2023年专升本管理学详细但不同课本的讲解

管理学基础知识点复习１．管理的职能

管理职能是指管理的职责与功能,它是管理主体对管理客体施加影响的方式和具体表现，是公司管理工作的基本内容和作用功效的概括反映，是联结管理要素的动态机制，是设计管理者职务和管理机构功能的依据。现代管理应当涉及决策、组织、领导、控制、创新、战略、市场、生产、质量和人事等方面,这里我们将重点论述计划、组织、指挥、控制和协调这五项基本管理职能。２.管理思想的发展阶段

管理思想的发展大体可以分为传统经验管理、科学管理、古典组织管理、人际关系学说和现代管理五个阶段。

3．公司内外环境的重要因素ﻫ答:管理环境是指影响组织生存与发展的各种内、外因素的结合。通常,就公司而言，构成公司环境的因素可以分为两大类:一类是公司不可控的因素,构成公司外部环境;一类是公司可控的因素,构成内部环境,亦称公司内部条件。

外环境：ﻫ1．宏观环境因素ﻫ(1)政治环境

政治环境是指一国的政治形势，它涉及社会制度、政治结构、党派关系、政府的政策倾向和人民群众的政治倾向等。政治环境因素重要涉及:①国家的政治路线。②经济体制。③科技、教育体制。④政府的行政性行为,涉及政府制定的产业政策、对某些行业的直接管理和政府预算等。

（2）、经济环境ﻫ宏观经济环境因素重要涉及：①国民经济增长速度。②经济结构。③市场利率。④汇率水平。⑤通货膨胀率等。ﻫ(3）、技术环境ﻫ技术环境是指与公司所属行业有关的科学技术状况及其发展趋势。

(4)、社会文化环境ﻫ它涉及一国或地区的语言、文字、教育水平、宗教信仰、社会价值观念以及由此引起的社会成员的行为态度,如消费习惯、工作态度和人口数量及结构的变化等方面。

(５）、法律环境ﻫ法律环境因素重要是指会对公司各种行为产生约束和影响的各种法律法规。ﻫ2.经营环境因素ﻫ公司的经营环境是指影响公司经营领域的行业环境因素和市场环境因素。行业环境因素重要有行业概况和行业竞争结构,行业概况涉及行业的销售增长率、行业的生产能力、所需资源的可得性、相关技术的变化和社会制约条件等；行业竞争结构则重要由竞争者、供应者、顾客、替代品和潜在进入者五种力量决定。市场环境因素重要是指各种影响公司的产品或服务需求的因素。ﻫ内环境:ﻫ（三)公司内部条件要素ﻫ资源要素、管理要素，、能力要素ﻫ资源要素涉及人财物力资源、技术资源、市场资源和环境资源等;

管理资源涉及计划、组织、控制、人事与激励和公司文化等；

能力要素涉及供应能力、生产能力、营销能力和科研开发能力等。ﻫ（四）组织文化

分为三个层次:物质文化层次，制度文化层次，精神文化层次。ﻫ组织文化的内容重要涉及以下诸方面:（1）价值观念。(2）组织哲学。（3）组织精神(４)组织道德。（５)组织目的。（６）组织风尚。(7)组织制度。ﻫ组织文化具有重要的功能:自控功能、协调功能、激励功能、凝聚功能、辐射功能:ﻫ４．预测的方法

(一）定性预测方法：专家意见法(德尔菲法)、集合意见法、头脑风暴法

(二）定量预测方法：时间序列法、因果分析法。

时间序列法又分移动平均法、指数平滑法、趁势延伸法５．目的管理：目的管理(Manａgemｅntbｙｏbｊectｉvｅs，MＢO)是20世纪5０年代中期出现于美国，以泰勒的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度。ﻫ目的管理就是指:组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要,制定出一定期期内组织经营活动所要达成的总目的,然后层层贯彻,规定下属各部门主管人员以至每一个员工根据上级制定的目的和保证措施,形成一个目的体系，并把目的完毕情况作为各部门或个人考核的依据。简言之,目的管理就是让组织的主管人员和员工亲自参与目的的制定，在工作中实行"自我控制"并努力完毕工作目的的一种管理制度或方法。

