有关薪酬设计方案

Word-35-有关薪酬设计方案

凡是都应提前做好预备工作，对于想达到自己人生目标的人来说，我们要静下心来完善自己的方案。方案可以使工作顺当有序的进行，对工作更加有关心。对如何写方案感到麻烦？它具有四个维度，即职位、市场、业绩、力量。任何一个维度发生变化，员工的收入都会发生相应变动。可变薪酬是目前世界上运用得最好的一种薪酬方法，也是一种适应面最广的薪酬思想。

2、完善的薪酬安排体系给医院带来的收益

1）薪酬激励系统与医院战略相匹配，能有力促使医院战略的实现；

2）薪酬策略与导向明确，薪酬体系的设计合理；

3）薪酬类型的选择符合医院战略思维；

4）总劳动成本与财务方案相适应；

5）薪酬方案具有内部公正性和外部竞争性，能激励员工更加努力工作；

6）薪酬与工作业绩挂钩，员工们是按业绩受到嘉奖，员工对薪酬水平、结构满足；

7）薪酬不同组成部分的作用清楚；

8）薪酬体系、薪酬结构富含激励机制，具有外部竞争力、牵引性；

9）能将医院的长期激励机制与短期激励机制完善结合。

3、我们供应的服务

1）制定医院的总体薪酬策略；

2）依据职位职责、价值、对医院的贡献度及所要求的任职技能方面的差异，对公司现有各职位进行价值评估，从而确定不同职位之间的相对价值大小，为建立科学的薪酬等级制系统做预备；

3）依据职位评估结果，结合外部薪酬水平及内部财务状况，设计薪点表；

4）指导医院建立薪酬方案、设计薪酬组合及薪酬框架；

5）设计长期激励方案及期权方案；

6）依据我们的薪酬建议和客户的财务状况，提交薪酬改革方案；

7）设计薪酬福利管理体系和期权管理方案，建立具有竞争性和公正性的激励机制。

薪酬设计方案篇4

很荣幸给大家共享企业薪酬体系设计方案，对于企业的薪酬体系的设计方法许多，通常实行的方法是岗位薪酬体系设计的原理，也就是在做薪酬设计之前，对岗位体系进行规划，在岗位梳理的基础之上，再对岗位薪酬体系进行具体地设计。

今日共享的内容分成两个部分。第一部分给大家介绍些岗位管理规划的一些学问。包括岗位价值评估和岗位序列划分的一些原理，其次部分是薪酬方案设计的内容。包括如何对企业薪酬体系进行设计，即内部的分析和诊断。

还包括薪酬策略，针对公司内部薪酬的现状，结合外部薪酬水平的状况等。基于内部薪酬体系策略再做薪酬结构设计，包括固定薪酬，浮动薪酬，其他薪酬等。一个完整的薪酬体系还包括相应的管理制度和流程。薪酬体系设计完之后，会涉及到新旧体系的套改。

对于薪酬方案的设计，我们遇到许多客户，客户的需求不同，但是我们常常遇到一种现状是企业主有企业主的想法，HR的管理人员有他们的想法，那么对于薪酬体系的设计毕竟有哪些创新的管理理念呢？我这里跟大家做一个共享。

总结我过去做过的涉及薪酬方案设计的询问项目，一些基于战略和业务转型进展的创新薪酬的管理理念，我把它总结为加减乘除。

加是什么呢？在薪酬中要做增量。哪些是增量呢？薪酬必需符合公司战略的要求，也符合业务进展和转型的要求，和公司的核心力量的打造结合在一起。大家可能会常常调侃，询问顾问一谈就谈战略。但人力资源的动身点必需基于战略和业务进展的。

如何关联呢？举个列子来讲，我有一个客户，他之前是做国内的消费品市场的，但是基于过去N多年的进展呢，国内的消费品市场竞争越来越激烈，现在国外市场，特殊是东南亚一些区域的市场，潜力特别巨大，将来业务进展的方向和转型的要求是开拓国际市场，既然开拓国际市场，相应的组织架构，包括所需人员的薪酬体系设计，就要着手预备。

这家企业薪酬体系的.设计，是基于它的业务进展向国际化的转型的需要来做出的，因此需要国际化的薪酬理念和国际化的薪酬体系设计。

其次个是减法，去掉负薪酬。什么是负薪酬？对于没有预期效果的薪酬，对于激励没有意义的薪酬，包括不符合行业、企业特点的薪酬，只是增加了公司的薪酬成本而已，并没有对于公司实际的业务进展，业绩增长有实际性的关心，这些是要去掉的。

举个例子来讲，我曾经在一家国有企业做薪酬体系设计，国有企业的弊端是有许多的，比方说，国企有许多负薪酬，如工龄工资，工龄工资其实不多，一年也就几块钱、十几块钱，二十块钱，这类薪酬只是增加的薪酬成本，对于员工的激励是没有作用的。

后来我们给他调整了负薪酬，变更成五年长期贡献奖，十年长期贡献奖。十五年、二十年长期贡献奖，嘉奖什么呢？我们给他嘉奖金砖，这是我们给企业的一些建议。激励效果反而会增加。员工对于5、10、20块钱甚至50块钱的薪酬是没有概念的也是没有意义的。

