指标客户供应商采购仓储销售订单运输物流现场服务信息流采购:需求联合预测库存计划采购计划库龄分析退/换货到货计划到货准确仓储库位规划入库存储订单拣货包装/发货盘点订单管理客户服务政策客户满意度订单输入订单处理开票和收款运输

线路设计

送货管理

车队/容器管理承运人管理运费管理现场服务

交检

上架包装回收破损确认供应链关键环节供应链改善三阶段调查

剖析当前的物流活动

衡量目前的物流业绩

建立参考世界级标准的业绩和实践的标杆创新

简单化（消除和合并工作活动）

最优化（应用决策支持工具来决定最优资源需求）应用世界级实践（定制最佳实践到企业特定的环境中）实施

系统化（详细流程的开发和文档化）

自动化（调整、选择和实施合理的系统）人员化（为人力资源进行设计，定位和发展组织计划）客户活动：对基于客户和资金，订单数量等的销售活动的分析库存活动：提供了对每个货品，货品区域，地方和区域供应商，周转次数等的分析供应活动：通过对金额，单位，数量，SKU，供应商的分析来揭示采购改善机会。运输活动：通过为每一条运输路线提供运送的单位，箱数，承运人可得性，业绩的运输路线分析，找出运输改善机会仓储活动：揭示货品活动和客户订单的模式来改善存储系统设计，仓库布置和订单分类政策设计。物流活动剖析物流活动剖析，数据挖掘和数据库要求流程文件/来源询问剖析决策客户活动剖析客户订单，POS数据，客户主文件，货品主文件客户和客户地点的销售：

SKU销售

客户和SKU销售客户活动：以销售额和数量划分ABC级客户

SKU活动：以销售额和数量划分ABC级SKU

客户-SKU活动：以销售额和数量划分ABC*ABC级客户和SKU

客户订单指标：销售额，体积，重量和每个订单的路线客户反应度量

客户分类

SKU分类

客户-SKU分类

客户服务政策设计库存活动剖析货品主文件，客户订单文件当前存货

预测需求变动：SKU销量和SKU年限

当前存货：地点和以SKU销量，SKU年限，供应商的等级标识的商品存货管理绩效衡量

存货管理的SKU种类

物流部分的存货周转和满足率目标

SKU的预测模型

物流细分区域的存货减少的机会供应活动剖析采购订单历史文件，供应商主文件供应商采购和供应商地点

SKU采购

供应商和SKU采购供应商活动：以采购金额，数量和SKU的数量划分ABC等级

SKU活动

供应商SKU活动

采购订单剖析

供应商绩效衡量

供应商种类

为供应商计划划分SKU种类

供应商-SKU合理化

自制购买分析

供应商服务政策设计物流活动剖析，数据挖掘和数据库要求流程文件/来源询问剖析决策运输活动剖析运货单历史文件，承运商主文件，客户主文件，供应商主文件FROM-TO矩阵，从订单分拣到交付之间的所有活动

航线活动分析承运商的活动：以运费，数量和运输划分承运商的等级

内部运输活动

外部运输活动

进货物流费用管理

路线和时间安排承运商-运输活动

货单剖析

运输绩效衡量

物流等级设计

物流网络设计

车队的配置

承运商选择仓库活动剖析货品主文件，客户订单历史文件，采购订单历史文件SKU活动

订单订单指标

货品活动剖析

仓储绩效衡量

仓储主计划的SKU种类

上货架

存放模式的选择

订单分拣政策

仓库布置物流业绩指标矩阵

财务指标生产率指标质量指标反应时间指标客户管理总反应成本

每客户订单管理成本每人每小时处理客户订单数订单输入准确性，订单状况沟通准确性，开票准确性订单输入时间

订单处理时间存货计划总存货成本

每SKU存货成本存货周转率，每人管理SKU订单满足率，订单预测准确度

供应总供应成本

每份采购订单的供应成本每人每小时处理采购订单数目，客户每人购买的SKU优质采购订单比例采购订单循环周期运输总运输成本

单位运输成本每条路线的停车次数，车队产出，货物容器装载能力的利用准时运抵比例

货物损坏比例

故障间隔距离在途时间仓储总仓储成本

每件货物仓储成本

每平方米仓储成本每人每小时处理的货物单元数，存储密度存货准确度

拣货准确度

送运准确度

破损比例

故障间隔时间仓储内订单循环周期物流总指标物流费用；物流利润；物流资产价值，物流资产周转率；总物流成本；物流成本-销售比例；物流资产回报率；物流附加值每（全日人工）优质订单数优质订单比例总物流循环周期财务类目标扩大销售、增效降本关键成功因素完成3PL销售收入指标