特点:1、目的管理是参与管理的一种形式。2、强调"自我控制"。３、促使下放权力。４、注重成果第一方针。

目的管理的基本过程：1、建立一套完整的目的体系。２、组织实行。3、检查和评价。ﻫ6．结合实际谈谈组织文化的建设

组织文化是影响或决定组织及其行为方式和行为倾向的价值观念和行为准则的总和。它涉及价值观，道德,习惯,制度,精神风貌等。而价值观处在核心地位。就组织文化的结构层次，她可分为三个层次:物质文化层次,制度文化层次，精神文化层次。

组织文化根扎于社会文化大背景，它一旦形成具有相对稳定性，因而对于组织文化的建设应注意下列方面:ﻫ第一,明确指导思想。组织文化建设的目的，是要使组织成为一个抱负、权力、利益和命运的共同体，使员工真正成为组织的主人,从而最大限度地发挥其积极性和发明性,增强组织活力,推动组织发展。组织文化的主线规定,是要在大力提高员工整体素质上下功夫，努力造就一支有抱负、有道德、有文化、守纪律的员工队伍。ﻫ第二，确立价值观念、决同的价值观念是组织文化的核心。要建立一个组织的组织文化。一方面必须根据本组织的实际,归纳、提炼本组织的价值观念。价值观念一经确立，就应用本组织员工容易理解和接受的语言、方法、形式表达出来，通过各种传播手段不断灌输和强化,并真正贯彻到实际工作中，以此来带动组织文化建设的全面进行。

第三，形成独特风格。组织文化应突出组织的个性,没有个性,也就失去了事物存在的基础。组织文化不能千人一面、众口一词、空洞雷同，否则便不会有生命力和感染力。不同组织有着不同的环境背景、不同的发展历程、不同的生产经营方式和不同的人员素质结构，这就规定每一个组织根据本组织的实际，构建具有本组织特色的组织文化,形成自己独特的组织文化风格。ﻫ第四，领导表率。组织领导是组织文化的提倡者和塑造者,更是组织文化的实行者。一方面，领导通过归纳提炼,将组织文化升华,并通过宣传鼓动,使组织文化在组织得以推广和实行;另一方面,领导以自己的作风、行为在组织文化建设过程中起着潜移默化、率先垂范的作用。实践证明,要使组织的价值观念和行为规范真正成为组织员工的共同观念和自觉行为，不是靠行政命令和强制性压力,很大限度上依赖于组织领导对贸工的感染力。因此，组织领导言传身教、身体力行，是组织文化建设中最关键的环节。

第五，英雄示范。在塑造优秀组织文化的过程中，英雄起着引导作用、骨干作用和示范作用。组织中的英雄是组织文化的生动体现，他们为全体员工提供了角色模式建立了行为标准。英雄往往成为一个组织文化的具体象征。在建设组织文化过程中，要特别注意发现、培养、宣传组织自己的英雄人物。ﻫ第六,典礼强化。组织文化的生长需要通过各种具体的活动和一定的形式来催化。其中组织的典礼起着重要地作用。典礼是价值观的载体,使价值观外在化。如日本公司的"朝礼",我国某些商场上午的＂迎宾典礼",都从某个方面展示了本组织的文化。典礼是一种动态的文化，并且它有形、具体,具有很强的可操作性，便于组织运作。典礼是组织运营的兴奋点,特别是一些大的庆典典礼具有戏剧化特性,可对组织文化起强化作用。

第七、注意网络文化的影响。通过文化网络不断传播和强化组织的信仰和价值观，以保持文化的生命力，并使之深深渗透到组织的各阶层、各部门和员工的内心中去。

7．决策的环节ﻫ答：决策是一个过程,过程有它的内在规律性，并不只限于从几个可行方案中选择一个方案,而应按照客观过程的规律性划分为几个既相对独立、又前后联系的阶段进行决策。科学决策的一般环节可分为：拟定决策目的、准备决策方案、选定决策方案和决策的实行追踪。

(一)拟定决策目的ﻫ目的的拟定是制定决策的起点。目的选得对的，目的的内容定得明确而具体,是决策的首要条件，在拟定决策目的的时候,要贯彻差距、紧迫和力及三原则。ﻫ为了保证目的拟定的对的性,需通过下列环节：ﻫ1.要对组织环境进行调查、预测,并进行组织诊断，找出抱负状态与实际状态之间的差距；