第三个是让薪酬产生乘数效应。我们常常会遇到组织协同的问题，部门之间常常协作不力。举个例子来讲，研发、销售、和生产之间常常会打仗。这就要求在薪酬体系设计的时候就考虑到部门之间的协同。

怎么体现出来呢？包括从将来增量中拿出来的奖金，可能跟销售的收入挂钩，和研发的成果挂钩，和生产的成本挂钩，那么是基于把蛋糕做大，再分蛋糕的原理，拿到自己的收入，这样对大家来说，意义比较大。

第四个是破除负面薪酬。比如：破坏组织气氛的、团队协作的，影响蛋糕做大的薪酬。举个例子，可能对于某个部门，某一类人的薪酬体系，特别津贴，福利是要去除的。由于这往往会对新员工产生的打击是特别大的！

那么薪酬体系怎么设计？

在这里大家介绍的是岗位薪酬体系的设计的方法论，除了岗位薪酬体系设计也还有其他的薪酬体系设计，包括有些企业在做力量薪酬体系设计，还有创新的薪酬体系模式。有些企业在学海尔公司人单合一的薪酬模式。

不同企业的不同进展阶段，采纳的是适合自己企业进展特点的薪酬设计进展模式。时间有限，今日只给大家介绍岗位薪酬体系设计的模式，大家假如还有爱好，后面再跟大家共享其他的一些薪酬体系模式。

上面的PPT是我们做岗位薪酬设计的一个方法论。首先询问顾问会对企业的现状做一个调研。基于战略理解，对业务进展做一个梳理。在这个基础上做相应的组织变革，包括组织架构设计，岗位职责的设计，岗位价值评估，这是岗位薪酬的前提和基础。

我给大家介绍一下第一个部分，组织变革这块，也就是岗位价值评估和岗位序列的划分。

这里由于时间缘由略过组织架构设计这部分。对于公司的组织架构设计的，又是另外一个课题，内容比较浩大，我们今日就不做共享了。在梳理在组织架构的基础上，有正确的事，有正确的岗位去做，再去具体制定设计岗位职责，岗位职责确定之后我们对岗位进行岗位价值的评估。

什么叫岗位价值的评估？岗位价值评估对薪酬有什么关心的意义。把岗位形态做一个前后的对比，大家可以看ppt这张图。在岗位形态评估之前，基于组织架构层级制的岗位架构排列挨次，评估之后的全部岗位是基于岗位价值进行了分层分级的排列，这就突破了原有职务级别的这种层级模式，变成了以岗位价值的来进行排序的排列挨次。

针对这些岗位的相对价值，对薪酬进行全面的梳理，基于外部市场水平，对现有的岗位的薪酬重新规划。

岗位价值评估是这对于我们做薪酬的HR必需把握的一门技术，今日可能没有时间绽开，给大家介绍一些方法。岗位价值评估对于HR来说是必需把握的一门技术，方法许多，包括排序法，岗位分类方法，市场定价法。前三类分类方法是基于企业内部的工作阅历或者对岗位理解的深度要求是比较高的。另外一个结合企业内部的文化能够简洁的方法能够识别出来。

能够让大家信服的有前三个方法。后面两种方法相对比较简单。包括定制因素计分法和岗位因素计分法。定制因素计分法是询问顾问或者专业的HR，结合企业内部的岗位特点进行具体设计的。

什么是定制因素？

举个例子，我曾经做过的一家企业是建筑施工企业的，这种企业的特点一般是项目制业务，工程施工相对比较艰苦，出差，到边远地区或者荒芜人员的地方工作。针对这样的企业，岗位价值的定制因素可能就包括了工作环境条件因素等，对于互联网企业或者是坐办公室环境的因素来讲就是不存在岗位工作环境的定制因素了。

标准因素是一些国际询问公司开发出来的、相对通用的，包括全行业通用的一些岗位价值评估的方法，比较知名的就是美世和海氏标准因素计算法，今日我介绍一下海氏评估的方法，这是常常会用到的。

上面PPT即为海氏评估法的方法论，海氏评估法看起来比较简单，实际上理解起来相对比较简洁，适用于研发制造企业，高科技企业是比较适用的。由于对高技能水平和技能技巧占肯定的比重，包括解决问题的力量，该方法突出这两个因素的价值点。对于高科技企业来说我们建议采纳海氏评估法。

在PPT图的最上方的三个模块，第一个是学问水平，技能技巧，其次个是解决问题的力量，第三个是担当的职务责任，这三大要素是海氏评估法的三个维度。

学问水平和技能技巧又分为三个维度。包括专业学问技能、管理学问广度、人际关系技能。

其次个解决问题的力量，解决问题会涉及到思索环境，思索环境的大小会影响到我们思索的难易度。担当的职位责任包括行动自由度、影响范围和财务责任三个方面，这三个子纬度构成了岗位的责任大小。

该海氏评估法是合益公司的学问产权，也是现在全行业通用的评估方法。可以从网上搜到大量的海氏评估法的量表资料去做一个学习，简洁说一下怎么计算。A代表学问水平和技能技巧，查量表后可以得到一个分数，解决问题B这个维度可以得到一个百分比，担当的职务责任C会评估出一个分数。