控制物流运营成本增效降本

提升服务客户类目标提高客户满意度关键成功因素关注内外部客户的需求内部运营类目标提高运营管理水平关键成功因素提高工作（服务）质量

提高业务响应能力

提高工作效率提高质量管控能力

提高对设备及信息系统的掌控能力

提高内部风险管控能力学习发展类目标提高人才梯队能力素质水平关注员工满意度、人才队伍稳定关键成功因素加强员工培训和教育完善薪酬福利机制

建立良好的沟通机制物流中心的关键成功要素分析50

项目输出1：公司级KPI指标编码维度指标名称指标权重计算公式相关说明1财务类物流总成本控制率25%累计发生数/预算数通过对物流成本费用的有效管理控制，降低运营成本，达成公司预算目标2销售指标（3PL）达成率15%销售实际收入/销售预算数扩大销售，完成第三方物流招商业务收入指标3客户类客户投诉率10%客户投诉户次/配送总户次以物流服务部收到投诉记录为依据。前提是需要完成对客户投诉的定义、类型和分级等相关工作。4内部运营类配送及时率8%1-客户投诉涉及配送不及时的户次/配送总户次(点次数)通过对配送及时率的统计分析，找出存在的问题加以改进，从而满足客户对配送及时的需求5内部流程直通率8%验收准确率*拣货准确率*帐货相符率

（关键流程的一次校验合格率乘积）各作业环节准确率，越高越好

各控制环节失误、差错率越小越好

上下道工序工作完成质量

部门内部协作把工作做到最好6货损金额8%报损金额物流作业原因引起的货损，以财务确认为准。7系统稳定性6%系统监控记录中服务器的故障次数

通过对设备及信息系统的维护，提高对系统的掌控能力，确保稳定性8人均物流作业效率5%统计期间的作业量/作业工时/作业人数根据管理需要对相关作业区域和作业人员的效率做统计分析，有助于作业效率评价和人员合理配置9ISO外审及专项检查合格率5%合格项/检查项目总数

10学习发展类员工培训计划实施完成率5%培训计划完成次数/年度计划次数培训记录

培训出勤率

培训有效性等11变革指数5%专项工作的计划完成情况6Sigma改善

5S管理

技术革新

业务流程改进

新技术的开发和应用

合理化建议的采纳与实施12否决项安全生产事故发生次数

安全生产事故次数包括工伤事故、交通事故、生产设施设备安全在内的引起人身、公司财产损失的事故。需从事故责任范围、伤害程度、造成损失金额、后果影响等方面来界定重大或严重程度13生产质量事故发生次数

生产质量事故次数质量事故指在药品经营各环节，因药品质量问题而发生危机人身健康安全或导致经济损失的异常情况。具体需【质量事故报告制度】来对质量事故做明确定义14综合治理事故发生次数

综合治理事故次数发生盗窃、火灾、打架斗殴等不利于社会稳定因素的事件次数15专项GSP认证通过

认证报告在药品监督管理部门规定的时间内达到GSP要求，并通过认证取得认证证书。51指标编码维度指标名称指标权重计算公式相关说明1财务类成本费用控制率5%累计发生数/预算数通过对成本费用的有效管理控制，降低运营成本，达成预算目标2客户类客户投诉率

ppm=40020%客户投诉户次/配送总户次通过对客户投诉记录分析，督促相关部门进行改善，从而提升客户满意度3客户投诉平均处理时间25%∑单户处理时间/投诉总户次通过对客户投诉的及时响应、及时处理，缓解客户不满意的程度。4内部运营类工作报告完成及时(格式标准化)20%工作报告各类工作报告、数据统计5院内服务满意度10%满意度调查得分对配送人员、及时性、准确率、破损率等方面的满意程度。63PL业务处理差错次数10%3PL业务处理差错次数包括订单制作、数据统计、资料配发等各项业务7学习发展类培训计划实施完成率5%培训计划完成次数/年度计划次数通过培训，提高员工的业务能力8变革指数5%专项工作的计划完成情况根据企业发展需要指标编码维度指标名称指标权重计算公式相关说明1财务类成本费用控制率20%实际发生成本/预算总成本

2内部运营类验收准确率20%1-发生差错次数/验收总笔数通过对验收准确率汇总分析，找出差错发生的原因，减低差错的发生次数，提高准确率。3拣货准确率20%1-发生差错次数/拣货总笔数通过对拣货准确率汇总分析，找出差错发生的原因，减低差错的发生次数，提高准确率。4帐货相符率10%1-账货不相符笔数/总盘点笔数通过对每天的动态盘点，及时找出不相符的原因，提高管理水平5运作原因造成的货损10%报损金额

