采购与供应商管理

采购与供应商管理主讲:邵朗军深圳市南晟德管理顾问有限公司课程内容一、采购的类型二、采购组织的设计及其职能三、采购的基本方法分类四、采购的原则五、采购计划的制定六、采购价格管理七、采购谈判技巧八、采购回扣中的卖方欺诈九、采购成本控制十、外包战略十一、供应商的选择十二、供应商的评价与考核十三、供应上的关系管理十四、如何控制供应商十五、如何防止供应商控制企业与供应商利益的七大对立点1、购买商降低成本与供应商增加利润的矛盾。2、双方同时降低库存水平的矛盾。3、购买商希望获得数量折扣与供应商尽量找到更多买主的矛盾。4、购买商要求严格而精确的供货周期与供应商要求的灵活的供货周期的矛盾。5、购买商严格的质量标准区间与供应商宽松的质量标准区间的矛盾。6、购买商希望的免费的附加服务与供应商提供的收费的附加服务的矛盾。7、购买商用完采购品后付款与供应商预付款或货到付款的矛盾。一、采购的类型1.1分散型采购1.2集中型采购1.3混合型采购1.1分散型采购分散型采购组织：公司经理公司经理部门A部门B部门C采购生产采购市场销售采购工程技术特点：专业、及时，但不易管理。董事会分散型采购模式的优劣分散式下单：降低采购风险品质交期将不能很好的统一良好的服务将较难争取1.2集中型采购集中型采购组织：公司经理公司经理生产部市场部采购部特点：集中管理，但效益较低，增加对采购需求的沟通！董事会集中型采购模式的优劣集中下单：采购风险比较大，但是价格和服务将比较容易争取！1.3混合型采购混合型采购组织：公司经理董事会公司经理部门A部门B部门C采购生产采购市场销售采购工程技术采购部特点：能集中的集中，专业的分开；生产和生活分开等等。信任在这里体现。混合型采购模式的优劣混合型运用，灵活多样，比较被一般企业所运用！混合型采购：案例演练1.塑胶厂采购600T的75度的ABS料，请给出用什么类型下采购单？为什么？2.电子塑胶厂采购电子元器件、塑胶模具配件、生产设备磨损配件、后勤用品、办公用品等，请给出用什么类型的采购组织比较有优势?为什么？3.老板娘当采购主管，配1-2名采购员下单，你认为着是什么类型的采购？请发表你的见解！二、采购组织的设计及其主要职能2.1采购组织的设计2.2采购中的审批权限2.3采购部门的职能2.4采购部门的基本任务2.5优秀采购团队的组建2.1常见的几种采购组织的设计之一销售仓库采购生产工程人事财务总经理2.1常见的几种采购组织的设计之二总经理董事会集团采购部采购部A采购部B采购部C2.1常见的几种采购组织的设计之三总经理副总经理采购生产财务副总经理工程采购组织的5种设计方法1.按采购地区设计；2.按物品类别设计；3.按采购物料价值或重要性设计；4.按采购功能设计；5.混合式设计；影响采购部门设置的4种因素1.管理层自身的知识及认识水平。2.企业产品成本中原材料所占的比重。3.公司的财务状况及采购对公司的贡献。4.公司对原材料供应市场的依赖程度，通常供应市场集中越容易引起管理层注意。2.2采购中的审批权限金额范围限制，如5000元以下，5000元以上；人员权限限制，主管，经理，副总经理，总经理，董事长，董事会；采购批准权限中的“家族”“亲人”“亲信”特色2.3采购部门的职能★对外职能：选择和管理供应商，控制并保证价格优势。★对内职能：控制和保证采购流程的实施，保证采购质量和交货周期能够满足公司生产和市场的需要。采购部门的岗位责任设置根据采购物料设置，不同的采购物料配备不同的采购人员根据采购流程设置，采购的不同环节设置不同的采购人员2.4采购部门的基本任务★供应商选择与评价；★保证公司在采购价格上的优势；★制定采购制度和设计合理的采购流程；★提高采购效率；★控制采购风险；2.5优秀采购团队的组建★采购团队的主要目标：★共同开发公司的采购战略；★开发新产品(品种)；★对供应商进行选择、评价、管理；★对所采购的物料进行调查、分析、磋商；优秀采购团队的类型多部门组成的采购团队；有供应商参与采购团队；有最终消费者参与的采购团队。