岗位评估最终得分=知能得分A+知能得分A*解决问题得分B+职责得分C。详细的海氏评估法的量表和培训材料可以看下书籍学习下。

这里给大家讲一个案例，华为的岗位评估价值的要素和权重，这是国际询问公司给华为公司特地定制的一套岗位价值评估，这个材料是多年前的。从哪几个角度去评估的呢？包括对岗位的学问，对于学问的应用，占30%的权重。

岗位的责任对结果的影响占30%，解决问题以及创新力量占15%，沟通力量占15%。责任占10%，学问及应用占30%。

对华为的员工来讲，他们的岗位价值评估的重点在于岗位的应负责任是什么，掌握的资源是什么，产出是什么，以及这个岗位面对的客户和环境的简单性程度是怎样，并参考担当这个岗位的人需要什么样的学问、技能和阅历等，这是华为做岗位价值评估的方法论。

给大家的借鉴是什么呢？大家可以结合自己企业的实际状况，在标准因素评估价值的基础上，可以依据公司实际内部的需要，敏捷的重新组合岗位价值评估要素，打造出适合自己企业的方法论。

岗位价值的评估要素特别重要，重要的不仅仅是评估岗位价值大小的一个量表，更主要的是它是评估的一个导向，职责导向，企业提倡什么，员工才会努力进展什么样的技能。

在企业里做岗位价值评估的询问项目时，企业的老板或者管理人员会特别的快乐，由于他们最终找到了一个科学的评价一些岗位价值大小的方法。这些方法在评估结束之后就会变成这些岗位员工努力提升岗位价值大小的牵引要素。

再来看一下岗位价值评估的过程，如PPT中示意图，这个示意图突破层级的模式。可能不同的副总他的岗位价值不同，不同部门间的经理岗位价值不一样，甚至部门之间的职员岗位价值有高有低，该图能特别直观的告知企业它的岗位价值进行重新的划分。

在评岗位价值之前，许多人对岗位价值如何评估不清楚，甚至常常吵架的都有，我曾经在进行岗位价值评估的时候，财务部和人力资源部吵起来了。财务部说，公司的工资都是我们发的，人力资源说，我们的岗位价值高，由于全公司的人都是我们管的。

究竟是哪个岗位价值高？

衡量的要素、标准、结果是怎样的呢？通过岗位价值系统化的学习，大家就能把握这个工具。

需要提及的是，对于岗位价值评估，可能组织起来是比较有难度。由于HR把握岗位价值评估工具本身是有肯定的难度的。当然通过学习是可以把握的。

其次个难度是HR对这个岗位理解的深度。假如对于岗位的工作内容，工作环境，职责不了解，是很难的做出一个正确的岗位价值评估的。

第三个难点是岗位价值由谁评估？必需成立岗位价值评估小组，由于同一批人把公司全部岗位价值评估出来，评估尺度相对比较好把握的，能保证这个岗位价值评估的尺度是全都的。对评估小组的组成是有讲究的，最好包括几类人员，公司的高层、业务部门的负责人，人力资源的专业人员。

这么多人对于岗位价值评估怎么进行？建议是岗位由高级别的职务评低级别的职务，不能评估平级岗位，也不能评高级别的岗位。

这是岗位价值评估的方法论。时间缘由就介绍这些。对于岗位价值评估的学习，建议大家找相关资料书籍学习。

接下来谈一下薪酬体系设计这部分的内容。对薪酬体系现状需要先进行分析。就像医生需要对病人先诊断其病因。

上面的PPT是在对某一客户的薪酬模块进行的体检，从几个维度评估，包括薪酬结构，固定薪酬，变动薪酬，薪酬管理机制，进行了系统的评估。信任许多企业都会遇到这些问题，比如说新老员工倒挂，部门岗位之间薪酬差距较大，绩效资金发放不合理等，是许多企业共性问题。

值得关注的是，人工成本的预算管理，可能大家关注不多。在国有企业可能在争取人工成本的预算，但国企更多地是为了争取人工薪酬，而不是从机制动身。对于企业来讲，更看重人均效益。人均收入与人均效益的对比，许多企业老板不情愿加工资，我们劝说老板的理由是什么呢？

假如人均薪酬水平低于人均营业收入或人均利润增长速度，则可以向公司申请加工资，其实对人工成本的增幅并不明显。有些标杆企业很注意人均效益的概念。比如华为公司，对于下属业务单元包括海外机构，就是掌握薪酬总额，掌握人均薪酬，通过这种方式来达到提升人均效率的目的。

对于公司薪酬策略的选择是特别重要的，是做薪酬体系设计中重要的环节。薪酬策略有许多，比如合益的3P原理，美世的4P原理等。今日讲的是结合过往的实践，总结的薪酬策略和方法论。

对于一个企业的薪酬策略，一是从市场水平考虑，即外部竞争力；二是人均效益分析，这是内部效益的考量。从市场水平、人均效益、价值制造三个方面为企业制定科学的薪酬策略，确定公司薪酬较市场是领先的还是跟随的还是落后的薪酬水平，这些都是薪酬策略的表现。

在薪酬水平部分，体现了外部竞争力，许多企业也很关注，特殊到年底了，企业会依据薪酬水平在年底进行调整，HR需要对外部薪酬水平进行调研。

了解到外部市场水平是有方法的。市场水平分为几个分位值，包括二非常位（较低水平），五非常位（中等水平），七十五分位为较高水平，九非常位为高端水平。比如华为公司，属于九十水平，给应届生薪酬水平较市场高。