6人均作业效率10%统计期间的作业量/作业工时/作业人数根据管理需要对相关作业区域和作业人员的效率做统计分析，有助于作业效率评价和人员合理配置7学习发展类培训计划实施完成率5%培训完成次数

8变革指数5%专项工作完成情况

项目输出2：部门级KPI运作部KPI物流服务部KPI层级

安全质量类

客户类

运营类

财务类

学习发展类季度月度季度年度月度季度半年度年度月度半年度年度公司级

KPI

安全生产事故发生次数=0

（无重大事故）

客户投诉率≤0.04%

配送及时率99%

人均物流作业效率帐货相符率≥99.99%

销售指标（3PL）达成率100%

培训计划实施完成率≥90%专项工作完成情况综合治理事故发生次数=0

内部流程直通率

（验收/拣货准确率）

货损金额≤100万

物流总成本控制率100%

药品质量事故发生次数=0

（无重大事故）

系统稳定性

单次故障时间＜4小时

ISO外审及供应商检查合格率100%

GSP专项检查合格率

严重缺陷项数=0

一般缺陷率≤10%

53公司级KPI与反馈频率绩效指标反馈频率层级

安全质量类

客户类

运营类

财务类

学习发展类季度月度季度年度月度季度半年度年度月度半年度年度部门级

KPI

安

全安全生产事故发生次数=0

（无重大事故）物

流

服

务

部客户投诉率≤0.04%客户投诉平均处理时间≤5个工作日院内服务满意度≥90分运

作验收准确率≥99.99%

内部原因造成的货损≤40万帐货相符率≥99.99%

成本费用控制率100%

培训计划实施完成率≥90%专项工作完成情况综合治理事故发生次数=0

工作报告完成及时率100%

拣货准确率≥99.99%

人均作业效率

质

量药品质量事故发生次数=0

（无重大事故）

3PL业务处理差错次数

运

输配送及时率≥99%

运输原因造成的货损≤60万

ISO外审及供应商检查合格率100%

重点客户配送准时率≥95%

GSP专项检查合格率

严重缺陷项数=0

一般缺陷率≤10%

运输原因导致的客户投诉次数≤4次

技

术设备故障次数

信息系统差错次数

服务器故障次数

动

力关键设备故障次数为“零”

固定资产账实相符率100%

设备维护按时完成率100%

54绩效指标体系二、部门级KPI与反馈频率部门级KPI与反馈频率精益概论生产系统发展的4个阶段丰田生产系统精益生产计划推进方法论价值流分析交付数据分析方法交付计划策略计划相关信息系统销售及运作计划主计划及订单承诺车间计划进度监控制造环境和供应策略订单设计订单设计接到客户订单后设计制造产品关注点：技术人员资源，生产资源的可用性。柔性的设施。周期时间最长

项目生产产品不动，根据生产进度，原材料，设备，人员按使用顺序布置在产品四周。如造船，建筑物等。离散批量生产多品种，小批量产品生产，大多数要求设置不同的或顺序不同的工艺过程。如飞机制造厂，设备厂订单制造订单生产接到客户订单后制造产品关注点：生产排程，柔性的设施。周期时间较长

离散批量生产多品种，小批量产品生产，大多数要求设置不同的或顺序不同的工艺过程。如电气行业订单装配订单装配接到客户订单后装配产品关注点：快速交货，客户化配置周期时间短间歇性批量生产这种结构通用用于有相对稳定的产品系列的企业。每种产品根据客户订单或库存要求进行周期性生产。多数产品都沿用相同的流程方式。如重型机械，电子等生产入库生产入库预先生产成品，接到顾客订单后立刻发货。关注点：库存成本。周期时间短。连续生产无差异原料（如石油）的转化或加工。生产按照预先确定的步骤，其流程是连续的。装配线生产按照受控速率，零部件按照装配顺序从一个工作地到另一个工作地进行装配生产。如汽车，玩具，家电。

重复生产将不同的机器分成单元来生产具有相同形状和工艺要求的产品。如金属加工，芯片制造。制造特征九牧各家事业部，子公司属于哪种制造特征产品数量/组合关系P:D比例：1988年，ShigeoShingo首先提出P：D比例。P:生产提前期。D客户需求的交货提前期。产品数量产品组合何种产品采用备库交付？何种采用订单交付？有哪些决定因素？计划策略对每一种产品确定其所采用的交付，制造，采购策略讨论