2.找出差距问题的时间函数和空间连锁幅度,确切地结识差距问题的类型;ﻫ3.根据现实的也许性对决策目的提出约束条件,并规定要达成的边界,在这个基础上初步拟定决策目的;ﻫ４．要组织专家进行可行性论证,再慎重地拟定决策目的。

在拟定决策目的程序中，需要注意两个问题。一个是尽也许地使决策目的定量化，并据此作为实行决策中的检查标准，例如时间指标、数量和质量指标、消费指标、技术指标等；另一个是决策目的既要注意有形的价值（含近期)，也要注意无形的价值（含远期)，不要单从有形的价值上来评估决策目的的总价值。

（二）准备决策方案

准备出两个以上的备选方案,需要通过以下环节:

1.研究拟定决策目的的组织环境，注意组织内部条件运用；

2.备选方案拟订者要充足应用个人经验、知识和创新精神;ﻫ3．运用系统观点，对方案进行设计,使各种措施,纵横连贯，形成均衡协调的人工封闭系统，然后对备选方案进行可行性分析和评审。ﻫ（三)选择决策方案

备选方案拟定以后，就要对方案进行评价、比较和选择。需要通过以下环节:ﻫ1.要拟定选择决策方案的价值标准；

２.要组织专家内外进行论证，还可采用经验判断法、数学分析法、实验法等进行比较,找出差异；

3.对选择的方案要进行修订补充,使其更加完善。ﻫ（四）实行方案并进行追踪决策ﻫ决策的实行和追踪是决策全过程中不可缺少的程序，要运用跟踪和反馈原则。为了在实行中取得令人满意的效果，需通过以下几个环节:ﻫ1.使决策执行者都了解决策的内容、目的和意义;

2.要健全机构、组织力量，不适应时要作相应调整；

３.要指挥行动、跟踪变化,及时反馈,协调关系;ﻫ4.要注意总体效应，及时总结经验教训，做好追踪决策，保存原决策优点,而舍弃其缺陷。根据上述决策程序、环节，不断反复活动过程,形成决策动态过程。

８．计量决策的方法

计量决策法是建立在数学公式计算基础上的一种决策方法,是运用记录学、运筹学、电子计算机等科学技术,把决策的变量（影响因素）与目的,用数学关系表达出来，求出方案的损益值,然后选择出满意的方案。这种决策可以分为拟定型、风险型和不拟定型三种。分别介绍如下。ﻫ（一)拟定型决策方法ﻫ拟定型决策是指选中的方案在执行后有一个拟定结果的决策。可分为单纯选优法和模型选优法两类。

1.单纯选优法。是根据已掌握的每一个方案的每一确切结果,进行比较，直接选择最优方案的方法。

2.量本利决策法，又称盈亏平衡分析法。是根据对产销量、成本、利润三者综合关系分析,用来预测利润、控制成本的一种分析方法,是决策的常用方法。

（二）不拟定型决策方法ﻫ指选中的方案执行后会有多种结果,但这些结果是没有把握的。不拟定型决策重要方法有:

1．等概率决策法。既然各种各样自然状态出现的概率无法预测,不妨按出现的概率机会相等计算求盼望值,作出方案的抉择。

2.悲观(小中取大法)决策法。一方面找出各个方案的最小收益值，然后选择最小收益值中最大的那个方案为最优方案。ﻫ3．乐观（大中取大法）决策法。

4．折衷决策法。小中取大法是从最悲观的估计出发,大中取大法是从最乐观的估计出发。两种方法都是受个人个性影响。有的专家提出一种折衷的方法，规定决策者对未来发展作出判断，选择一个系数α作为主观概率，叫作乐观系数。最后选择盼望值最高的。

5.最小后悔值决策法。某一种自然状态发生时,即可明确哪个方案是最优的，其收益值是最大的。假如决策人当初并未采用这一方案而采用其它方案，这时就会感到后悔,最大收益值与所采用的方案收益值之差，叫后悔值。决策者应选择最大后悔值中最小的那个方案为较优方案。ﻫ（三)风险型决策法

指存在两种以上的决策方案,而任何一种方案都有利有弊,有一定危险性的决策。ﻫ9．集权与分权的关系

集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定限度的集中；与此相相应，分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的限度上分散。