从表中可以看到，中间其次条红色的线代表企业目前薪酬水平，对于低于4级的岗位的薪酬水平低于市场50分位，对于4至7级的职位水平薪酬高于市场50分位，7级以上职位薪酬水平高于市场75分位。

这就是企业内部薪酬水平与外部市场对比的示意图，通过该示意图，可以看过不同岗位级别薪酬水平是否具有竞争力。对于企业来讲，高于50分位或者高于75分位的，表明该岗位级别高于市场薪酬水平，具有肯定竞争力。

再来看一下薪酬结构的设计，这也是薪酬体系设计的核心内容。原来许多企业很注意福利，将来的薪酬结构变化的趋势是，如图左，更强调重工资轻福利，更强调固定薪酬向浮动薪酬倾斜，比犹如一岗位，固定工资相同，但由于业绩不同，会导致最终的总收入不同。再一个是更强调短期激励与长期激励相结合。

许多员工找工作更情愿与公司长期激励如股权相挂钩，可以有效地保留人才。再一个就是专项激励，比如研发新产品，新项目，包括管理创新奖，流程改进奖，质量奖等，是企业实行专项激励的一种模式。从整体上来讲，将来的薪酬结构中浮动薪酬与长效薪酬会加强。

基于这些趋势，建议企业的薪酬结构依据企业的实际状况，设置相应的比例。

还有一个设计的原则是，职务级别越高，岗位价值越高的，其浮动薪酬比例越大，对于级别越低岗位价值越低的，其固定薪酬比例越大。对于高管来说，其浮动薪酬占比高达50%，中层管理人员可能达到固：浮为6：4，对于一般职员说，办公室人员有8：2或9：1，营销人员可能是7：3或者6：4。

根据不同的岗位价值，固定薪酬与浮动薪酬有相应的设计原理。这个原理就是担当结果责任越大的，浮动薪酬比例越高，对过程负责任的岗位，固定薪酬越高。

目前比较流行薪酬设计方法是宽带薪酬设计方法。所谓的宽带，是指划分为若干个等级，有最低值，最高值，中点值，对于划分的等级数量，不同企业也不一相同。曾经有企业做过5等的，还有企业做过21等的，无论是多少等，常识是单数数量，由于中间有一个中间值，两边相对平衡。

中点值怎样设置的呢？

中点值是基于外部薪酬水平取的值，比方说，A类的岗位取市场的50分位，则可以将市场的50分位值作为A类的中点值。再比如说F类岗位，取市场水平的75分位，则将市场的75分位的值作为F类岗位的中点值。

中点值设计出来之后，可以实行上浮和下滔百分比等比来设置最高值和最低值，比如说中点值假设为10000，最高值要上浮百分之三十，则最高值设置为13000，同样，也可以设置出最低值。以此类推，将A、B、C、D、E、F几个岗位中点值依据外部市场水平对标确定好之后，实行等比或等差的方式，来取得最高值和最低值，这样，一个岗位的宽带就绘制出来了。

由于时间关系，就不再具体分解薪级表的设计，薪级表的设计也是技术活，设计出来之后会涉及到薪酬的动态管理，即调整工资。薪酬的变动需要与薪酬策略结合起来体现。

比如说，岗位价值如何体现？

岗位变动则薪酬就要发生相应变化，薪酬也会依据绩效得分进行调整，这些都是薪酬调整的依据。还有一些其他薪酬晋升的依据，比如基于力量提升的薪酬调整。还有一种是结合外部市场水平进行的普调，比如外部市场薪酬水平提升了，则会在薪级表中调整中位值，相应的薪酬会进行普调。

当然这个普调一般企业是很少采纳的，一是企业薪酬支付力量有限，更多的有限资源需要用在核心岗位上，核心岗位是岗位价值评估出来的，是绩效评估结果体现出来的。

接下来讲一下薪酬的套改。所谓薪酬套改，是指新旧薪酬体系的切换，将员工原有的薪酬切换到新的薪酬体系中来。如图，是套改的示意图。原有的岗位薪酬排列是无序的，新的薪酬体系设计了相应的岗位价值区间，薪酬等级，结合新的岗位层级进行切换就位。

就位的时候方法比较多，其中一个方法是就近就高原则。比如说，原有薪酬为10000元，设计出的五级二档薪酬为12000，比12000少的是98000，则实行就近就高原则，则将10000元直接升为12000，这就是就近就高原则。

就近就高套改之后，对于个别员工需要调薪的，建议大家谨慎选择，不患寡而患不均，针对个别人调整，可能会使其他人有看法。假如非要进行个别高薪，建议结合员工绩效，任职资格等条件进行调整。

如上面PPT中，有一个红点和绿点。红点表示原有薪酬水平较高，在就近就高套档时，发觉高于薪酬设置的岗位，这就是红点。绿点表示原有薪酬套到新的薪级表中套不进去，比原有最低薪酬还要低，这就是绿点。