九牧各家公司的交付和采购策略精益概论生产系统发展的4个阶段丰田生产系统精益生产计划推进方法论价值流分析交付数据分析方法交付计划策略计划相关信息系统销售及运作计划主计划及订单承诺车间计划进度监控APIC标准生产计划流程总生产计划资源计划物料需求计划主计划生产活动控制粗能力计划能力计划输入/输出控制运作排程需求计划业务计划采购计划配送计划订单供应链执行系统企业资源规划系统：ERP系统在连续，实时的基础上管理企业的事务型数据。ERP系统标准化了企业的数据和信息系统，包括订单条目，财务会计，采购以及很多其它通过企业设施和业务单元实现的功能。R/3就是一个典型的ERP系统。物料需求规划系统使用MRP系统进行的分析主要从主生产计划开始，主生产计划确定了在一个给定的计划周期内各个阶段能够满足市场需求的产成品数量。通过这些数据，再加上原材料，在制品和产成品的现有库存余额，MRP系统就可以按照阶段计算出对于原材料和半成品的净需求，决定自行生产或者向供应商订货的数量，从而满足市场对产成品的需求。车间执行系统MES通过对批号，作业员，设备等信息进行扫描，实施提供生产进度配送需求规划系统使用DRP系统进行分析，必须要对需要运输的产成品进行预测，还需要这些产品在工厂和配送中心的现有库存余额，以及安全库存需求，库存补充数量和库存补充时间之类的库存管理数据。在APO中，这方面的功能被集成在了SNP模块中。供应链优化系统I需求预测与订单管理系统这种系统将当前的订单数量与历史数据结合起来，来决定运作层和战术层规划要求的产成品需求。需求预测的功能被集成在APO的DP模块中，而订单管理的功能被集成在R/3的SD模块中。生产调度最优化建模系统这种系统往往与MRP系统紧密结合在一起，通常在多工厂的公司中，每个工厂会拥有自己的版本，负责制定日常运营决策，通常为完成短期计划而进行的订单选择是主要的决策。也常用来制定如某个及其上的订单排序，设备的大型调整以及在制品库存管理等。系统的目的是在满足客户的需求的情况夏最小化不必要的短期成本。APO中的PP/DS模块包含了这部分功能。配送调度最优化建模系统生产和配送企业要面对大量的车辆调度问题和其它的运作层规划问题。除了面向客户的本地产品交付，一些企业还要在短期规划中决定由哪个配送中心来保证每个市场的存货可用行。APO中的TP/VS包括了这方面的功能。A并没有采用这个系统。生产规划最优化建模系统这种最优化模型在企业供应链的每个工厂中都有不同的版本，工厂通过它来为每个生产场所的下一个生产季度制定生产计划，生产计划同每个生产场所的库存资源水平和资源分配数据一起，可以最小化总成本。供应链优化系统II物流最优化建模系统这种系统为整个供应链确定主物流计划，主物流计划分析的是在下一个季度中，所有市场对产成品的需求如何才能得到满足。特别是它的重点在于对配送中心以及支持配送中心的其它设施的市场分配。它的目标是在满足客户服务要求的同时，是贯穿企业整个物流网络的不必要的运输成本，处理成本、仓储成本和库存成本达到最低。这类系统没有得到广泛的实施。在A公司，这方面的工作主要是凭借直觉来完成的。战术层最优化建模系统这种系统为企业的整个供应链确定以后12个月的供给/生产/配送/库存一体化规划。它的目标可能是在满足一个固定需求的基础上最小化整个供应链成本，也可能是追求净利润最大化，如果产品组合是可变的。APO的SNP包含了这个功能。战略层最优化建模系统这种系统用来分析货源获取决策以及企业面临的其它战略决策，如新生产设施建设，资源获取的盈亏平衡点或为新产品设计一个新供应链。它的目标是净收入最大化或者投资最大化。对于这些类型的应用，现在有一些现成的软件包。APO不包含这方面的功能。精益概论生产系统发展的4个阶段丰田生产系统精益生产计划推进方法论价值流分析交付数据分析方法交付计划策略计划相关信息系统销售及运作计划主计划及订单承诺车间计划进度监控业务计划长期战略计划收入/成本/利润目标业务计划包括公司目标组织结构、人员需求工厂/设施位置过程技术资源需求市场：区域，增长率，客户需求变化，区域经济环境变化业务环境：主要竞争对手，业务计划增长率，可用的财务资源，新兴技术销售及运作计划正式的业务流程均衡需求和供应产品族产品总量月度审核周期包括产品和财务单元好处：连接业务计划和部门运作为各部门建立共同目标提供可实现的总生产计划减少各部门独立的隐藏的有冲突的决策。APO中标准销售及运作计划流程历史数据归并：Actualsaleshistory历史数据梳理：生成Cleanedsaleshistory统计预测：选择统计模型，生成统计预测销售预测调整：结合促销计划，产品导入和退出，调整销售预测最终计划生成：基于产能匹配，生成月需求订单将月计划分解成周计划传递给主计划员，作为主计划的输入预测定义预测：对未来需求的估计。包括定性预测，时间序列分析，因果联系和模拟。定性预测：属于主观判断，它基于估计和评价。时间序列分析：与过去需求相关的历史数据可用于预测未来的需求。因果联系：假定需求与某些内在因素或周围环境的外部因素有关。模拟模型：以计算机为基础的动态模型，预测人员可以对模型中的内部变量和外部环境进行假设。例如，价格上涨10％，预测结果将如何变化预测系统设计决定需要预测的信息专职的预测人员设定预测系统参数：预测时间段，预测的产品层级，预测周期，预测的版本选择预测模型和技术收集数据检验模型记录实际需求预测精度汇报分析误差根本原因周期评审预测系统影响需求的因素内部因素产品促销产品替换外部因素随机波动季节性趋势经济周期改变的客户需求/交货选择季节性/周期性通常季节性是指循环期是年或能被年整除（半年，季，双月，月）而周期性表示重复事件循环期不是一年。产品的季节性产品的周期性季节因子常用的数量方法移动平均简单指数平滑回归趋势模型自适应指数平滑图解方法计量经济学模型产品生命周期模型移动平均优点：简单的技术有效的删除预测中的随机波动用户理解直观缺点：滞后于趋势区间长度影响区间长，对随机扰动平滑好区间长，对趋势滞后严重指数平滑优点：精度较高计算简单缺点：滞后于趋势统计模型，不易理解计算逻辑的选择指数平滑要求在0－1间取值，如果实际需求稳定（如电力需求和食品需求），选用较小的来减小短期变化或随机变化的影响，如果实际需求增减幅度较大，选用较大的以跟上这一变化。N多少周期的实际需求会影响预测定性方法预测的数据问题数据获取的便捷性数据的一致性历史数据追溯期预测频率模型评估的周期预测的成本记录真实的需求订单时间、发货时间产品单位/财务单位数据集成度客户合作计划时间段数据准备和收集