集权和分权重要是一个相对的概念。绝对的集权意味着组织中的所有权力集中在一个主管手中，组织活动的所有决策均由主管作出，主管直接面对所有的实行执行者,没有任何中间管理人员，没有任何中层管理机构。这个现代社会经济组织中显然是不也许的。而绝对的分权则意味着所有权力分散在各个管理部门，甚至分散在各个执行、操作者手中，没有任何集中的权力，因此主管的职位显然是多余的，一个统一的组织也不复存在。ﻫ集权制的优点重要是:(1)它具有对组织的绝对控制权,保证坚持既定政策;（2)它方便管理，易于分辨每一职能的重点；(３)有也许在整个组织中拥有通用的标准；（4)有也许雇佣一批十分称职的职能型专家；（５）集权制所产生的管理工作量使采用计算机进行管理成为合理的事,它减少了工资单解决、会计和存货控制等这些领域的成本。ﻫ集权制的缺陷重要是:（１)控制也许会变为独裁式的,并且缺少灵活性,减少组织的造就能力;（２)当员工们，特别是管理者无法自行斟酌决定而必须按照僵硬的规定办事时，也许导致挫折感;(3）也许采用一些官僚性控制手段，从而导致表格和刻板程序的激增,减少组织的运营效率;(4）管理者也许不认为自己是独立的决策者而自视为接受命令的下级，从而减少组织成员的工作热情,使组织的发展失去基础;(5)大规模组织的主管远离基层,基层发生的问题通过层层请示报告后再作决策，则不仅影响决策的对的性,并且影响决策的及时性,减少决策的质量，ﻫ分权制的优点重要是：（1）由于控制权分散到各处，所以具有灵活性,可以很好地满足局部不断变化的需求;(2）由于可以发挥自己的积极性和判断力,管理者和员工们感到工作的价值，从而提高了工作满足感;(3）它为管理者提供了极好的管理经验；（4）虽然也许有必要更多地向总部控制机构进行报告，分权制可以将操作层上的文档类工作降到最低水平。ﻫ分权制的缺陷重要是：（1）由于各部门也许并不遵循同样的程序模式，所以总部控制很困难;(２)分权制也许比集权制需要进行更多的报告或视察性工作;(3)由于事实上组织是以一系列小单位的形式经营,所以难以享受批量购买、集中会计制度和其他类似的集中式管理所带来的好处。会导致较昂贵的经营成本；（4）某些分权后的部门也许会以狭隘的目光和短浅的观点来看待整个组织，从而导致与其他部门的关系紧张。1０.组织结构设计的原则ﻫ答:组织结构设计应当遵循的原则，可归纳为以下四点：

1、系统整体原则。系统整体原则是由组织的本质决定的。重要体现在：（1）结构完整。组织如同一部机器，只有结构完整才干产生必要的功能。（2）要素齐全。管理组织没有要素或要素不全不能构成系统,但并不是越多越好。组织系统一般涉及人员、岗位和职务、权力和责任、信息等要素。组织设计时要统筹考虑,做到事事有人管，人人有事干。（３)保证目的。目的是一切管理活动的出发点和落脚点。应按目的规定进行组织设计，即根据目的建立或调整组织结构，按各部门各岗位职务的职能规定拟定管理人员的工作量及其应具有的素质，然后选择符合规定的人员。ﻫ2、统一指挥原则。统一指挥原则是组织管理的一个基本原则。为保证统一指挥,应当注意以下几点:（1)指挥链不能中断。（2)切忌多头领导。（3)不能越级指挥。ﻫ3、权责相应原则。权责相应重要靠科学的组织设计,要进一步研究管理体制和组织结构，建立起一套完整的岗位职务和相应的组织法规体系。在组织运营过程中,要解决好授权问题,在布置任务时，应当把责任权力以及上面能提供的条件一并说明，防止责权分离而破坏系统的效能。

4、有效管理幅度原则。组织设计时必须着重考虑组织运营中的有效性，即管理层次与管理幅度问题。管理层次决定组织的纵向结构，管理幅度则体现了组织的横向结构。ﻫ5、因事设职与因人设职相结合的原则。组织设计的主线目的是为了保证组织目的的实现,是使目的活动的每项内容都贯彻到具体的岗位和部门。一方面考虑工作的特点和需要，规定因事设职,因职用人，同时必须重视人的因素，重视人的特点和人的能力。11．直线职能制和事业部制的特点、优点、缺陷和合用范围ﻫ答：直线职能制的特点：按照产品或工艺特点来划分车间班组，建立行政指挥系统；各级行政管理机构可设立必要的职能机构作为行政负责人的参谋,向行政负责人提供公司生产经营情况及市场动向,作为领导的依据；检查、监督下级行政机构对计划的执行情况;对下级职能人员实行业务指导等。