消失红绿点之后，有相应的解决方法。对于超出最大值的红点，要推断一下造成消失红点的缘由是什么，可能有一些历史缘由。举个例子，有家企业的司机薪酬达到15万，套不到新的薪级表中来，这就是红点。

解决的方法一是冻结原有工资，不套入薪级表，依据绩效表现是否达标，再打算是否套入。对于绿点，假如统一将原有薪酬调高至新的薪级表的最低值，可能对企业的成原来说有压力，因此需要对公司的支付力量进行评估。

最有效的方法是分步到位，依据胜任力量制定出相应考核指标，假如规定时间内达到考核指标，则可调至最低值，甚至高于最低值。

询问顾问在企业中处理红点值和绿点值时真的是需要才智的，由于触动一个人的利益，我认为比触动他的灵魂还要难。需要依据公司的实际状况，结合顾问的工作阅历，来进行针对化的设计。

薪酬设计方案篇5

一、体系说明

本企业绩效与薪酬体系设计是按职位划分的，涉及10个职位分别为财务处长、秘书、数据处理科科长、会计科科长、计算机操作员、数据记录员、会计师、高级账目员、初级账目员和打字员。绩效与薪酬体系设计将以以上10个职位来进行等级分类、工资标准和绩效考核。

二、职务技能要求

1、财务处长：会计原理与实践的学问;预算制定、行政管理及投资实践方面的学问;明白国家及地方有关详细会计情景的法律与法规的运用;具备建立、保持、分析和修正财务记录的力量;监控领导下属职员的力量

2、秘书：把握档案制度、接待等办公室工作方法;程序与设备的学问，函电和报告撰写的学问;正确使用语法修辞学问及一般统计与资料保管方法;能按既定政策与程序，做出正确推断，拟定函电;把握快速记忆与听写技巧;娴熟打字的力量;监督指导助理秘书的力量3、数据处理科科长：把握程序规划与分析的原理与技术;编码操作、机器程序、设备运转与修理的原理与技术学问;会计原理、统计方法、符号规律及监控技术与方法的学问;能对简单程序及加工中心进行分析

4、会计科科长：把握复式簿记记法及其实践的学问;办公室管理实践与学问制备财务报表的力量;制备涉及收、支账目的日记分录帐的力量;能监督领导其他会计与办公室人员

5、计算机操作员：把握电子计算机系统及其有关专用输入和输出装置的学问;能操作多种数据设备;能监控简单的计算机并实行正确行动订正机器的问题;能遵守书面指令;能进行算术运算并校核报告及报告格式的正误

6、数据记录员：具备键盘输入数据的力量;能完成常规办公室职员工作;能遵守口头书面命令

7、会计师：具备会计原理、会计实践做法与程序的学问;能设计和建立适当会计方法、报表与程序;能与他人沟通沟通会计信息

8、高级账目员：应把握财务簿记工作中使用的方法与词汇的学问;能快速而精确     地把财务信息登账并进行算术运算;能制备和检查财务报表、工资单、发票与报告

9、初级账目员：要把握财务簿记方法与程序的学问;办公室一般工作方法与实践的学问;能给财务数据登账并快速精确     地进行算术运算;能操作办公用机器并学会操作簿记机器;能遵守口头和书面命令

10、打字员：把握基本的算术与语言正确运用的学问;能完成日常办公室工作;能遵守上级的口头与书面指示;具有肯定的打字速度

三、职位分类

管理类包括财务处长、数据处理科科长、会计科科长技术类包括计算机操作员、数据记录员、打字员

财务类包括高级账目员、初级账目员、会计师

四、薪酬构成

薪酬总额是由固定工资总额、浮动工资总额和附加工资总额构成的，如下图——基本工资、学历职称工资、工龄工资、等级工资与企业经营状况挂钩(比如销售收入、销量、产量等)

薪酬总额浮动工资总额岗位工资(员工岗位工资主要取决于当前的岗位性质)奖金(与公司对其考核结果和公司年度经营状况挂钩)

国家规定福利(由员工薪点数和固定薪点值打算)

企业补充福利(由员工的年龄、工龄和薪点数打算)附加工资总额自助福利(由员工的薪点数和绩效打算)补贴及纳税

(预定范围内由企业担当，超出范围的由员工个人担当)

(一)、固定工资

固定工资是薪酬结构中相对固定的部分，是为了保障员工的基本生活而设定的，主要为岗位工资、技术工资。

固定工资=基本工资+学历职称工资+工龄工资+等级工资固定工资作为以下项目的计算基数：

1、加班津贴的计算基数;2、各种假别工资的'计算基数;3、外派受训人员薪酬计算基数;4、其他薪酬基数。

(二)绩效工资

绩效工资是薪酬结构中相对浮动的部分，体现当期的公司整体业绩、部门业绩和员工通过个人努力而取得的工作绩效。

绩效工资=个人考核系数X职位绩效基数

(三)、岗位工资

岗位工资适用于各种职系，从岗位相对价值和员工的阅历积累方面体现了员工的贡献。

月度岗位工资=岗位薪酬基数X岗位系数+工龄工资(岗位薪酬基数，依据公司经营状况、人工成本承受力量、结合行业市场薪酬水平分，确定不同职系中各职级的岗位薪酬基数。公司可以通过岗位薪酬基数的调整实现对员工薪酬水平的调整)