三、采购的基本方法分类1.按采购政策分类；2.按采购性质分类；3.按采购地区分类；4.按采购方式分类；5.按采购合同分类；6.按采购时间分类；7.按采购价格分类；3.1按采购政策分类公司总部集中采购，如(医药/超市)连锁经营企业各分公司自行独立采购3.2按采购性质分类公开采购秘密采购大量采购零星采购特殊采购普通采购正常性采购投机性采购(如涨价前囤积)计划性采购市场性采购(如价格波动)3.3按采购地区分类国内采购国际采购（有利弊）提示：国际化采购的利弊国际化采购的利益：优良的品质；即时交货的能力；较低的成本；扩大供应基础；互惠贸易；国际化采购的风险：冲击国内经济；文化与沟通；付款条件；前置时间较长；额外的存货；品质；社会与劳工的问题；较高的交易成本；国际化采购的税费及规定：进口税；应税或免税；协助；进口规则；报送费；海关发票；预开发票；装箱单；提单；检验证明；原始产地证明；3.4按采购方式分类直接采购委托采购，如:委托贸易行，专业的公司，代理公司等调拨采购，如:集团内部，卫星企业组团之间的调波采购等3.5按采购合同分类合约采购口头采购E—mail采购试探性采购，如:先下少量试探，再考虑大量采购等3.6按采购时间分类长期固定性采购非固定性采购计划性采购紧急采购预定采购现金采购3.7按采购价格分类招标采购询价、比价、议价采购订价收购，如：牛奶公司收购牛奶、果汁公司收购苹果公开市场采购，如：拍卖四、采购的原则4.1.适价﹕大量使用与少量使用﹐长期使用与短期的价格往往有差别﹐所以一个合适的价格有下列步骤﹕a.多方面询价

b.比价

c.自行估价

d.议价

4.2.适时﹕在订购与采购计划中要恰到好处﹐采购过早会增加资金积压与场地的浪费﹐过慢造成停工待料﹐所以适时的采购进料可以使生产销售顺畅﹐又可以提高市场竞争力与节约成本；四、采购的原则4.3.适质﹕采购材料的成本是直接的﹐一般老板都非常重视﹐而品质成本是间接的﹐这是一般老板所忽略的﹐俗话说﹕“价廉物美”才是最佳的选择﹐所以偏重任何一方都会增加成本；4.4.适量﹕采购量多价格便宜﹐但不是量大就好﹐必须考虑资金﹑场地以及周转率及成本﹐所以物料需求计划采购必須以最经济的采购量；4.5.适地﹕供应商要在公司附近﹐因为这样降低运费与配合度高﹐如果无法在公司附近必须与5公里划圆以此类推﹐才是上策。五、采购计划的制定5.1采购调查；5.2物料需求预测；5.3采购计划的制定；5.1采购调查分析价值：投资回收；租借或采购；自制或外购以及继续自制或外购；包装方式；产品规格；标准化；替代品；现有供应商。物料调查：为作出合理的采购决策提供基础；向采购人员及最高管理部门，提供有关所购物料未来供应与价格的信息；现在及未来的状况；生产过程；物料的用途；需求；供应；价格；削减成本的战略；等。5.2物料需求预测按照订单预测(被动)；

采购周期；按照销售业绩预测(主动)；销售计划表；按照市场表现预测；综合考虑，对市场敏感，较高采购经验5.3采购计划的制定生产计划BOM单生产损耗表采购周期表适时库存量供应商能提供的最大备品量案例分析总经理把采购叫过去交代，把生产用的五金卷材，多采购60T，采购对总经理说:“我们已经可以满足2个月的生产材料量了！”总经理说：“按照我说的去办就行了！”如果你就是这个采购，你怎么办？请思考并讨论几种可能的结果！六、采购价格的管理6.1影响采购价格的基本因素；6.2采购价格的调查；6.3采购价格的分析；6.4采购议价策略；6.5议价成功的10大关键因素6.1影响采购价格的基本因素1.供应商成本的高低；2.规格与品质；3.