直线职能制的优点是：集中领导,统一指挥，便于调配人、财、物;职责分明，各主其事，有助于提高效率；工作秩序井然，整个公司有较高的稳定性。其缺陷是：下级部门积极性、积极性不易发挥,互通情报少；职能部集中；

直线职能制合用于公司规模不太大,产品品种不太复杂,工艺较稳定,市场销售情况比较容易掌握的公司。ﻫ事业部制的特点有二:一是"集中决策、分散经营＂。二是把公司生产经营活动按产品或地区划分为许多事业部或分公司。

事业部制的优点是：有助于公司最高领导层集中力量搞好经营决策、长远规划、人才开发等战略性的工作。也有助于加强各事业部负责人的责任心,充足发挥他们的积极性、积极性、发明性,尚有助于培养公司的全面管理人才，以及发展产品的专业化、系列化限度。其据点是:各事业部容易产生本位主义,影响部门间的协作,不利于人员、先进技术、管理经验的交流推广。在事业部下面工作的职工不容易了解公司生产经营全貌。ﻫ事业部制合用规模较大，产品种类较多,各产品之间工艺差别比较大，技术比较复杂和市场广阔多变的公司。

12.掌握各种激励理论ﻫ一、内容型激励理论

〔一〕马斯洛需要层次理论

美国心理学家马斯洛(A.Maｓｌow）在１943年所著的《人的动机理论》一书中，提出了规定层次理论。他把人的需求归结为五个层次，由低到高依次为：

生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。

需求层次理论的基本观点是:

１．人的需要是分等分层的,呈阶梯式逐级上升。

2、要的存在是促使人产生某种行为的基础。

３、当某种需要得到满足以后,这种需求也就失去了对行为的唤起作用。ﻫ13.盼望理论的具体内容是什么？

答：盼望理论是美国心理学家弗洛姆提出的，它认为：人是理性的人,对于生活与事业的发展,他们有既定的信仰和基本的预测；一个人决定采用何种行为与这种行为可以带来什么、结果对他来说是否重要有关，人就是根据他对某种行为结果实现的也许性和相应奖酬的重要性的估计来决定其是否采用某种行为的。用公式表达即为：激励力量＝效价＊盼望值。(二〕赫茨伯格的双因素理论ﻫ重要观点是:

l．满意的对立面是没有满意，不满意的对立面则是没有不满意。

2.激励因素是以人对工作自身的规定为核心的。ﻫ3．只有激励因素的满足，才干激发人的积极性。

双因素理论就如何针对需要激励员工进行了更进一步的分析,提出要调动和保持员工的积极性,必须一方面具有必要的保健因素,防止员工不满情绪的产生;但只是如此还不够，更重要的是要针对激励因素，努力发明条件，使员工在激励因素方面得到满足。为此,要重视工作内容的设计、任务的分派等。ﻫ（三）阿福德的EＲG理论

克莱顿阿德福把人类的需要简化为三个范畴:生存、交往和发展,按首字母缩写简称为EＲG。在这里，生存的需要指某些物质实体或物质条件的需要，它涉及对食物、住房、工资和安全工作条件的需要。交往的需要是指一些通过与其他组织成员公开沟通、互换思想及情感得到满足的需要。发展的需要是指一些通过个人较强地介入工作环境所满足的需要，指一个人的技能和能力的充足发挥,以及新的技能和能力的发明性的发展。阿德福认为,当较"具体的＂需要得到满足时，人们则开始注意于不太具体的需要。

ERG理论和需要层次论之间的观点有不同之处。阿德福认为,假如较高层次的需要得不到满足，较低层次的需要就会增长，换言之,当一个人无法得到较高层次的满足时,他就会转而追求较低层次的满足。ERG理论的两个重要激励前提是：较低层次的需要越是得到满足,人们越是希望满足较高层次的需要;较高层次的需要越是得不到满足，人们越是希望满足较低层次的需要。在ＥRG理论看来,三种需要类型可以同时起作用。因此,即使存在需要没有得到彻底满足,刺激性和挑战性的工作也有也许在满足发展需要方面起激励作用。同样，外在激励因素有时可以成为内在激励因素的替代物ﻫ１4.控制的类型

