经营体实施启动大会

经营体实施启动大会2016主讲：彭凡2016年1月大会流程阿米巴共享经营体12什么是阿米巴？什么是共享经营体？实施背景、意义、具体方案

阿米巴11-1阿米巴阿米巴经营-稻盛和夫阿米巴原本是一种寄生动物，它在一定的条件下可以进行分裂繁殖，后来被引用到企业管理经营中，用来培养具有管理意识的领导，主要将大的集团分成一个个小的集团，让全体员工都能参与公司的经营管理中，从而实现“全员参与”的经营理念，这样更能提高员工参与经营的积极性；阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式1-1阿米巴阿米巴经营-稻盛和夫稻盛和夫，被尊称为日本“经营之圣”；27岁创办京瓷，52岁创办第二电电（KDDI），两家企业都是世界五百强，他是唯一创办两家世界500强的企业家；2010年2月以78岁高龄出任因金融危机中破产重建的日航董事长，仅用了一年时间，日航做到了三个第一：利润世界第一，准点率世界第一，服务水平世界第一；制造阿米巴销售阿米巴研发阿米巴管理阿米巴根据市场需求开发新产品通过生产出令客户满意的产品，创造附加价值通过营销活动（从接单到货款到账），创造出附加价值，同时提高客户满意度支持阿米巴1-2阿米巴经营组织阿米巴的产生与发展成本过高，为什么管理者也麻木不仁？当事人不是老板没有采用“阿米巴”经营当企业发展到200多人的时候，经营力不从心。开始划分独立的经营单位。京瓷公司现有3000个阿米巴。现象2原因现象1面对浪费，为什么大部分人不着急？1-3为什么采用阿米巴确立与市场挂钩的部门核算制度1-4阿米巴经营的三个目的培养具有经营者意识的人才实现全体员工共同参与经营每一位员工都是主角1-4-1确立与市场挂钩的部门核算制度核心：与市场挂钩（实现全员参与经营）关键：需要现在的数字形式：小经营单元公司内部购销机制追求目标：销售额最大化同时经费最小化直接传递市场动态,即刻做出应对共同标准：“做人何为正确”阿米巴作为一个核算单位,是一个拥有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织。新疆甘肃四川宁夏天津江苏广东海南1-4-2培养具有经营者意识的人才60%核心：伙伴形式：共同经营有较高自由度，更需要经营理念经营权下发给阿米巴领导1-4-3实现全体员工共同参与经营60%目的：经营者与员工构筑家庭成员般的人际关系，共同参与经营。告诉员工公司实情用经营理念和信息共享提高员工的经营者意识全体员工在工作中感受到人生的意义和成就感共享美好1-5基本内涵基本定义全员参与的管理模式→全员化生产型、管理型···多种经营体形式→全方位设计研发、物资采购、生产制造、市场营销等整条业务链→全流程主要特征企业内部市场化运作资源优化配置和有效利用每个环节成本控制最优化收入与绩效挂钩、坚持效率优先精神激励＋物质激励1-5基本内涵推行原则市场化原则货币化原则激励性原则长效性原则实现阿米巴经营的基本条件企业内部的信任关系数据的严谨及时把数字反馈给现场检查阿米巴的编成是否符合工作特性员工教育1-6实现阿米巴经营划分阿米巴责任负责人制定核算模式阿米巴运行闭环运行定价原则：从最终售价倒推参考该业务的市场价格量化卡；荣誉卡；1-6-1划分阿米巴两个任务：把组织细分为事业组成单位阿米巴之间定价三个原则：合理划分第一个条件：独立核算第二个条件：独立完成业务第三个条件：能够贯彻公司整体的目标和方针时刻不断地调整组织做出公平公正的判断定价原则：从最终售价倒推参考该业务的市场价格四个标准：集体小，职能明确组织灵活，能应对市场变化经营者能够全盘掌握业务状况支持阿米巴经营的经营管理部门1-6-2责任负责人让有实力的人担任领导

实力主义原则，不问年龄和阅历不撒谎、不欺骗、要正直领导应该成为公正的裁判领导就是阿米巴的经营者负责到底1-6-3制定核算模式区别于传统的会计模式----京瓷会计原则独特的单位时间核算制三个方法