(四)奖金

奖金是薪酬结构中浮动的部分，是体现员工、团队为公司效益做出的努力和工作成果，依据公司整体经营业绩，核定发给全体或部分员工的超值嘉奖，包括年终奖和特别贡献奖。

年终奖是为员工共享企业经营成果而设立的奖项，体现了公司年度效益、各部门的年度绩效一级员工个人年度工作表现。

个人年终奖=个人全年绩效工资总额X个人年度考核平均系数

特别贡献奖是指在鼓舞员工的精彩业绩和持续努力而设立的奖项，目的在于对员工的优秀表现予以正向强化，以激励员工自觉地关怀公司的进展，维护公司的形象。管理者不参加此奖评比。

(五)附加工资

为增加公司的分散力，吸引和留住优秀人才，公司为员工供应优厚的福利待遇，员工依据岗位可以得到多项或全部福利。

附加工资的确定基础由国家相关规定打算，包括国家规定福利、企业补充福利、公司为员工供应的出差、住房、交通、通讯等方面的自助福利等各项津贴和福利待遇。公司为员工所办理保险主要是基本养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险及生育保险五种。保险的计算以基本工资为基数按国家规定比例缴纳，公司与员工各担当一部分，根据公司相关规定详细执行。

五、绩效考核

本表内的考核项目和考核标准仅限本设计方案使用，共考核包括管理类、技术类、财务类和行政类在内的10个职位。

薪酬设计方案篇6

薪酬，是维持和促进企业员工满足并因此提高工作效率与工作质量的最重要激励手段之一，也是企业吸引和留住人才的关键所在。企业薪酬设计不当，在很大程度上影响企业的战略执行与企业文化，甚至会影响到企业日常的生产经营活动。因此，国有企业在设计薪酬体系时，必需做到系统的思索、谨慎的权衡、科学的规划、严格的贯彻。

1、目前国有企业薪酬设计存在的主要问题

1.1职位工资不能正确反映职位价值的大小

在国有企业中，行政职务的大小、学历职称凹凸、工龄对工资具有打算性的影响，而对不同职位的价值性重视不够。员工由于级别不同而猎取不同的年底奖金，而级别评定只与学历、职称有关，导致力量强而学历低的核心骨干会从企业流失。

1.2缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系

国有企业在绩效考核中仍沿用传统的以阅历推断为主体的绩效考核手段。职工个人的收人与贡献大小联系不紧密，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公正性、导向性，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作

1.3薪酬水平偏低

我国等级工资制的框架和工资水平从20世纪50年月确定之后，基本没做过大的调整，更没考虑过劳动力市场、均衡工资率等因素。调整工资时没有实行严格的考试、考核制度，造成职工等级与实际技术等级不匹配。同时，由于我国长期实行“低工资、高就业”政策，只注意保障功能，忽视了工资的激励功能。而且为保障职工生活，企业担当多种福利保障责任，形成了“企业办社会”的局面

1.4薪酬体系不完善

现在我国大多数国有企业的薪酬制度是以岗位为基础的薪酬体系。但是目前我国只在基本薪酬方面建立了考核，而在帮助薪酬方面却没有一整套完善的考核机制，即使有考核也是偏资格而轻力量和工作业绩。

2、国有企业薪酬设计产生问题的缘由探析

2.1传统薪酬设计都建立在严格的官僚等级基础之上

传统薪酬设计一般表现为职位越高，获得的工资、奖金、福利等酬劳就裤多。对企业员工相对价值的'定位上，就是以管理岗位或“官阶”大小推断员工对企业贡献的大小，企业内部的管理岗位自然就成为各级各类员工的职业生涯进展的目标。在这种以官僚等级制为基础的薪酬制度下，人事大权实际上被职位高的领导者所独揽，导致不能消退在这种体制下所推行的身份界限、编制定额、论资排辈等弊端，不能形成开放的人力资本和人力资源自由流淌，不利于企业与人才的双向互动。

2.2传统的薪酬激励导向不清

目前，国有企业实行的薪酬激励制度是以岗位技能工资为主的工资安排制度。这种制度在国企改革初期的确对调动职工的乐观性和促进企业进展起到了重要作用。但是，这种单一的薪酬激励制度越来越不能适应现代企业经营和管理的需要，假如针对不同的企业高级经营管理者、科技研发人员、营销人员采纳单一的岗位技能工资形式的薪酬激励制度明显是起不到有效的激励作用。

2.3企业没有完全的薪酬安排自主权

国有企业对薪酬没有安排的自主权，没有成为安排的主体，职工工资不随经济效益凹凸而浮动。目前国有企业大部分可供安排的薪酬总额是由上级主管部门掌握，企业不能根据劳动力市场的工资指导价格，自主打算企业员工的工资水平，不能充分调动广阔员工的工作乐观性，严峻制约着企业的可持续进展。

