管理者的角色定位

管理者的角色定位

南通市第三人民医院谢幸尔E-mail:xxe66@什么是经营与管理?

经营：主要是针对外部市场进行的。具体内容包括对整个医疗市场的环境研究与竞争走势分析、根据市场情况和医院实际制订医院战略、战术策划以及为实现这一切目标所进行的活动。什么是经营与管理?

管理：主要是针对内部资源整合而言的。是依照某些原则、程序、方法和手段，对有关的人和事进行计划、组织、领导和控制，使得群体活动达到预期目标的一系列活动的总称。

经营解决的是医院的方向问题、市场问题、战略问题。它包括：医疗服务产品经营；资产经营；资本经营等。

管理解决的是内部资源高效运转问题。对医院来说，经营是龙头，管理是基础。

什么是经营与管理?谁是经营者与管理者?经营者：

院长（相当于领导者、企业家）管理者：

副院长、医务科长、护理部主任、感染管理科科长、财务科长、人事科长、各科室主任护士长等。现代医院的管理模式

愿景、使命、文化发展战略经营管理市场营销资产经营资本经营财务管理信息管理公众关系人力资源医疗管理后勤管理文化管理管理流程服务流程组织战略与目标管理文化理念与价值观组织发展战略与远景规划阶段性工作规划部门工作规划群体年度、季度、月度计划个人工作任务内容个人宏观微观知识经济时代的情感与精神管理情感作用情感着力点组织凝聚力源泉心灵工程培育人际关系人性管理机构真诚理解融洽倾听沟通谦和组织目标与个体职业生涯设计——

三个共同体三个共同体利益共同体事业共同体情感共同体思考三者之间关系如何现代管理学的五项职能主要职能例子计划确定所需要的资源；制定每天、每周、每月的绩效目标；制定工作日程表；预期将要出现的问题，并做好准备。组织保证团队成员了解自己的角色和职责；确定最适合特定任务的人选；给团队成员分配工作；协调成员的行动。人事管理面试和选拔中层管理人员；进行必要的培训来提高中层管理人员的技能；通过教练、工作轮岗、拓展工作范围帮助员成长和发展。领导向中层管理人员传达相关信息；教练、鼓励、支持中层管理人员；对于出色完成工作的中层管理人员进行赞扬、认可和奖励；培养中层管理人员对于变化的接受能力。控制检查和督导中层管理人员的绩效情况；保证中层管理人员服从标准、程序和规则的要求；确认并解决出现的危机和问题；坚持下去，保证决策的实施。现代管理学的五项职能1、计划选择和确定组织总体或每个分单位的未来行动过程3、人事管理招聘、选拔、培训和发展，提拔、付酬和奖励，暂时解雇和解聘中层管理人员5、控制比较实际绩效与计划的绩效，如果必要采取矫正措施来保证目标得以实现4、领导指导、引导和督导下属完成他们的任务和职责2、组织确定达到目标的行为，在工作团队间分配人力资源，给每个团队委任一名负责执行这些行为的管理者人事管理领导组织计划控制能人型管理制度型管理文化型管理小型医院中型医院大型医院不同规模医院的管理模式中国医院三代经营管理者类型第一代：1949--1979年(30年)党政干部型第二代：1980--2010年(30年)医学专家型第三代：2011--职业经理人

美国企业管理协会提出的管理者素质要求领导者的20种能力1、工作效率高11、善于利用谈心做工作2、有主动进取精神，总想不断改进工作12、热情关心别人3、逻辑思维能力强13、能使别人积极而又乐观地工作4、富有创造精神14、能实行集体领导5、有很强的判断能力15、能自我克制6、有较强的自信心16、能自行作出决策7、能帮助别人提高工作能力17、能客观地听取各方面的意见8、能以自己行为影响别人18、对自己有正确估价，能以他人之长补已之短9、善于用权19、勤俭艰苦，具有灵活性10、善于激发别人的积极性20、具有技术和管理方面的知识水杯和水.ppt高层中层基层理念机制制度方法流程强调战略性体现方向性强调有效性体现策略性强调技术性体现执行力

不同层次领导的行为特征---三层次示意图管理角色为何?管理角色代表人物領導者連絡人監控者傳播者發言人創業家危機處理者資源分配者談判者医院中层管理干部的现状与面临的挑战

1医院中层管理干部职能部门的主要来源于临床专业技术人员等，临床的中层干部在担任科室主任护士长以前主要从事临床业务工作，普遍缺乏医院管理知识的系统培训，缺乏作为一名医院管理人员应有的思维模式和职业精神。