收入掌握方法费用掌握方法时间掌握方法立足实际的、结合企业特色的核算（1）京瓷会计原则不拘泥于会计常识，回归事实本质。一一对应原则物资一流动，马上开具票据双重确认原则至少由两人确认数据（保护员工）完美主义原则肌肉型经营原则没有赘肉无长期库存现用现买固定资产的投入谨慎提高核算原则现金本位经营原则会计利润PK现金玻璃般透明的经营原则1-6-3制定核算模式（2）独特的单位时间核算制追求“两化”：销售最大化经费最小化以市场价格为基础力所能及制造和销售部门都是盈利部门用金额表示目标和成果每天进行核算用核算表统一运作管理阿米巴之间可以调拨时间将核算时间精确到0.5小时阿米巴领导的工作重点：提高单位时间盈利能力阿米巴只控制自己能够控制的1-6-3制定核算模式

（3）单位时间核算计算方法订货型生产方式：单位时间核算=结算收益÷总时间经营体核算表经营体编号：经营体名称：日期：项目明细编号昨日累计金额今日金额累计责任者备注收入

A

0

A=B+C外部销售

B

00

内部销售

C

00

C=∑C

**经营体C100

***经营体C2

00

内部采购

D

0

净生产量

E

E=A-D支出

F

0

F=F14+F19+F26制造费用折旧费F1

0

大修费F2

0

取暖费F3

0

修理费F4

0

·········

其他F13

0

质量、绿色、设备、索赔、OTD等

小计F14

0

F14=F1+F2+……+F13生产成本原材料F15

0

辅助材料F16

0

燃料F17

0

动力F18

0

小计F19

0

F19=F15+F16……F20三大费用管理费用F22

0

财务费用F23

0

营业费用F24

0

F25

0

小计F26

0

F26=F22+F23+F24+F25附加价值

G

0

G=E-F总时间

H

0

正常工作时间H1

0

加班时间H2

0

单位时间附加价值

I

I=G/H总HR费用

J

净收益

K

K=G-J----打造激情四射的集体用意志来制作核算制定年度计划自上而下制定按月度制定范围涵盖：销售额、产值、单位时间、设备、人员上下反复沟通领导必须具备强烈的愿望整体认同

·在阿米巴内拥有同一个目标(清晰可见、理解一致)

·紧扣年度计划

·按月度进行核算管理·全体成员掌握每天的进展情况

·坚强的意志1-6-4阿米巴运行经营哲学定价为经营之本定价与降低成本联动领导的强烈使命感用将来时看待能力兼顾单位时间核算和结算销售比率销售部门与制造部门携手共赢不断创新确立具体目标强化每一个阿米巴整体意识、大局观念领导身先士卒，不能完全放手“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步与发展做出贡献。”阿米巴生命体的关键是领导的想法和行动共享经营体2经济形势市场波动人员流失市场和发展促使我们必选转变发展方式公司未来前景光明，但需要脚踏实地，在时代的浪潮中，我们已经站在一个新的发展起点，这个新起点也是过去多年的积累，是全体共享人成就梦想的台阶，希望全体员工能够在2016年乃至更长的时间内时刻不忘自己身上肩负的责任，全力推进各项工作的开展，以更加高效的执行力同心协力、敢于担当，坚定信心、开创未来、助力企业实现新的跨越发展！2-1经营体实施原因2-2经济形势010203共享经营体实施-应势而为在当前外部经济形势严峻的局面下，公司能够有当前的市场、运行状态，有活干、有的甚至加班加点，实属来之不易，仍需保增长、促转型，思路、方向、脚踏实地地工作尤其重要！中国已经进入“新常态”，新常态最主要的特征之一就是经济增长速度明显下降，必须提高质量和效益，必须要创新发展欧元区、日本都在缓慢复苏，但是复苏乏力、仍处于底部区域铸钢订单量较为饱满，铸铁方面的订单比2014年度有所下降，但是相对来说仍然不错，这样也带动了模具、精加工、化工、商务、能源板块的业务增长共享经营体定义：“经营体”（英文KOCELMicroBusinesses，简称KMB）模式是把公司内部划分成若干个“小微企业”，通过独立核算、市场化运作，培养一批具备经营者意识的领导，实现全员参与型经营确定组织机构及职责2-4共享经营体共享装备成立“经营体”推进领导小组：组长：总裁副组长：主管副总裁成员：各子公司总经理职责：1、负责整体组织及前期培训、策划；