记录销售数据（按照天，周或月）检测需求，而不是销售或发货记录例外需求发生的背景分别记录每个客户，细分市场的需求例外数据的处理

数据的分解提纯数据调整数据识别需求模式趋势季节性周期随机波动测量自由波动预测序列合并预测预测不准的原因不合适的预测方法不精确的数据组织之间缺乏沟通预测系统过于复杂，难于理解一些不合适的数据缺少监控精益概论价值流分析交付数据分析方法交付计划策略计划相关信息系统销售及运作计划主计划及订单承诺主计划及订单承诺MRP及CRP采购计划关键资源轮次计划关键计划数据管理车间计划进度监控MPS目标权衡供应和需求的优先权对车间可行的计划避免不同生产设施负荷不均可行的交货日期主计划的输入和输出生产主计划模板PAB=前一期PAB＋MPS-客户订单（在DTF前）PAB=前一期PAB＋MPS-MAX（客户订单，预测）ATP（一期）＝当前库存＋MPS-Sum(下一个MPS前所有客户订单)ATP=MPS-Sum(下一个MPS前客户订单）基于ATP的订单承诺对于MTO模式，ATP=前一阶段库存时间区段如何衡量1个主计划的优劣客户服务水平准时交货率生产线负荷（对库存生产）每周工作订单完成百分比每周主计划订单更新百分比库存周转率延迟订单交货提前期缩短过期库存数量无效MPS特征不可靠的交货承诺持久的延迟订单过多的额外库存对车间过多的紧急订单过多的计划更改额外的车间加班或闲置交货期结束时紧急发货客户关系管理（CRM)订单流程供应商需求更改供应商替换订单更改客户退货订单输入精确性客户订单管理精确的数据库方便高效的录入系统精确的产品或服务可用性信息快速的处理流程分配订单确认可靠的交付订单处理的关键时间点订单循环和提前期监控订单状况及时和精确的数据管理优先权监控绩效必要时重新计划供应商服务水平每个供应商的交货周期每个供应商交货周期的波动每个供应商订单满足率每个供应商延迟订单比例因供应商交货延迟所导致的缺货数量库存水平实际库存水平与目标库存水平的比较闲置库存的数量库存周转率不当购买决策导致的缺货比例不当购买决策导致的生产延误次数精益概论价值流分析交付数据分析方法交付计划策略计划相关信息系统销售及运作计划主计划及订单承诺主计划及订单承诺MRP及CRP采购计划关键计划数据管理车间计划进度监控从MPS生成MRP车间计划对电表及其零件的需求来自两个方面，一是经常的客户，他们下达一些固定的订单；另一类是不确定的客户，他们对这些物料的需求是随机的。对于随机需求，使用移动平均方法进行预测。下表显示了半年内（3月－8月）对电表A,B部件D,零件E的需求预测。制定一个主生产计划