医院中层管理干部的现状与面临的挑战

2在计划经济时代，医院按事业单位管理，在医院普遍缺乏经营意识的情况下，当然不会重视管理，更不会重视管理人才的培养。因此，直到今天仍然存在一方面医院现有的管理人员得不到应有的认可，另一方面又急需大批管理精英进入医院。医院中层管理干部的现状与面临的挑战

3医院管理干部大多是在计划经济体制背景下提拔上来的，普遍缺乏市场意识和竞争意识，有的甚至有得过且过的思想，院领导即使有改革魄力和创新思想，医院也有完善的管理方案，也不能保证90%以上的任务得到落实，有的甚至在落实中走了样。有的院领导在没有解决中层干部是否愿意做、是否有能力做的问题，就去解决应该怎么做的问题，其效果可想而知。医院中层管理干部的现状与面临的挑战

4医院过分强调中层管理干部的责任心，不注重管理流程的设计和规范化，同时还缺少必要的激励机制，导致了管理效率的低下。

5不重视或者说有的纯粹不懂管理人才的培养，造成了管理人才选拨困难，特别是业务科室的管理人才，要想做到从业务精、懂管理的优秀人才中选拨科室主任护士长相当困难，最后只能是“矮子里拨将军”，选一个相比较各方面都不错的人了事。医院中层管理干部的现状与面临的挑战

6缺乏一套科学的对中层管理干部进行业绩评价的指标体系，既不利于中层管理干部的成长，也不能让业务人员服气。

7医院的中层管理干部普遍缺乏人格魅力，而手中权力又极其有限，因此很难提高团队的战斗力。

医院中层管理干部的现状与面临的挑战

8未来医院的竞争，主要是创新能力的竞争，这主要集中体现在医院的管理水平上，当技术和设备不在成为短缺资源时，医院之间的竞争将集中体现在医院管理水平的竞争上，进而体现在管理人员的管理能力的竞争上，其实质将是医院院长之间综合素质和能力的较量。素质与能力的概念

素质是一个人在某种特定的情景下知道应该如何去行动以达成目标的一种潜在的意识。素质的载体是人的行为。通过一个人的行为可以判定一个人的素质高低。素质只有高低之分，没有好坏之分。

素质与能力的概念

优秀中层管理人员应具有素质包括：创新性、环境适应性、忍耐性、逻辑性、果断性、自律性、竞争性、合作性、坚韧性、自尊、自信、奉献精神等。

素质与能力的概念

能力是一个人处理环境事务、各种关系、做事的本领。能力是通过一个人处理问题和做事情所产生的结果加以衡量的。一个人能力的载体是结果。

优秀中层管理人员应具备的能力包括：领导能力、协调能力、激励能力、组织能力、学习能力、沟通能力、教授能力、应变能力等。

知识、素质与能力的关系知识背景经历经验能力素质心智（心态）医院不同层次人员的角色定位高层管理人员

1确定医院宗旨、理念与战略目标

2推动医院变革

3获得并总体分配医院资源

4维持良好的公共关系

5确定医院组织架构

6保证高层次人才的供给与效用

医院不同层次人员的角色定位

职能部门管理人员

1执行医院战略目标

2制定并高效实施各项计划

3为高层决策提供信息

4辅助高层决策

5为业务科室管理提供工具与方法

6维持与医院各个领域客户的关系

7为医院发展开发各种资源关注焦点：（目标计划）工作计划地位认同团队建设

医院不同层次人员的角色定位护士长

1根据医院战略，制定科室目标并组织实施。

2维持本科室各项业务的正常开展。

3有效调动各种资源，提高科室运转效益与效率。

4奖惩与激励护理人员。

5维持与客户（病人）的良好关系。关注焦点：（计划实现）落实任务信息反馈实施激励

优秀中层管理人员的素质与能力要求

对生活充满激情并满怀成就大事的梦想拥有诚信的品德和社会责任感广泛的知识面和扎实的专业理论知识良好的沟通能力和富有魅力的亲和力解决实际问题的能力和创新能力良好的学习能力和信念传播能力良好的社会适应能力和团队精神

优秀中层管理人员的素质与能力要求

热情是主宰和激励我一切才能的力量，如果没有激情，生命会显得苍白和凄凉。

——剧作家尼尔•西蒙优秀中层管理人员的2+8能力模型

最基本的两种能力是：

规划能力：有能力对所制定的目标进行论证说明，确定重点，制定行动计划，最终达到目的。

沟通能力：有能力说明自己的意见，观察别人的反映，倾听别人的意见，对其意见进行整理，做好协调统一工作。优秀中层管理人员的2+8能力模型建立在两种基本能力之上的另外8种能力是：