根据控制的时间不同,可以将控制分为现场控制、反馈控制和前馈控制。

按照控制的方式不同,可以将控制分为目的控制、过程控制、跟踪控制和自适应控制。

依据控制的限度不同,可以将控制分为集中控制、分散控制和层次控制。ﻫ１5．组织创新和技术创新的内在关系ﻫ技术创新与组织创新的内在关系重要表现在以下几个方面:第一，技术创新需要组织制度创新的有力支撑。现代公司的技术创新由于一方面投资风险越来越大，另一方面,对知识,特别是综合性、交叉性的科学知识与管理知识的依赖限度越来越高。这得现代公司技术创新的成功一方面更加依赖于有效的制度环境,另一方面，现代公司成功的技术创新则更加强调公司内部激励性制度安排的重要性。第二，技术创新离不开组织结构创新的有效配合。公司组织结构的不同设计，决定了公司内部不同部门的联系方式，从而也自然地会影响公司内技术创新活动的成功和绩效,因此，组织的形式、规模和结构必须适应技术创新的需要而创新，否则技术创新也难以有效展开。关键。第三,技术创新也是组织制度和组织结构创新的重要诱致因素之一。由于制度和结构贯穿于技术创新的全过程,因此完毕技术创新的过程也就意味着要完毕制度的变迁和结构的变革。健全的制度框架与组织模式是实现公司技术创新的重要保证。没有适时的组织制度创新和组织结构创新,就难以产生连续的、高水平的、高效益的技术创新。

16.BCG矩阵分析法P303ﻫ1７．SWOT分析法ﻫSWＯT分析是公司内部优势与劣势和公司外部机会与威胁综合分析的代名词，SWOT分析作为一种可以迅速掌握、容易使用的公司竞争态势的系统分析工具，其重要目的在于对公司的综合情况进行客观公正的评价，以辨认各种优势、劣势、机会和威胁因素,并特别地将其中与战略相关的因素分离出来。以下一系列问题就指明了ＳＷOＴ分析也许需要考虑的有关因素。

1、机会与威胁。（1)是否可以进入新的市场或开拓潜在市场？（2）是否可以开发具有潜在优势的新的产品系列或更新老产品系列?(3)是否可以延伸开发一些新产品或开发一些互补型的新产品？(4）是否可以进行纵向或横向延伸？(5)外部环境中是否发生了有助于公司的重要事件?(6)市场增长势头如何?(7）重要竞争对手是否作出一些重要决策而导致发生有助于本公司的变化？(8）有无新的强大的竞争对手出现的迹象?（9)是否存在替代产品？假如有的话，其发展前景如何?（1０）政府是否制定了有利或不利于本公司的政策或法规?（１1)本行业的竞争强度是否增长?（12）用户的需求变化朝着什么方向发展？（１3)用户和供应商讨价还价能力有何变化等等?ﻫ2、优势与劣势。（1)公司的市场位置是否清楚？(2）公司的竞争力如何?（3)用户对公司极其产品的见解如何？（４）公司的各种职能是否得力和很有效率？(5）公司的规模效益如何？（6）公司是否有差别化优势？（7）公司是否有低成本优势?（8）公司是否有恰当的资金来源?(9)公司的产品改善和开发能力如何?(１0）公司的管理状况和水平如何?(11）公司是否有明确的战略方向？（12)公司是否闲置了设备、设施及其它经营资源?（13）公司的人才状况如何？(14）公司的技术状况和技术开发能力如何？（15）公司的营销能力如何？（1６)公司是否还具有其它的竞争优势和竞争劣势等等?通过对公司SWＯT评价因素的综合分析，可认为公司提供相应的战略选择，

18．发展型战略的重要类型P297ﻫ１9．公司经营观念的演变ﻫ答:公司经营观念是公司经营活动的指导思想，它概括一个公司的经营态度和思维方式。不同的经济发展时期会有不同的公司经营观念,一般认为,下述五种观念具有代表性：

