第11章组织结构与战略实施

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第十一章

组织结构与战略实施战略实施的主动者是人或人群，他们为达到一组目标而同心协力的工作，将实现企业目标所必须的活动进行分类，并对每一类活动任命负责人，使其拥有从事这些活动的必要权力；进而规定各类活动之间的关系。23企业战略管理基本模型环境分析顾客分析宗旨竞争者分析公司分析目标战略象征人员结构激励信息/决策过程411.1战略与组织结构的关系任何一个企业的组织结构可以简单的定义为组织中各种劳动分工与协调方式的总和，它规定着组织内部各个组成单位的任务、职责、权利和相互关系。一个企业要有效的运营必须将战略与组织结构相联系。511.1.1战略的前导性与组织结构的滞后性企业总是处于不断变化的外部环境中的。对环境的变化，战略首先作出反应，然后组织结构才在战略的推动下作出反应。这样就形成了战略的前导性和组织结构的滞后性。61、战略的前导性是指企业战略的变化要快于组织结构的变化。当企业意思到外部环境和内部环境的变化提供了新的机会与需求时，首先战略作出反应，以谋求经济效益的增长。72、组织结构的滞后性组织结构的变化常常要慢于战略的变化。原因有三个：（1）新、旧组织结构更替有一定的时间过程。新的战略制定出来以后，原有的结构还有一定的惯性，原有的管理人员仍习惯运用旧的职权和旧的沟通渠道去实施新的战略方案。（2）管理人员的抵制。管理人员在感到组织结构的变化会威胁他们个人的地位、权力，损害既得利益，特别是心理上的安全感时，往往会以运用行政管理的方式去抵制需要做出的组织结构变革方案。（3）一般员工的反对。企业内部普通员工害怕组织结构变革会让他们放弃固定的工作程序、工作职位和习惯性思维，他们会从切身利益出发，“朴素”地反对变革。同时，管理人员与普通员工缺乏对组织变革的目的、内容和重大意义的沟通，缺乏开诚布公的对话，也会激化员工反对组织变革的情绪。阶段企业、产品、市场的特征组织结构1简单的小型企业，只生产单一产品或单一产品系列，面对狭窄的市场从直线型到直线职能型组织结构2在较大的或多样化的产品市场上提供单一的或密切相关的产品或服务从直线职能型到事业部型组织结构3在较大的多样化的产品市场上扩展相关的产品系列事业部型、矩阵型组织结构4在较大的多样化的市场上进行多种经营，面对跨地区或跨国界市场范围事业部型组织结构、多维立体结构2023/2/18表11-1企业发展阶段与组织结构11.1.2战略的组织类型战略的适应性，强调的是企业组织要运用已有的资源和可能占有的资源去适应企业组织外部环境和内部条件所发生变化的相互变化。这种适应是一种复杂的、动态的调整过程，要求企业在加强内部管理的同时，不断推出适应环境的有效组织结构。9防御型战略的组织分析型战略的组织开拓型战略的组织反应型战略的组织战略的组织类型防御型战略的组织防御型战略的组织主要追求的是一种稳定的环境，通过努力解决开创性问题来稳固自己的市场地位。从防御型组织的角度来看，所谓开创性问题就是要创造一个稳定的经营领域，占领一部分产品市场，即生产有限的一组产品，占领整个潜在市场的一小部分。在这个有限的市场中，防御型组织常采用竞争性定价或高质量产品等竞争策略，来防止竞争对手侵犯它们的市场领域，以维护自己稳定的市场地位。2023/2/110开拓型战略的组织开拓型战略的组织主要追求的是一种动态的环境，把其能力用来探索和发现新产品和市场的机会。在开拓型组织里，开创性问题是为了寻求和开发产品与市场机会。这就要求开拓型组织在寻求新机会的过程中，首先要求组织能够从整体上把握环境变化。11分析型战略的组织分析型组织中的开创性问题，综合了上述两种组织的特点，即在寻求新的产品和市场机会的同时，保持传统的产品和市场。分析型组织解决开创性问题的方法也带有前两种组织的特点。这类组织只有在新市场被证明具有生命力时，才开始从事市场开发。2023/2/112反应型战略的组织♦上述三种类型的组织在对外部环境的适应上都具有主动性、灵活性的特点。