2、负责审定各公司推进方案；

3、负责重大事项决策；各子公司成立推进小组

各子公司成立由公司总经理担任组长的推进小组，负责本公司推行“经营体”模式的总体方案策划、报批及实施、优化；划分“经营体”（组织、流程再造及组织架构建立）2-4共享经营体经营体划分要打破传统行政架构理念，进行组织、流程再造，建立组织架构；划分后的经营体能够独立核算、具备市场化能力。各经营体制定核算表、量化卡，确定分配原则，其中定价需用公式，将市场价格传导至经营体。划分后的经营体能够独立完成业务；经营体与公司目标一致；划分后的经营体之间要考虑竞争机制；2-4共享经营体经营体组织架构（举例）2-4共享经营体各级经营体人数与经营体经理管理能力要相匹配；根据经营体的运行状态，可动态调整各经营体组织、人员及经理；经营体经理具有本经营体各类资源调整的权利，但调整须经上级经营体经理及本公司主管部门按程序执行；“经营体”人员确定及经理任命领导者的十项职责明确事业的目的和意义，并向部下明示揭示具体目标与下属共同制定计划心中要保持强烈的意愿付出不亚于任何人的努力具备坚强的意志杰出的人格不管遭遇任何困难也决不放弃对待下属要有关爱之心不断鼓励下属士气永远保持创造性确定经营体核算办法2-4共享经营体经营体的核算必须以实现本公司的年度经营计划、月度计划为前提；总体要符合经营体核算表基本格式的要求；

价格确定要基于市场化原则；

各经营体及内部分配机制结合现有量化卡模式，有规范要求；2-4共享经营体经营体核算表经营体编号：经营体名称：日期：项目明细编号昨日累计金额今日金额累计责任者备注收入

A

0

A=B+C外部销售

B

00

内部销售

C

00

C=∑C

**经营体C100

***经营体C2

00

内部采购

D

0

净生产量

E

E=A-D支出

F

0

F=F14+F19+F26制造费用折旧费F1

0

大修费F2

0

取暖费F3

0

修理费F4

0

·········

其他F13

0

质量、绿色、设备、索赔、OTD等

小计F14

0

F14=F1+F2+……+F13生产成本原材料F15

0

辅助材料F16

0

燃料F17

0

动力F18

0

小计F19

0

F19=F15+F16……F20三大费用管理费用F22

0

财务费用F23

0

营业费用F24

0

F25

0

小计F26

0

F26=F22+F23+F24+F25附加价值

G

0

G=E-F总时间

H

0

正常工作时间H1

0

加班时间H2

0

单位时间附加价值

I

I=G/H总HR费用

J

净收益

K

K=G-J确定量化卡/荣誉卡2-4共享经营体经营体员工工资由基本工资（素质工资“健康、品质、技能”+各类津贴工资“学识、学历、职称、外语等”）和绩效工资（岗位工资）两部分构成。经营体激励方式分为物质激励和精神激励，月度物质激励以月份量化卡方式执行，年度物质激励将年终奖与经营体业绩（计划完成率或净收益提成）挂钩；精神激励以荣誉卡形式执行。荣誉卡由集团办公室统一策划2-4共享经营体1、量化卡总体要求

a)量化卡具体内容以“经营体核算表”形式体现；

b)月份量化卡主要与净收益或附加值挂钩，按照净收益（附加值）完成率或其提成核算；

c)在具体分配中，按照如下总体要求执行：类别分配要领经营体经理根据其负责经营体月份净收益（附加价值）完成率或其提成核算月份绩效工资管理技术人员按照经营体经理形式分配或与KPI挂钩等经营体员工根据经营体经营效果（净收益或附加价值）、个人工作量、个人质量奖罚等（纳入经营体核算表中单列）综合体现。

d)月度量化卡分配的总体范围在绩效工资的0-2倍之间；2、量化卡日常通报要求

a)有日常通报：每日、每周、每月累积通报；

b)有正式会议：每周、每月、每季度、每年召开正式会议，进行通报；

c)有一定的形式：执行核算表、量化卡、荣誉卡

d)在经营体执行过程中强化理念、目标、精神、基本概念、基本观念、正能量传递，潜移默化量化卡2-4共享经营体序号荣誉名称频次评价原则激励方式宣传方式1经营管理大师连续3年累积集团范围：