采购物品的供需关系；4.生产季节与采购时机；5.采购数量多少；6.交货条件；7.付款条件。6.2采购价格的调查采购价格调查：1.调查的主要范围；如:地区/材质等2.信息搜集方式；如:上游法/下游法/水平法；3.信息的搜集渠道；如:黄页/网络/杂志/参展等4.调查所得资料的处理方式。(分类，比较，现与之合作者反馈等)6.3采购价格的分析价格分析的作用：事先发现报价内容有无错误；将不同的报价基础加以统一；培养采购人员成本分析能力；物料价格的种类：到厂价；出厂价；现金价；期票价；净价；毛价；现货价；合约价；订价；实价；折扣：现金折扣；商业折扣；复合折扣；数量折扣；累积（数量）折扣；物料价格的计算1、科学的计算方式P=M×a+t×(b+c)×d+F2、经验的计算方式3、比较前例的计算方式4、估计的计算方式5、成本加利润的计算方式P：物料价格；M：材料的需要量（表示标准材料的尺寸、形状、标准规格）；a：材料的单价；t：标准时间（主要作业时间+准备时间）；b：单位时间的工资率；c：单位时间的费用率；d：修正系数（例如，为了特急品而加班、连夜赶工及试制等；F：采购对象的预期利润；6.4采购议价策略议价策略的制定；成功议价的过程:1.议价准备；(制订几种方案)2.议价期间；(察言观色，避免僵局)3.制定策略；(多了解对方观点，少谈我方立场；明关注对方利益，暗盘算我方成本)6.5议价成功的10大关键因素要具备必胜的信念；议价者要有耐心；议价者要有诚意；善于树立第一印象；营造和谐的议价氛围；表述准确、有效；采用稳健的议价方式；拒绝方式要正确；正确使用臆测；议价应以成本而不是价格为中心。七、采购谈判技巧7.1采购谈判的根本实质；7.2采购谈判的原则；7.3采购谈判方案的制定；7.4采购合约的签订及管理；7.1采购谈判的根本实质所有的采购谈判均以经济利益为目的。所有的采购谈判均以价格作为谈判的核心。讲求洽谈的经济效益。7.2采购谈判的5项原则（上）1.客观真诚的原则：掌握第一手材料，用事实说话；信誉是采购谈判最终成功之本。2.平等互惠的原则：谈判的各方没有高低贵贱之分；谈判各方的需求都要得到满足。7.2采购谈判的5项原则（下）3.求同存异的原则：要正确对待谈判各方的需求和利益上的分歧.要把谈判的重点放在探求各自的利益上，而不是放在对立的立场观点上。要在利益分歧中寻求相互补充的契合利益，达成能满足各方需求的协议。4.公平竞争的原则:双方具有公平的提供和选择的机会；协议的达成与履行是公平的。5.讲求效益的原则。7.3采购谈判方案的制定选择合适的谈判人选确定谈判小组的阵容和规模谈判前做到知己知彼检查各方关系对谈判资料进行收集整理和分析适当时可以预先演练确定适宜的谈判目标，并分清主要和次要目标分清哪些可以让步，哪些不可以让步确定谈判中需要注意的问题拟定谈判中涉及的合同事项，并对其进行评审了解对方谈判的方案(最好能)给予足够的时间来准备猜测对方的目标和弱点7.4采购合约的签订及管理采购合约的构成:1、合同首部：合同名称；合同编号；采供双方的企业名称；签订地点；签订时间.2、合同正文：物料名称与规格；物料数量条款；物料的质量条款；物料的包装条款；价格条款；运输方式；支付条款；交料地点；检验条款；保险；违约责任；仲裁；不可抗力等。3、合同尾部：合同份数及生效日期；签订人的签名；采供双方公司的公章。采购合约的作用可确定采购双方应履行的事项；可作为解决采购纠纷的依据；可作为法律上的书面证据；可订立自制条款。采购合约的主要条款(上)数量条款：1、交料数量；2、单位；3、计量方式。价格条款：1、计量单位的价格金额；2、货币类型；3、交料地点；4、国际贸易术语；5、物料定价方式等。品质条款：1、技术规范；2、质量标准；3、规格；4、品牌名等。