3、国有企业薪酬设计的改革

3.1依据现行劳动力市场价格重新判定岗位级别

劳动力市场价格，是由市场竞争和劳动力供求关系打算的市场工资率。企业应依据实际状况，按市场经济规律的要求，把工资纳人市场经济范畴管理，以劳动力市场价格体系及相关企业的劳动力价格体系作为参照标准，建立企业岗位职务基本工资标准，最大限度地调动劳动者这个最重要、最活跃的生产要素的乐观性，促进职工不断提高自身素养和技能，引导劳动者合理流淌及优化配置侧。这样.既可以留住劳动力市场上的紧缺人才，又可以依据市场劳动力价格支付劳动力价格低的职工工资，既降低了企业人工成本，又可以提高企业经济效益。其次，岗位工资的级差要实行不等额递进制，由于越高层次岗位的晋升条件越难，且能够晋升到更高层次岗位的员工总是比低层次岗位的人少，其骨干作用越来越明显。

3.2进行岗位分析，建立岗位级别体系

首先应当依据公司战略界定关键业务流程和管理流程，确定岗位职责和关键绩效指标。企业战略能否得以实现需要有畅通的业务流程和管理流程作保证，企业要真正从生产需要、市场开发的实际动身逐步对业务流程中的每一个环节进行定义，对每一个环节中的每一个岗位定义，以致形成一个最简捷、没有断点的整体业务流程。其次，在精确     表述岗位的基础上，评估岗位的相对价值，形成岗位级别体系。通过岗位分析，公司内部的各个岗位被客观的确定下来，每一个岗位的职责和绩效指标都有了明确的规范和说明。

3.3实行科学的绩效工资

以绩效考核为基础的绩效工资，理论上是具有最大激励性的薪酬模式。既体现客观公正公正原则，又最大限度地促进了员工之间的竞争。企业内部的工资管理应实行动态管理，以工作绩效为主要依据，将个人工资与劳动成果紧密结合。即按绩效付酬，按一岗一薪、同工同酬的原则，工作成果不同，薪酬亦不相同。对于岗位相同而绩效不同，则通过赐予不同嘉奖的方法，实现酬劳和绩效挂钩。绩效工资在现实操作中也应留意三方面的问题，首先确定比较公正地考察员工业绩和客观反映员工努力程度的考核体系;其次把个人嘉奖与团队嘉奖结合起来，进展以团队业绩为基础的工资体系，鼓舞团队成员之间的团结协作、信息共享，推动企业业绩的快速提升;最终，绩效工资体系应体现人才开发的理念，与晋升、培训等个人进展方案相互作用，推动员工素养的提高

3.4完善绩效考核体系

薪酬制度的改革，就是通过提高薪酬标准的同时，建立正常增资机制。企业在详细确定工资总额和工资增长率时，要讲求操作的规范性和科学性。首先，进行薪酬调查，取得相关行业、企业的薪酬结构和薪酬水平的资料以及社会进展的状况和劳动力量状况的信息;其次进行岗位劳动评价，对岗位劳动四要素作比较系统的分析，严格实行全面考核，主要考核职工的技术、业务水平和实际工作力量，以正确区分劳动差别;最终，综合以上的状况，对工资结构、工资标准、工资形式以及工资晋升条件等事项进行决策，决策前应征求企业工会、职代会及全体职工的看法。

3.5建立以职位工资制为主的薪酬体系

所谓职位工资制，是首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后依据这种评估的结果给予任职者与其职位价值相当的薪酬。建立以职位工资为主的薪酬体系主要有以下几个步骤:首先，进行工作分析，它是薪酬管理的基础;其次，进行职位评价，职位评价是一套“因素提取”并赐予评分的职位价值测量工具，旨在解决企业内部公正性问题;最终，建立适合于公司业务要求的内部薪酬结构，其主要考虑三个方面的因素:一是其职位等级;二是个人的技能和资格;三是个人绩效。

3.6推行股权激励机制

通过推行股权激励机制建立将企业长期进展与经营者利益相挂钩的利益共享机制，解决国有企业全部者缺位的问题，使企业经营者以股东的心态来思索企业的进展问题，真正建立起企业领导担当风险、享受利益的激励机制和约束机制，从而确保国有资产保值增值。

3.7多样的福利待遇

福利在降低劳动成本，提高劳动乐观性方面有比直接增加工资的作用大得多，好的福利能增加企业分散力，提高职工劳动生产率。企业在设计和考虑本企业的取口二福利时，可以针对不同的人供应不同的内容。没有充分的理由，不要轻易取消已存在的福利。以免挫伤员工乐观性。

如何实施薪酬激励制度需要考虑的因素许多。薪酬不仅是对过去工作的确定和报偿，也是对将来工作酬劳的预期，它代表着员工自身的价值，企业对员工工作的认同，甚至还代表员工个人的力量，因此，企业管理者必需熟悉到薪酬对激励员工的重要意义。建立科学合理的薪酬激励机制，发挥薪酬的最佳激励效果，以造就一支高效、稳定的员工队伍，从而实现国有企业的可持续进展。

薪酬设计方案篇7

一、企业薪酬福利待遇的评估要素

1.体现内部公正

企业薪酬福利要体现出相对公正，即薪资待遇要和工作性质、工作结构对等，不这样一刀切的公正，依据不同岗位工作的简单状况和对公司的贡献大小，来合理设置公司员工的薪资福利。员工在衡量企业薪资福利这样否合理时，不能只进行同事间薪资的衡量比较，还应当考虑到不同员工对公司的贡献大小，以及岗位职责和作业环境。