假设所有的物料在当月第一周就可以得到该计划是对3，4，5月份的需求制定的，物料清单库存记录文件运行MRP程序计算工作中心负荷精益概论价值流分析交付数据分析方法交付计划策略计划相关信息系统销售及运作计划主计划及订单承诺主计划及订单承诺MRP及CRP采购计划关键计划数据管理车间计划进度监控零件订单计划方法物料需求计划JIT订货点固定订货周期模型运行MRP程序订货点需求稳定而且可预测ROP=DDLT＋SS安全库存满足交货期之间的需求波动周期订货T=DD(L+R)+SSSS=K*σQ=T-OH-OOQ订单数量DDL提前期内需求DDR审核周期需求SS安全库存OH现有库存OO在途库存JIT供货台套订货看板排序供货精益概论价值流分析交付数据分析方法交付计划策略计划相关信息系统销售及运作计划主计划及订单承诺主计划及订单承诺MRP及CRP采购计划关键计划数据管理车间计划进度监控轮次计划决定哪个工序采用产品轮次计划：分析产品需求波动决定优化的顺序计算最短的轮次时间可能性精益订货批量模型决定轮次时间计算库存需求创建目视管理步骤二：分析产品需求波动

分析产品轮盘中产品的平均需求和波动。

决定产品是按订单制造，按库存制造。

对于MTO来说的要求是制造周期要短于订单交付周期。低需求，高波动高需求，高波动低需求，低波动高需求，低波动MTOMTO?MTS?MTO?MTS?MTS?步骤二示例产品周需求波动波动系数A150300.2B120200.17C75240.32D1560.40E1460.43F1250.42G860.75H63.60.60低需求，高波动高需求，高波动低需求，低波动高需求，低波动G,HMTO?MTS?F,E,DA,B,CMTO还是MTS?步骤三:决定优化的顺序下一步时决定优化顺序，来生产各种产品。对成型机1来说，应该使用同样的材质。因此相同产品应该先统一起来。在许多情况下，优化的顺序不是那么明显，影响切换的时间时很难控制的。在这些情况下，做出一个从动矩阵是有效的。步骤四：计算最短的轮次时间可能性

当优先顺序建立后，下一步决定一个轮盘的长度时间。两种方法1可用时间方法2经济订货批量这个没有最佳答案。可用时间方法考虑一段时间。例如一周，计算需要的产出需要的时间，用可用时间减。轮盘个数＝（全部可用时间－全部生产时间）/切换时间的单次时间轮盘长度＝总时间/轮次个数Where:A年用量Annualusageinunits（例如500吨/月）S订单成本Orderingcostindollars（27000元）I

单位库存年持有成本Annualinventorycarryingcost（10%）C库存单价Unitcost（4000）经济批量计算为900吨/次步骤五：精益订货批量模型月需求，吨经济批量50285100402200569500900100012732000180030002205步骤六：决定轮次时间产品周需求成本切换成本持有成本EOQ优化的天数A150180045025%1256B120180045025%1127C75200050025%88839183819F12240060025%3521G8240060025%2925H6240060025%2529A,B,C每个轮次都生产。D-H每3个轮次生产一次。产品周需求EOQ优化的天数天数周期1周期2周期3A15012567150150150B12011277120120120C758887757575D1539182145

E14381921

45

F12352121

35G8292521

25H6252921

20

步骤七：计算库存需求产品周需求周期1周期2周期3安全库存最大库存平均库存A1501501501505014497B1201201201203311775C757575754010170D1545