（一）生产观念。这是一种古老的观念。其基本内容是:公司以改善、增长生产为中心，生产什么产品销售什么产品，当消费者期求可以购得有用产品,而并不计较产品的具体特色或特性时,就会产生这种经营观念。ﻫ（二）产品观念。这也是一种古老的观念。这种经营观念认为：顾客总是欢迎那些质量高、性能好、有特色、价格合理的产品，只要提高产品质量，做到物美价廉，就定会顾客盈门，而无需花力气推销。ﻫ（三）推销观念。当销售而不是生产成为重要矛盾时，推销观念便应运而生。这一观念强调：假如不通过销售努力,顾客就不会大量购买；公司努力推销什么产品，顾客就会更多地购买什么产品。ﻫ(四)市场营销观念。这是一种全然不同于上述经营观念的现代经营观念。基本内容是:顾客需要什么产品，公司就应当生产、销售什么产品。

（五）社会营销观念。这种经营思想是对市场营销观念的重要补充和完善。基本内容是:公司提供产品,不仅要满足顾客的需求,并且要符合顾客和社会的长远利益，公司要关心、增进社会福利。它主张将公司利润、消费需求和社会福利三个方面统一起来。

2０．市场营销策略P３10

2１.生产管理子目的及其关系

答：生产管理的子目的应当涉及以下六个:

(1)提高劳动生产率。即指在投入一定数量的生产要素条件下，获得最大数量的产出；或者在一定数量产出的情况下，投入最少的生产要素。

（２)缩短生产周期。缩短生产周期，对于提高劳动生产率，加速资金周转,减少生产成本,保证交货期,都具有重大作用。

（３）减少库存。库存管理就是指要控制物资的储备数量，使储备量经常保持在一个经济合理的水平上，它涉及对原材料、半成品和产成品的控制。

(４）保证交货期。交货期是指从用户提出订货到交货所通过的所有日历时间。缩短交货期可以提高公司的竞争能力、提高公司的信誉。产品能否按期交货，受生产准备周期和制造周期的制约。ﻫ（5)实现均衡生产。均衡生产有助于保证设备的均衡负荷,提高设备运用率和工时运用率,保证产品质量,节约物资消耗，提高工作效率，保证人身安全等。ﻫ(６）提高应变能力。应变能力的提高需要公司的生产能力保持应有的灵活性，具体来讲，就是指生产能力要留有余地。

但上述子目的互相之间是冲突的,如：批量越大，劳动生产率越高,但生产周期就越长；半成品或产成品库存量越大越能保证交货期；设备负荷越高,应变能力就越差。等等

22.自制与外购分析

进行决策时需要考虑若干因素:一方面，应根据公司的生产能力情况进行财务分析,另一方面进行其他方面的分析，如:对供货商的依赖性;质量问题、信誉问题等方面的分析。一般来说,在内部自制零件的优点是厂商可以完全控制其质量,因此可以保证最终产品在可接受的标准范围内,正如成本可以控制在厂商手里同样，交货时间也完全控制在生产小组内。自制还也许产生额外的收入来增长利润。因此，准确地按照生产计划在质量、交货期和成本方面的规定得到零部件是也许实现的。产品完全由本厂家制造也许会产生一定的市场优势。此外，应进行资金、技术、人力和投资风险等方面的分析：一般自制需要较多的资金,由于筹措为生产产品在设计、人力和取得设备等方面均需资金。生产能力扩充在技术上不一定都可行。由于自制零部件，供应上的灵活性受到损失，当市场波动时停止向外部供应商下订单比当需求下降时减少生产水平更容易,从而外购可以减少投资风险。只有存在空闲的设备能力，这些能力还涉及合适的设计和开发能力时，自制零部件才也许有优势。决定进行自制也许是基于避免假如从外部购入零部件会使得忠诚的雇员成为多余的考虑。

最后，外购也许会导致技术决窍的外流。

ﻫ23．质量成本ﻫ质量成本,是指公司为保证或提高产品质量所支付的费用。一般涉及损失成本、检查成本和防止成本等。质量成本是衡量产品质量和质量管理水平的重要指标。质量成本分为质量防止成本、质量检查成本和质量缺陷成本。质量防止成本是指制定质量计划、分析质量缺陷和明确质量规定等所需的成本,质量检查成本是指为拟定质量是否有缺陷所需的成本；质量缺陷成本是指由于返工、报废、担保等所需的成本。

