XX公司人才盘点管理办法

人才盘点管理办法第一条目的为了确保人才盘点工作的专业性和规范性，确保公司人才管理工作的系统性、规划性和时效性，形成有效的人才管理机制，打造符合公司战略发展和经营管理所需的高质量管理、业务、技术和生产人才队伍，特制订本办法。第二条定义人才盘点是对企业现有人力资源开展系统性管理的手段，是人才与岗位匹配的综合评价，是人才培育、人才配置、人才激励等人力资源管理工作的基础，通过对人才的盘点和管理，实现人力资源管理的科学化，从而有效保障企业战略和经营目标的可持续发展。第三条适用范围本办法适用于集团总部全员，下属公司参照执行。第四条组织管理1、集团领导小组集团总部成立人才盘点工作领导小组，成员由集团领导班子组成，负责人才盘点范围确认，人才盘点结果校正，人才盘点结果的应用决策等工作；2、人才盘点领导小组下设集团事情小组和下属公司事情小组，由各级人力资源管理中央'部卖力组织实施事情；3、年度人才盘点工作由集团人力资源管理中心发起，总部级人才盘点由集团人力资源管理中心负责组织实施；4、公司级人才盘点由各下属公司人力资源部负责组织实施，经所在公司总经理确认后报集团人力资源管理中心审核备案；5、专题人才盘点由集团人力资源管理中心和各公司根据实际情况组织安排。第五条盘点类型1、年度人才盘点年度人才盘点事情一般以年度为期，以便及时掌握集团人才数量、结构、质量等景遇，规避人才流失，为“选、育、留、用”等人力资源管理事情和决策提供数据支撑。2、专题人才盘点当集团发生并购或业务整合，组织机构调整，市场内部与外部环境的变化，主要产品或技术变革，核心岗位和关键员工明显流失现象，核心人才过度依赖市场供给，人才供需变化，人才发展项目跟踪等情形均可启动专题人才盘点工作。第六条盘点内容1、人才数量即期初人数、期末人数、统计期平均人数、核心人才、用工形式等;2、人员流动即流动率、净流动率、人员离职率、非自愿性离职率、自愿性离职率、新进率、核心人才离职率内、内部变动率等3、人才结构即人员岗位分布、学历分布、平均教育年限、人员年龄分布、平均年龄、工龄结构、司龄结构、职称结构、技能等级、职业资格等；4、人才质量(1)基本素质：学历层次、任职资历、知识水平、健康状况等；(2)心智模型：思想观念、心理状态、心性品质、工作作风和合作精神等；(3)能力结构：研究能力、应变能力、组织能力、协调能力、创新能力、决策能力和领导能力等(4)沟通水平：语言表达、文字水平、沟通技能、人际关系等。第七条评价维度胜任能力模型、评判中央技术等是人才盘点管理事情的实际支撑。人才评判从7个维度来周全考察人才，满足人力资源管理流程的需求。1、事情业绩：即人才过去所取得的成绩：包孕绩效评判结果、年度评优结果、关键事情成果等；2、事情经历：经历包孕职能事情经验、标杆企业经验、关键项目经验等；3、事情能力：指能被观察到的技能和行为，包孕认知能力、专业能力、通用能力、领导力等素质模型；4、工作驱动：指人才内在主动完成工作的动力，驱动力影响个人职业路线、动机、价值观和个人兴趣等；5、性格特质：指人才先天具备和后天形成的一系列偏好、气质、自然倾向等；6、企业精神：创业奋斗、勇于担当、忠诚奉献、追求卓越；7、基本任职条件：学校、学历、专业、事情年限、职业资格、年龄等。第八条工具和方法人才盘点工具依据评价维度所需息采取如下方法：1、业绩：历史绩效和评优数据；2、经历：履历分析法；3、能力：行政职业能力测试、评价中心技术、一般能力测试、专业能力测试、360领导行为评价量表、管理能力测试、盖洛普Q12测评法、访谈法等；4、驱动：行为事件访谈法访谈、动机测试、考察报告/绩效面谈数据等；5、性格特质：职业性格测试、职业能力测试6、企业精神：自评和他评法；7、基本任职条件：履历分析法，体检，体能测试。第九条搜集与评判1、成立人才盘点工作小组；2、结合盘点目的确定盘点范围和目标，出台年度'专题人才盘点工作方案；3、搜集岗位相关息，结合岗位说明书或任职资格体系或公司经营业务模式和产品结构；4、通过相关盘点工具和方法搜集盘点对象的相关数据，5、根据公司战略发展要求，对标标杆企业，设计人才评价维度及人才评价岗位标准。6、结合评价维度，形成人才与岗位匹配的分析评价初稿。第十条盘点结果呈现人才盘点结果呈现采用以下形式：人才等级评判和九宫格等。1、人才等级评判结合评判维度和岗位评判标准，以人才评级体式格局将各级人员按照匹配程度给予评定人才等级。2、九宫格依据不同的盘点方针，通过定义横纵轴，如“潜能一绩效''、“能力一绩效”、”动力一绩效”、“绩效一岗位匹配度一潜力”等,呈现二维或三维九宫格形式，从而确认每个人才在九宫格中的位置。3、核准集团人才盘点事情领导小组召开人才盘点核准会，进行综合评估，核准，确保人才盘点结果的严肃性和共识性。核准的方法包孕访谈法、问卷调查法、人才盘点专题会等体式格局。4、报告盘点报告包含组织和个人层面的报告，包含人才数量、结构、质量的合理性和专业性判断，并提出具体的、可操作的和能实现的改进优化计划和办法。第十一条结果及应用1、个人层面结果及应用由决策层和人力资源管理中心'部结合人才个体盘点结果,结合组织用人标准和需求，充分考虑人才盘点中个体的优劣势,明确员工的晋升、晋级、激励、发展、培训、轮岗、转岗、保留、诫勉、劝退等人资源管理规划和决策。2、组织层面结果及应用（1）通过定期和不定期人才盘点，形成人才管理历史数据库，构建清晰的组织人才地图，包括人才数量、结构、质量等，从而呈现组织人才储备和健康程度。（