2.参考外部竞争性

评估企业的外部竞争性的凹凸，不只这样简洁的同行业薪酬福利数据的比对，要细化到相像岗位职能和相像外部环境上。外部环境尤其这样当地劳动力市场的状况，这样打算企业薪酬待遇的重要方面。比如有一些岗位，工作相对轻松，但由于符合条件的人才较少，企业要想招到合适的员工，也必需提高薪酬福利水平。在这一点上，外部竞争性有时和内部公正这样冲突的。

二、增加企业薪酬福利设计效果的策略

1.强化企业和员工的目标全都性

在大多数企业，员工工作的目的这样为了获得薪酬，维持自己的生存，所以企业在制定薪酬福利时，要考虑员工的需求，把薪酬福利和他们的需求联系起来，满意他们的期望，这样才能挽留住人才，并且使得他们的个人进展目标和公司的进展目标达成全都，更好地为公司的进展服务。

2.加强和员工薪酬问题的沟通

现在大多数企业在薪酬问题上始终强调保密性，不允许员工私下争论工资待遇等，以求稳定人心，增加员工对公司的粘性。这种策略有肯定作用，但也有明显弊端，类似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企业薪酬福利的透亮     度，让员工了解公司的相关制度，加强和员工在薪酬方面的沟通，员工准时获得公司薪酬福利的信息，会对公司更有信任感和平安感，也能关心企业留住人才。

3.发挥福利政策的激励作用

一般国有企业和事业单位，都有普及众人的福利策略，对于广阔中小私有企业，为了增加企业的竞争力，可以制定些独特性、针对性、有用性强的福利政策，使之与员工的业绩挂钩，起到激励的作用。比如，可以在员工生日时，推出员工生日福利，送上购物券或者红包贺卡等。针对不同员工的需求，在员工为公司做出贡献时，还可以对其供应食补、交通补贴、房补，或者带薪休假和公费旅游等福利。针对不同员工的需求选择相关福利形式，以此来留住人才。

三、企业薪酬福利设计案例分析

目前中小型企业一般员工的薪酬分为基本收入和其他收入，基本收入包括基本工资、绩效工资和奖金等，其他收入包括公司津贴、保险、福利等。在基本收入的构成上，基本工资的比例一般为60%，绩效工资为40%。以一般员工为例，薪酬改革后，员工的收入=基本工资+绩效工资+奖金+福利补贴，假设基本工资为5000元，奖金1000元，扣除五险一金后福利补贴为500元，完成果效考核和工作任务后，该员工的税前收入就这样6500元。

中小企业实行这种薪酬福利方案之后，企业的薪酬福利设计趋于合理，员工对自己的工作职责更加明确，工作乐观性也得到提高，企业员工流失率也大大削减，员工对企业的忠诚度更高，企业的经济效益也得到提高。例如A公司实行薪酬福利改革后，依据企业6个月的投资数据显示，扣除工资提高的成本383256元，产量降低的损失1837980元，通过提高合格率增加611995元，成本降低收益为2764955元，离职削减收益为7884元，公司的收益总和612798元，相比之前的收益542890元，同比增长了12%，考虑到时间的成本，假如企业连续两年实行这种薪酬制度，每期收益固定不变的状况下，该公司的投资回报率将高达105倍。无疑这样实现了企业和员工的共赢。

总之，企业间的竞争关键，这样人才的竞争，相比人治，科学合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考虑多方面因素，体现出公正、公正，在执行上也要留意把握方式，体现出公正，这样才能增加企业的吸引力。

薪酬设计方案篇8

企业薪酬设计是以薪酬策略为指导，遵循肯定的原则，并结合影响因素制定的薪酬方案，这些因素包括战略进展阶段、文化、市场和价值因素等。薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。是企业人力资源管理中最核心的内容之一，关系到企业的经营管理以及长远的进展。如何才能制定出科学合理的薪酬满意企业和员工的双向需求，总裁专家对此做了如下分析：

第一步：职位分析

位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

其次步：职位评价

职位评价（职位评估）重在解决公司薪酬设计方案的对内公正性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消退不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公正性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简洁地与职务挂钩，这有助于解决当官与当专家的等级差异问题。总裁专家说，高级研发工程师并不肯定比技术研发部经理的等级低。前者注意于技术难度与创新力量，后者注意于管理难度与综合力量，二者各有所长。

第三步：薪酬调查

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平常，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以托付比较专业的询问公司进行这方面的调查。

薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和聘请来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及将来薪酬走势分析等。

薪酬调查的结果，是依据调查数据绘制的薪酬曲线。在职位等级-工资等级坐标图上，首先标出全部被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的.工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。

第四步：薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是依据企业状况选用不同的薪酬水平。

总裁专家分析影响公司薪酬设计方案的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利力量和支付力量、人员的素养要求是打算薪酬水平的关键因素。企业进展阶段、人才稀缺度、聘请难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。

同产品定位相像的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，由于品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采纳高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者情愿用金钱买时间，盼望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

第五步：薪酬结构设计

绩效工资是企业管理者对员工完成业务目标而进行的嘉奖，即薪酬必需与员工为企业所制造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度嘉奖，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度亲密相关。

总裁专家说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资格做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利力量、支付力量做评估。每一种评估都需要一套程序和方法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。

第六步：薪酬体系的实施和修正

在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出精