支付条款：1、支付手段有：货币或汇票，一般是汇票；2、付款方式：银行提供信用方式（如信用证）；银行不提供信用但可作为代理（如直接付款和托收）方式；3、支付时间：预付款、即期付款、延期付款。4、支付地点：付款人或指定银行所在地。采购合约的主要条款(下)检验条款；包装条款：标识；包装方式；材料要求；环保要求；规格；成本；分年拣运转标志等；装运条款:运输方式；装运时间；装运地与目的地；装运方式(分批、转运）；装运通知等；保险条款；仲裁条款：仲裁机构；适用的仲裁程序；适用地点；裁决效力等；不可抗力条款：不可抗力的含义；适用范围；法律后果；双方的权利义务等。采购合约的具体内容结构名称具体内容首页（FaceSheet）★合约日期与合约编号★商品标准号别（C.C.C)★立约双方当事人名称与地址、电话等数据；基本条款（BasicCondition）★货品名称★质量与规格化★单位与数量★包装★交货期★付款方式★价格★检验方法★保险★物流特别条款(SpecialCondition)★保证条款★安装及特殊检验条款

★大宗物流条款★货价、运费及汇率变动协定★其他特别协议采购合约的签订要点物料名称、规格、数量、单价、总价、交货日期及地点，须与请购单及决算单所列相符。付款办法。按照买卖双方约定的条件付款，一般付款的方式可以分为下列两种：一次付款和分期付款。延期罚款。解约办法。验收与保修。保证责任。其他附加条款。八、采购回扣中的卖方欺诈8.1卖方给买方采购人员回扣目的非法争取业务非法提高利润率8.2回扣资金的支付方式供应商所支付的回扣资金不可能在其账上发现，回扣资金通常是通过以下非法经济活动取得和支付：1、非现金贿赂可以作为公司一项正常开支预以消掩盖。2、按照供应商的意思，使用资金进行贿赂，向不诚实的顾问、律师和会计人员支付虚构的业务费。3、供应商在支付给对方的支票上，只注明是一笔应支付给受贿人或一家并不存在的公司或串谋者的款项，并同时将其作为销售费用、咨询费用等列支。4、将未记录的收入和变现后的剩余产品、过期报废的设备以及废料，以货币形式储存起来用以行贿。8.3供应商欺诈的促成因素任何企业都可能发生供应商欺诈事件，但具有以下情形之一的企业更易发生供应商欺诈事件。1、企业的欺诈行为或不道德行为。2、对供应商欺诈事件的先兆一无所知。8.4针对供应商欺诈的审计线索采购方员工的奢侈生活方式；对供应商欺诈没有良好的防范制度；不正当的单一渠道供应商；其他供应商的抱怨和申诉；供应商与采购方员式之间的亲密关系。经常发生的但未得到解决的对供应商产品的投诉。8.5应对暗箱操作的具体方法（上）防止暗箱操作的具体方法主要有以下几种：1、“三分一统”：“三分”即市场采购权、价格控制权、质量验收权，三权分离，各自负责，互不越位；“一统”即合同的执行特别是结算付款一律统一管理。2、“三统一分”即所有外购材料统一采购验收，统一审核结算，统一转账付款，费用分开控制。3、“三公开两必须”“三公开”即品种、数量和质量指标公开，参与供货的客户和价格竟争程序公开，采购完成后的结果公开；“两必须”是必须货比三家后采购，必须按程序、按法规要求签订采购合同。8.5应对暗箱操作的具体方法（下）4、“五到位、一到底”“五到位”就是采购的每一笔物资都必须五方签字，即采购人、验收人、证明人、批准人、财务审查人都在凭证上签字，才算手续齐全，才能报销入账：“一到底”就是负责到底，谁采购 谁负责到底，包括价格、质量、使用效果都记录在案，经得起检查，什么时候发现问题什么时候处罚。5、监督制度全过程、全方位。