♦只有在上述三种战略都无法运用时，企业才可以考虑使用反应型战略组织。♦反应型战略组织对其所处外部环境的反应采取了一种摇摆不定的调整模式，缺乏根据不断变化的环境采取随机应变的机制。它通常会根据环境变化做出一些错误的战略选择，并且，战略实施又不科学，特别是对事先设定的经营行动经常表现得不够果断。所以，反应型组织永远处于不稳定状态。反应型战略只能说是一种下策，是一种迫不得已的选择。1311.2影响组织结构设计的因素组织结构设计呈现出两种极端设计：一个极端是机械式组织结构；另一个极端是有机式组织结构。机械式组织结构和有机式组织结构代表着一个连续统一体的两个极端，在管理实践中存在着无数的中间状态，可以表现出不同的形式。14影响组织结构设计的关键因素15环境与组织结构规模与组织结构技术与组织结构环境与组织结构组织的环境是指组织决策时所直接考虑的物质以及社会的各种因素的总和，主要包括供应商、竞争者、顾客、政府、公众及社会文化等。环境是不确定的，不同的组织面临的环境因素也各不相同，每个组织都会受到环境的变化程度和复杂程度的影响。16规模与组织结构17大量研究和实践表明，组织规模对组织结构有一定的影响。这种影响表现在以下三个方面：组织规模影响组织的复杂性程度。组织规模越大，组织结构越复杂。组织规模影响组织的规范化程度。管理者往往会采用两种方法来控制成员的行为：一种是采用直接的监督，即增加管理人员，减小管理幅度；另一种是通过规范化的准则来控制。组织规模影响组织的集权和分权程度。组织规模越大，管理活动越复杂，面临的环境因素变化程度和复杂程度越高，实行分权结构的可能性和必要性越强。技术与组织结构组织的技术越复杂，组织结构也会变得越复杂。18一方面，要把大量的责任和权力下授给与技术本身相关的专业技术人员，组建起临时委员会组织结构；另一方面，还需要在复杂技术推动和分权程度加深的背景下，在专门技术人员和高层管理者之间加强沟通，形成委员会、工作（项目）小组之类的联合与协调组织。11.3战略实施与资源配置19战略执行不能离开相应的资源基础，资源不仅是做事的保障，也是促使人做事的激励因素。实施战略时，配置资源是战略执行的第一步，处在企业最顶层的高级管理人员，最主要工作就是配置战略资源。若资源配置不当，不但战略不能有效推进，还会损害员工的积极性。资源配置并不仅指有形资源的配置，还应包括无形资源的配置。无形资源虽然重要，但极易被忽视，如品牌的延伸问题，高层管理人员和关键研究开发人员时间与精力的分配问题等，这些都应纳入资源配置的范畴。11.3.1战略与资源201

23（1）资源是战略实施的重要保障。战略与资源相适应是指企业在战略实施的过程中，应当有必要的资源保障。（2）战略的目标之一是提高资源的利用效率。资源总是短缺的，即使不是绝对短缺也是相对短缺。（3）战略应该促进资源的有效储备。所谓有效储备是指对必要的资源以低成本、快速度、在适宜的时机进行储备。11.3.2战略资源分析●有很多方法可以分析企业的资源状况，其中，价值链分析方法就是一种值得推荐的较系统的方法。通过这种方法，一方面企业可以分析一项成功的业务中，哪些价值活动是重要的，哪些是次要的；另一方面，可以判断在重要的价值活动上企业的资源是否足够，在次要的价值活动上如果企业的资源不足，可否实施业务外包．企业怎样才能将优势资源集中在重要的价值活动上，等等。●此外，企业还需分析拟采用的战略与所需资源的匹配状况，表91给出了三大基本竞争战略对资源的特殊需求。2023/2/121基本竞争战略对资源的特殊需求低成本战略高水平的采购管理；对设备大规模的投资能力；完善的质量保证体系和完好的设备状态；高效率的成本管理；低成本的营销渠道等差异化战略高水平的研发能力；对促销活动的投资能力；高水平的营销专家和完善的营销调研系统等聚焦战略与目标市场相吻合的资源和能力表9-1基本竞争战略对资源的特殊需求11.3.3战略资源的配置方法有限的资源在众多的“资源渴望”中分配时，需要遵循以下原则。