186240E14

45

185132F12

3515

G8

250

H6

20

0

步骤八：持续修正第一轮的计算结束了，在推进中如果发现不适应的地方，需要调整轮次计划。步骤九：改变当前计划的流程所有的正式的排产流程需要与产品的轮次计划相一致。精益概论价值流分析交付数据分析方法交付计划策略计划相关信息系统销售及运作计划主计划及订单承诺主计划及订单承诺MRP及CRP采购计划关键资源轮次计划关键计划数据管理车间计划进度监控关键的计划参数期量良率标准工时生产批量计划关键数据：生产提前周期作业时间非作业时间参数管理流程：日历参数管理流程：ProcessChecklist(1)参数管理流程ProcessChecklist(2)管理流程ReportingprocessInweek1ofeachmonth,thedesignatedCP&SanalystrunstheSDWOFF020reportandappliesmacroThedesignatedCP&SanalystrunstheSDWOFF020reportFPAreviewsOFF020reportonCompasssiteandworkswithfactoryonanyitemsinquestionSendsreporttofactoryFSPorsiteplannerreviewsandupdatesOFF020reportwithreasoncodesandcommentsFSPoreFMsiteplannerpostsOFF020reporttoCompasssiteEscalationprocessfollowedforanychangeswhichmeettheescalationcriteriaOverview参数管理：期量评估

CycleTimeReviewDesignatedfactoryplanninganalystpullstheirownParameterSummaryReport(OFF020)TheFSPandFPAreviewandupdatethereport,asnecessaryThefactoryplanningmanagerapprovesdesiredchangesFormalescalationtoT&Mmanagementcanoccurmonthlyasaresultof:CycletimechangeUnresolveddifferencesbetweenFPAandFSPonaparametervalueInternalFactoryReviewProcess参数管理：期量管理评估CycleTimeReviewFSPreviewsactualcycletimesvs.currentParameters(CM)DesignatedFPArunsOFF020ReportforfactorySendstofactory.OpportunitytoReduceParameter?NOYESFSPselectsreasoncode‘B’onreportFSPselectsreasoncode‘A’or‘C’onreportFSPplanningmanagerapprovessuggestedchangesAInternalFactoryReviewProcess期量评估流程CycleTimeReviewFPAchallengeprocessFPAreviewsreportandworkswiththefactoryonanyvaluesbeingquestionedDochangesneedtobeescalatedtoT&Mstaff?NOYESUpdate/EnterVSORrequestDochangesmeettheescalationcriteria?NOYESFPAcompletesescalationtemplateandreviewswithCP&SstaffmanagerFPAmanagerreviewswithT&MstaffmgrFSPupdatesparameterinVSORUpdate/EnterVSORrequestFSPloadsOFF020ReporttoCompassAB19InternalFactoryReviewProcessFollowParameterEscalationprocess

参数变更EscalationFlowBDoesT&MstaffapproveofParameterchange?NOYESCP&Scommunicatestofactorythevaluewillnotchange.FSPupdatesVSORwithpriorvalue(ifnecessary)FPAapproves/EntersVSORchangerequest(asrequired).ParameterChangeEscalationProcess外部工厂参数管理流程CycleTimeReviewSiteplannerreviewsactualcycletimesvs.currentParameters(CM)DesignatedEFMFPArunsOFF020ReportforfactoryOpportunitytoReduceParameter?NOYESSiteplannerentersreasoncode‘B’onOFF020reportSiteplannersendsreportbacktoeFMFPAandsiteresidentEFMFPAsendsfiletoSiteplannerAExternalFactoryReviewProcessSiteplannerentersreasoncode‘A’or‘C’onOFF020report参数管理：良品率评估YieldReviewDesignatedFPApullstheirownParameterSummaryReport(OFF020)TheFSPandFPAreviewandupdatethereport,asnecessaryThefactoryplanningmanagerreviewsandapprovesupdatesFormalescalationtoCP&Smanagerandfactorymanagementcanoccurasaresultof:UnresolveddifferencesbetweenFPAandFSPonaparametervalueInternalFactory(‘Actuals’toCurrentMonth-CM)良品率评估流程YieldReviewAFSPreviewsactualyieldsvs.currentparametersinmonths1-3DesignatedFPArunsOFF020ReportandsendstoFSPOpportunitytoIncreaseParameter?NOYESFSPentersreasoncode‘A’onOFF020reportfghgfhfghFSPentersreasoncode‘B’or‘C’onOFF020reportFactoryPlanningmanagerapprovessuggestedchangesFSPupdatesparameterinVSORFSPloadsOFF020ReporttoCompass(aftermonth4to3reviewiscomplete)InternalFactory(‘Actuals’toCurrentMonth-CM)○根据机械或设备的说明书设定