防止暗箱操作的具体方法主要有以下几种：九、采购成本控制9.1物料成本分析9.2降低采购成本的方法9.3采购成本失控的原因分析9.1物料成本分析物料成本分析的内容：工程或制造的方法；所需的特殊工具、设备；直接及间接材料成本；直接及间接人工成本；制造费用或外包费用；营销、管理费用及税收、利润；物料成本分析的动因：物料底价制作困难；无法确定供应商的物料报价是否合理；物料采购金额巨大，成本分析有助于将来的议价工作；运用成本分析表，可以提高议价的效率；物料成本分析资料的获取：由各报价供应商自行提供；由采购部门事先编制固定的报价单或成本分析表，提供给所有供应商统一填报；学习曲线：物料成本分析的要点：原材料素材成本分析要点；委托加工制品成本分析点；零件类采购成本分析要点；专业组件类成本分析要点；9.2、降低采购成本的方法成本降低法：它可包括替换已有的物料、买二手或改装的。总之，这次所付价格比上次低，就可称为成本降低。相对于成本降低，另一比较容易混淆的概念是成本避免（CostAvoidance).有些时候，价格的上涨并不是采购人员所能控制的。为了避免公司未来物料价格上涨中遭受冲击所采取的一种采购行动，就叫成本避免，如延迟涨价时间、签订价格保障合同条款、涨价前多备库存等等。成本规避法：是一种用来让采购者不蒙受物料或供应商价格上涨影响的采购措施。9.3、采购成本失控的原因分析公司采购的谈判效率奇低无比。人们对是否该争取有利的谈判地位并不关心在意。公司几乎从不将自己的采购成本与竞争对手的采购成本进行比较。公司缺乏交营销及购买部门制度化地集合在一起的机制。公司没有对市场营销所需要的材料的成本和收益进行评估的系统。公司节省成本的机制不灵活。采购成本控制的要点与策略采购成本控制的要点：事前规划；事中执行；事后考核；及时采购策略：网上采购策略；联合采购策略；阳光采购策略；国外及外包采购策略；练习题请一一列出本公司的采购成本?然后讨论几种降低成本的方法(首先不要考虑可行性)来!十、外包战略10.1外包的兴起与优势“外包”(Outsourcing)，英文一词的直译是“外部寻源”。1、“外包”的兴起：1.1IT为标志的新兴技术的兴起，带动了整个社会经济的迅速发展，企业之间可以结成动态联盟，把精力和资源集中在自己最擅长的活动上，而把自己不擅长的工作交给合作伙伴来完成。1.2相关行业的发展趋于成熟。1.3竞争日益国际化的发展，使市场范围大规模地扩大，这将促使专业化进一步发展。1.4“外包”可以专注于核心竞争力的发展。2.1利用“外包”战略，公司可以集中有限的资源，建立自己的核心竞争力，从而确保公司能够长期获得高额利润。2.2利用“外包”战略可以减小公司的规模，精简公司组织，从而减轻由于规模膨胀而造成的组织反应迟钝，缺乏创新精神的问题，使组织更加灵活地进行竞争。2.3能降低和与合作伙伴分担风险。10.1外包的兴起与优势“外包”(Outsourcing)，英文一词的直译是“外部寻源”。2、“外包”的优势：十、外包战略认为企业应该“外包”，而不是生产，这样可以避免支付生产产品的成本。企业纵向一体化可以避免向供应商支付利润额。企业应该生产，而不是采用“外包”，因为一个纵向一体化的制造商可以在需求高峰或供给缺乏时期避免支付昂贵的市场价格。10.2、“外包”决策的三个常见的错误认识：十、外包战略“外包”可能会失去产业信息，泄露私有信息。“外包”可能减弱价格歧视而减低利润。“外包”可能面临不完全竞争的影响。“外包”可能会增加协调难度。“外包”可能会合专用性资产投资不足。“外包”有可能减少公司学习机会和核心竞争力培养机会。10.3、“外包”的风险分析：十、外包战略思考题贸易公司的转手生意是否为“外包”活动?请讨论其中的生意（主要是采购外包）之道！其对一个企业的发展起到何种作用？十一、供应商的选择11.1供应商的寻找11.1.1、供应商的信息收集：商品目录；行业期刊商业介绍；销售代表；11.1.2、供应商的查询：查询时应有计划、有步骤地将企业对物料需求的有关条件提供给对方了解，如：物料名称、规格、包装要求；品质要求及不良品处理；数量、时间；交货地点；运输要求及费用承担；违约责任；付款条件；保密要求。