连续3年获得集团范围“最佳经理”荣誉1、年度就符合评价标准的团队及个人，以集团发文形式发布“嘉奖令”，董事长撰写铭文，与当年集团范围“最佳经营体、最佳经理”表彰大会合并召开，邀请获奖者家属参加表彰大会并上台接受表彰；

2、颁发“经营管理大师”牌匾、荣誉证书；

3、给予其所属经营体一定金额奖励；1、给家属寄出喜报（见喜报格式）；

2、以“经营管理大师”姓名为公司的道路、建筑、会议室、某道工序、某项流程等命名；

3、公司主干道灯杆上展示获奖“经营管理大师”照片、姓名、指标完成情况等；

4、报纸、内网同步宣传；

5、荣誉墙展示；2最佳经营体

最佳经理

（集团范围）

年度集团范围：

1、完成年度本经营体指标；

2、经营业绩排名前5%；1、召开年度集团范围“最佳经营体、最佳经理”表彰大会（在一年一度的文艺汇演中穿插表彰），对年度集团范围评选出的最佳经营体、最佳经理进行表彰，邀请获奖最佳经理家属一同上台，接受表彰；

2、授予集团范围获奖经营体“最佳经营体”牌匾，给予一定金额奖励；1、集团统一制作宣传展板展示获奖经营体/经理照片、姓名、指标完成情况以及总体排名；

2、报纸、内网同步宣传；

3最佳经营体

最佳经理

（子公司范围）年度子公司范围：

1、完成年度本经营体指标；

2、经营业绩排名前10%；1、召开年度“最佳经营体、最佳经理”表彰大会（与往年子公司的年度总结表彰大会合并召开），对年度评选出的最佳经营体、最佳经理进行表彰，邀请获奖者家属参加表彰大会；

2、授予经营体“最佳经营体”牌匾，给予一定金额奖励；1、给家属寄出喜报（见喜报格式）；

2、公司公告栏展示获奖经营体/经理照片、姓名、指标完成情况以及总体排名；（见年度公告栏展示效果图）；

3、报纸、内网同步宣传；

4经营先锋季度子公司范围：

1、完成季度本经营体指标；

2、经营业绩排名前15%；1、召开公司级季度表彰大会，授予团队“经营先锋”称号，绶带、戴红花，给予经理200元、成员100元奖励；

2、公司领导出面，组织一次经营先锋经理的集体活动；1、公司公告栏展示获奖经营体/经理照片、姓名、指标完成情况以及总体排名；（见季度公告栏展示效果图）；

2、报纸、内网同步宣传；5经营明星月度子公司范围：

1、完成月度本经营体指标；

2、经营业绩排名前20%；召开公司级专题会，授予获奖经营体/经理“流动红旗”、“戴红花”公司公告栏展示获奖经营体/经理照片、姓名、指标完成情况以及总体排名；（见月度公告栏展示效果图）6经营之星周1、完成本经营体周指标；

2、经营业绩排名前20%————1、每个工厂所有的经营体在公告栏中显示，每周获得“经营之星”的贴星星，月累积下来显示当月排名靠前的经营体；（见周公告栏展示效果图）；

2、每周集中培训时，工厂安排一次本周经营体业绩评价会，宣读上周评价结果，表扬、贴星星；荣誉卡2-4共享经营体-荣誉卡2-4共享经营体-荣誉卡2-4共享经营体-荣誉卡序号阶段内容时限责任单位完成情况1策划以共享装备名义下发文件“关于落实《经营体推进管理办法》（试行）的通知”1月8日集团办公室

各公司策划按照制度要求形成实施方案（组织架构、定价原则、经营体核算表、量化卡、荣誉卡等）并通过集团经营体推进领导小组审批1月15日各公司推进小组2培训组织培训（按培训计划开展制度/经营体实施方案/经营体经理等培训，确保全体员工充分理解经营体实施目的、具体要求）1月29日各公司推进小组

3试行公司经营体试运行2月1日各公司推进小组

4总结分析收集/总结试运行过程中存在的问题、制定措施并及时整改3月31日各公司推进小组

5正式运行公司全面运行经营体4月1日主管单位

6规范化运行数字化平台搭建；6月1日主管单位

1、各公司试运行、正式运行前，需将经公司内部讨论确定的方案向集团公司领导、主管部门汇报；

2、主管部门负责策划、推进数字化平台搭建；实施计划2-4共享经营体培训计划2-4共享经营体人才培训课程培训对象年度月