对质量总成本来说，以上这些成本有明显的互换性。如有缺陷的生产过程需要增长质量检查成本，不充足的质量检测会引起担保成本的上升。24．人员选聘中内升制与外求制的优缺陷比较

一）从内部提高管理人员的优点ﻫ(1)由于对机构中的人员有较充足可靠的资料,可了解候选人的优缺陷,以判断其是否适合干新的工作。

（2)组织内成员对组织的历史和现状比较了解，能较快地胜任工作。

(3）可激励组织成员的进取心，努力充实提高自身的知识和技能。

（4)工作有变换机会,可提高组织成员的爱好和士气,使其有一个良好的工作情绪。

(５）可使过去对组织成员的人力资本投资获得回收，并可判断其效益如何。ﻫ（二)从内部提高管理人员的缺陷

（1）所能提供的人员有限。特别是关键的管理人员，当组织内有大量空缺职位时,往往发生"青黄不接"的情况。

(２)会导致"近亲繁殖"。由于组织成员习惯了组织内一脉相承的做法不易带来新的观念。而创新对组织是不可缺少的要素。ﻫ(3)组织内没有被提高到的人的积极性将会受到挫伤。

（三)外部招聘的优点

（1)有较广泛的来源来满足组织的需求，并有也许招聘到一流的人才。ﻫ（2)可避免＂近亲繁殖",给组织带来创新的潜力。ﻫ（3）可避免组织内没有提拔到的人的积极性受挫，避免导致因嫉妒心理而引起的情绪不快和组织成员间的不团结。

(4）由于大多数应聘者有一定的经验,可节省在培训上所花费的大量时间和费用。

(四)外部招聘的缺陷ﻫ(１)由于不了解应聘者的实际情况,不容易相应聘者作出客观评价，有时会导致很大的失望。

（２）应聘者对组织的历史和现状不了解,需要有一个熟悉的过程。ﻫ假如组织中有胜任的人未被选用,则从外招聘会使他们感到不公平,对自己的前程失去信心。

ﻫﻫ一、填空:ﻫ1、决策理论的代表人西蒙认为,管理就是决策。

２、管理的自然属性是由生产力与社会化大生产决定的,管理的社会属性是由社会制度、生产关系决定的。

3、科学管理之父泰勒通过对人的生理进行研究，通过劳动分工,提高劳动生产率。

4、法约尔初次提出管理“要素”理论ﻫ5、梅奥——霍桑实验P３３

6、管理学是以各种管理工作中普遍合用的管理方法和原理作为研究对象的。

7、公司内部条件要素涉及资源要素、管理要素、能力要素ﻫ８、管理学研究的方法:归纳法、实验法、演绎法。ﻫ9、不拟定型决策面临的问题是决策目的,备选方案明确，但很难估计各种自然状态发生的概率。ﻫ10、组织变革的阻力来自个人、群体、领导者三方面。ﻫ11、创新概念是由熊彼特引入的。ﻫ1０、生产类型分为大量生产、成批生产、单件小批生产。ﻫ11、管理的两重性：管理的自然属性、管理的社会属性ﻫ12、计划职能是指对未来经济活动的目的、方案和环节的设计

13、组织建立后，如何让其发挥作用是方案和环节职能的任务

14、管理的重要原理有:系统原理、领导、人本原理、反馈原理、能级原理、弹性原理、效益原理ﻫ15、目的管理可以使亲自参与目的工作的制定，实现“自我控制”

1６、根据控制时间不同可将控制分为：现场控制、前馈控制、反馈控制ﻫ根据控制方式分：目的控制、过程控制、跟踪控制ﻫ根据控制程序分：集中控制、分散控制、分层控制ﻫ根据控制主体分:间接控制、直接控制

17、创新是组织生命力的源泉

18、公司文化的由来:比较管理学派提出ﻫ１９、管理的职能:计划、组织、领导、控制、协调ﻫ20、管理者的能力=科学知识+管理艺术+经验积累ﻫ1、美国管理学家彼得。德鲁克在《管理实践中》提出公司八个关键领域的目的P５９ﻫ２、对创新的系统论述最早美籍约瑟夫。熊彼特提出,产品创新、技术创新、市场创新、环境创新、组织创新

３、公司内部环境因素:管理要素、资源要素、能力要素ﻫ4、领导者应具有:风度、力度和热度ﻫ5、计划的表现形式：使命、目的、战