与供应商接触过程中，应要求对方提供下列资料：企业简介；产品范围、名录、规格、测试指标说明；主要供应企业；供应商评审表；价格构成表。必要时要求提供样品进行认定。对于上述资料，某些供应商可能不能或不愿提供，采购负责人员应努力要求，不得已时方可降低要求。但资料提供不齐全的供应商可视为服务不周，在筛选时不列入考虑范围。重要或大宗的采购应向三家以上供应商进行查询。11.1.3、供应商的筛选价格是否合理？品质能否达到公司的要求？是否具备品质保证能力？交货是否有保障？生产能力是否符合公司要求？服务质量如何？财务状况是否稳定？采购条件优惠与否？技术指导的能力足够吗？11.2、对供应商的调查（上）

对供应商的调查可以采取发放问卷、面谈、要求供应商提供相关资料、对供应商工厂进行实地考察等方式，在实际操作中，往往把这些方法结合起来使用。对供应商的调查主要有以下内容：材料供应状况：产品所用原材料的供应来源；材料的供应渠道是否畅通；原材料的品质是否稳定；供应商原料来源发生困难时，其应变能力的高低等。11.2、对供应商的调查（中）专业技术能力：技术人员素质的高低；技术人员的研发能力；各种专业技术能力的高低；品质控制能力：品管组织是否健全；品管人员素质的高低；品管制度是否完善；检验仪器是否精密及维护是否良好；原材料的选择及进料检验的严格程度；操作方法及制程管制标准是否规范；成品规格及成品检验标准是否规范；品质异常的追溯是否程序化；统计技术是否科学以及统计资料是否翔实等。管理人员水平：管理人员素质的高低；管理人员工作经验是否丰富；管理人员工作能力的高低。11.2、对供应商的调查（下）机器设备情况：机器设备的名称、规格、厂牌、使用年限及生产能力；机器设备的新旧、性能及维护状况等。财务及信用状况：每月的产值、销售额；来往的客户；经营的业绩及发展前景等。管理规范制度：管理制度是否系统化、科学化；工作指导规范是否完备；执行的状况是否严格。十二、供应商的评价与考核12.1对供应商的评价供应商是否遵守公司制定的供应商行为准则；供应商是否具备基本的职业道德；供应商是否具备良好的售后服务意识；供应商是否具备良好的质量改进意识和开拓创新意识；供应商是否具备良好的动作流程、规范的企业行为准则和现代化企业管理制度；供应商是否具有良好的沟通和协调能力；供应商是否具有良好的企业风险意识和风险管理能力；供应商是否具有在规定的交货期内提供符合采购企业要求货品的能力。12.2对供应商的考核Q（品质）C（成本，价格）D（交期）S（服务）不同配分说明对供应商要求的侧重点！考核办法和级别可以自行制定！考核可以分为：每月、每季度、每半年！十三、供应商的关系管理13.1、与供应商关系的5种类型（上）：短期目标型：双方所做的努力只停留在短期的交易合同上，各自关注的是如何谈判，如何提高自己的谈判技巧，不使自己吃亏，而不是如何改善自己的工作，使双方都获利。长期目标型：长期目标型的特征是建立一种合作伙伴关系，双方的工作重点是从长远利益出发，相互配合，不断改进产品质量与服务质量，共同降低成本，提高供应链的竞争力。渗透型：这种关系形式是在长期目标型基础上发展起来的。其管理思想是把对方公司看成为自己公司的延伸，有时会在产权关系上采取适当的措施，如互相投资、参股等，以保证双方利益的一致性。13.1、与供应商关系的5种类型（下）4.联盟型：联盟型是从供应链角度提出的。它的特点是从更长的纵向链条上管理成员之间的关系。由于成员增加，往往需要一个处于供应链上核心地位的企业出面协调成员之间的关系，它常常被称为“盟主”。5.纵向集成型：这种形式被认为是最复杂的关系类型，即把供应链上的成员整合起来，像一个企业一样，但各成员是完全独立的企业，决策权属于自己。13.2、供放关系