压机或切割机的机械时间不会根据加工品的大小，形态，材质而改变，从设备性能表中可以得出时间○根据技术性的计算公式设定

车床类设备是根据材质、加工类型来设定旋转速度、进刀量及进给量，然后根据计算公式就可以得出时间。多工序全自动加工中心可以根据仿真程序的时间来确定加工时间○根据技术标准设定

化学变化时间等所谓的PROCESS时间是根据制作机器的技术标准来设定，如印刷行业的印速。

标准工时标准工时测定及改善机械时间的设定案例车床采用仿真程序模拟加工时间轮槽铣采用公式法计算加工时间分类目的方法名称说明直接测定作业的方法为了进行有规律的作业的时间研究秒表法有代表性的时间研究法，预先分成作业要素之后再测定影像时间考查法使用VTR的新方法。通过小组评价，可提高速度为了进行不规则作业的时间研究（作业周期长的情形较多）记录动作研究在胶片上慢速摄影，计算小间隔数。可连续记录大约1小时影像记录动作研究使VTR用慢速进行录像、分析，连续记录时间约为10-80小时带评价的工作抽样法观测每一瞬间并进行评价，这种方法是有效率的，但在评价的精度上还存在问题秒表法一面把与规则作业时不同的作业因素加以分类，一面进行测定为了对微细的作业进行时间研究微细动作研究在影片上用一般的速度记录并进行分析。通常连续记录时间约为3分钟微细动作影像在VTR和影像盘上以每秒30间隔或60间隔的通常速度记录并分析为了掌握工作效率连续观测工作分析（终日工作分析、实际情况调查）终日观测被测对象，并记录工作状态。观测效率差，难于测定自然状态工作抽样（迅速读出）在随机时间观测作业内容，由观测频数求时间比率。可同时观测许多对象影像工作抽样用VTR自动进行取样。可以进行长时间无人取样辅助作业工时的测定种类分类目的方法名称说明利用报告和过去求出的时间值的方法为了推断包含许多同类作业因素的作业时间标准时间的数字设定法由报告书和作业日报等进行数学推断，使用最小二乘法（重回归分析），线性规划法，实验回归分析等标准资料法汇总并整理过去求得的标准时间值，用于类似或同类作业为了设定短周期作业的标准时间PTS法对于每个要素动作使用预先规定的适用的时间值，如MTM和WF等作业内容不确定等不适合时间研究的作业经验估计法具有渊博知识和经验的人凭经验进行估计的方法，精度不很高，用于单件生产等情况辅助作业工时的测定种类时间观察表：直接测量法流程Process:观察人Observer:日期Date:步骤Step#作业Operation要素Element123456789101112工作Task时间Time备注Remarks1从凳子站起StandUpFromChair0853382313544229177’02517878796778892走到台前WalktoEasel181’044834234’06534027138’011010111011101211111011103拿起笔,取出盖子PickUpMarker&RemoveCap20065137250955432916043223323232334写在黑板上WriteonBoard30152’014834M5’055338271510109101191010911115盖上盖子,放下笔ReplaceCap&PutDownMarker3318055137230956413118333433433436走回凳子WalkBacktoChair4327143’014632196’065240289109910991010119107坐下SitDown4630160448352209544231233232333223一个周期之时间Timefor1Cycle4644464844–474745484944最短可重复周期时间Lowestrepeatablecycletime

遗漏记录MissedObservation

最短可重复周期时间LowestRepeatable

单次运作时间ElementTimes

定 义也称为时间合成法(SyntheticTimeStudy)，以最适合标准时间的形式，综合了时间标准(没有包含余量率的正常作业时间)的时间资料，每个单位都制定时间标准，并以必要的大小合成时间的方法。合成回答数区分作业单位PTS(WF,MTM等)动作时间资料要素作业标准资料

要素作业时间资料(效率管理时适合使用该level)1

动作2要素作业工程(作业)标准资料

3

工程中间产品标准资料

4中间产品产品标准资料

5最终产品标准资料法levelPTS法

level资料法测定辅助作业时间

制作顺序目标作业的体系分类类似性分析选定标准资料的目标作业分析定性的变动要因选择主变动要因制作MasterTable定义作业别/工程别的标准资料精度检查实用的形态制作标准资料使用手册人员培训资料法工程设备作业类型加工

透镜加工机

部品搬运尺寸检查更换外观检查注入研磨液开关操作滚轮更换注油点检修理自动研磨机部品搬运尺寸检查点检修理箱子搬运注入研磨液规格品确定各工程作业的类似性分析(例)各部件要素作业的类似性分解(例)○注油,注水校对环规刹车覆盖

要素作业部件名○○○