22抓住产业成功的关键要素把握任务时序上的缓急保留适当的战略资源冗余战略导向的资源配置战略资源的分配231122人力资源分配资金资源分配战略人力资源分配包括三个方面内容：（l）为各个战略岗位分配现有的管理和技术人才，其中重点是相关业务领军人物的配置。（2）对战略实施中缺少的入才进行外部招聘，一方面及时提供战略实施需要的人才；另一方面适时增加企业的人才储备。（3）在战略实施过程中，保持对各单元战略执行和人力资源状况的跟踪，及时调整企业各部门人力资源的配置。战略资金分配一般采用预算方式。预算可以分为以下几种类型：1）零基预算2）滚动预算。3）规划预算。4）灵活预算。5）产品生命周期预算。11.3.4战略与资源的动态组合1、战略与资源的动态相辅状况分析♦业务的资源配置和战略的动态相辅效果可以划分为四个方面：资源优势整合型、资源选择协调型、资源退出型、资源保持型，可通过以下矩阵进行分析，如图11-1所示。242、战略与资源的动态乘数效应♦战略与资源的动态乘数效应，是指企业在执行发展战略中产生的资源集聚效应，其中既有有形资源集聚产生的规模效应，也有无形资源与有形资源叠加而产生的乘数效应。图11-2描述了这种动态相乘效果。2511.4公司治理与战略管理26♦公司治理分为内部治理和外部治理。♦所谓内部治理是指由所有者、董事会、监事会和高层经理人员组成一种各负其责、协调运转、有效制衡的组织结构。所有者对企业拥有最终控制权；董事会要维护出资人权益，对股东大会负责；董事会对企业的发展目标和重大经营活动做出决策，聘任高层经理人员，并对高层经理人员的业绩进行考核和评价。♦外部治理则是相对于内部治理而言的，是指资本市场、产品市场、经理人市场、公司控制权市场以及法律法规等，对公司经营管理活动特别是高层经理人员行为的监督和激励。内部治理是公司治理的基础，它是以产权为基础建立起来的企业内部所形成的直接控制体制和机制，外部治理只有通过内部治理才能发挥作用。11.4.1公司治理的理论基础27123管家理论管家理论以新古典经济学为基础。其假设前提是企业处于完全信息条件下，人人都是公正和诚实的，没有自利性，愿意为他人谋取利益。委托——代理理论委托——代理理论把企业看成是委托人和代理人之间的合同网络，股东是委托人，经理是代理人。产权理论产权理论认为所有权规定了公司的边界，是控制公司权利的基础11.4.2公司治理对战略管理的作用♦股权结构决定着公司战略的导向♦董事会控制着重大战略活动过程♦董事会对战略执行发挥着服务作用♦高层经理人员对战略运营绩效起最为直接的作用2811.5领导与战略实施战略管理是整个企业参与的管理过程，因此战略管理者包括企业管理层的所有管埋者，包括公司层、事业层和最基本的运营层管理者。其中，企业高层管理者（战略领导）是企业战略管理的核心，高层管理者直接参与企业战略分析与制定的全过程，同时还是组织者和领导者。在战略实施过程中，高层管理者（战略领导）的推动和促进力量是保证成功的关键因素。2911.5.1战略领导在战略实施中的任务30132开发和维持企业核心竞争力激励和指导中基层管理者开发挖掘人力资本4培育支撑战略的企业文化11.5.2战略领导应具有的素质清华大学经济管理学院刘冀生教授认为，作为管理变革的领导人应当具备六方面的素质。第一，要有高尚的道德。第二，要有非常优良的价值观。第三，要有很强的领导能力，要有组织、领导、计划、激励、控制的能力。第四，要有魄力，敢于直面残酷的现实。第五，要有很强的执行力。第六，要培养自己的接班人。3111.5.3战略领导的战略实施艺术与行为模式战略实施的效果在很大程度上依赖战略领导者的组织管理技巧和战略实施的艺术。一般而言，企业战略领导的战略实施艺术可以归纳为五种类型：指挥型、变革型、合作型和文化型和增长型。上述五种模式概括性地可由表11-3表示。表11-3战略领导的战略实施艺术类型32类型战略领导研究的企业战略问题扮演的角色指挥型如何制定出企业的最佳战略理性行动者变革型如何制定好的