决策能力：能够根据现象分析出事物的本质,把握事物发展的规律,并找出问题的关键。有根据不全面信息分析、评价、选择并做出最终的决策和承担风险的能力。有前瞻力，有远见，并能制定战略计划。

优秀中层管理人员的2+8能力模型建立在两种基本能力之上的另外8种能力是：

领导能力：有能力确定目标，让人接受一种观点、一个方案，或一项行动计划。进行组织落实，确定检验标准及范围，并有进行工作追踪。有能力设计一个组织机构，制定目标、工作方法和相关制度，并组织实施。

优秀中层管理人员的2+8能力模型建立在两种基本能力之上的另外8种能力是：

执行能力：具有正确实施战略目标，核定行动计划，制定具体落实方案的能力。

授权能力：将工作任务授权给另一位同事或下属完成。

适应能力：在变化的形势中，面对不同的对手，仍然能把握方向，创造效益。

优秀中层管理人员的2+8能力模型

创新能力：在工作中能够创造出具有社会价值的新理论、新观点、或发现新事物、提出新见解、解决新问题的能力。

激励能力：有在挫折或平凡中使自己和他人保持积极性的能力。

学习能力：有根据职业发展和工作要求不断学习并将学习成果应用到实践中的能力。中层管理人员的“3Q”

智慧商数（IQ）：是指一个人所具有的智慧多少和对科学知识的理解掌握程度。

情绪商数（EQ）：是指一个人对环境和个人情绪的掌握和对团队关系的运作能力。

逆境商数（AQ）：是指一个人面对困境时缓解自己的压力、渡过难关的能力。

中层管理人员的“3Q”

IQ高，EQ低，表明有智慧有学识，但不能领导团队；

EQ高，IQ低，表明善于沟通，但难成权威；

IQ高，EQ高，但AQ低，表明有智慧也能领导团队，但却不能面对逆境。持续不断的学习从经验中学习向别人学习用新的思维方式看待问题

学习知道不知道

成为优秀中层管理人员的第一项修炼：学习认识不到自己不能胜任成为优秀中层管理人员的第一项修炼：学习无意之中的胜任通过有效的培训通过练习通过不断实践认识到自己不能胜任认为自己能胜任准则共享价值观厚德载物优质高效大医精诚快乐工作准则我行动我相信

成为优秀中层管理人员的第二项修炼：准则拉伸创新力现在:

准确评估现状未来:

远景化思维在远景导引下工作:

做自己的主人创造力未来现在

成为优秀中层管理人员的第三项修炼：创新力使授权成为可能培育鼓舞人心的,共享的远景获取集体认同将价值观变为每天工作的一部分以我为导向授权以我们为导向

成为优秀中层管理人员的第四项修炼：授权事业心诚心爱心恒心信心管理者管理者素质模型---胸怀坦荡的五“心”上将什么是执行力？执行是一种纪律，是策略不可分割的一环执行是好中层管理人员的首要任务执行必须成为医院文化的核心成分执行力可分成：个人执行力和组织执行力如何提高执行力

执行力＝准度（方向）×精度（品质）×速度效率）正确的战略+不执行=0

如何提高执行力？战略+组织机构+人+制度+有效的执行=目标错误的假设+正确的推论+疯狂的执行=人类万劫不复的灾难

提高个人执行力的三个要素尽可能把工作做得最好中层管理人员，思想观念,行动持之以恒,不轻言放弃执行力的前提执行力的基础执行力的保证高效执行的中层干部

充满活力，积极思考面对问题迅速作出决定懂得利用他人和各种资源完成任务善于学习和总结，并重视后续追踪遇到问题，不找借口，高度责任感

鲍威尔常表示,领导者要坚持信念，他坚信：有能力、品德、勇气、忠诚、信心、无私、牺牲、关怀,

而这些听来俗套的做人准则，往往是很多管理者的致命伤---因为很少人真正能够做得到。

执行力原则一：坚持信念

在开战前，暂时把复杂的计划、演练、测算、分析等放在一边，先想清楚到底想要完成什么？到底为谁而战？为何而战？

如果没有先想清楚要以战争达成什么，以及准备如何完成，没有人可以轻易发动战争,最好连想都别想。执行力原则二：明确目标执行力原则三：关注细节

许多领导和管理专家认为：领导眼光要远，关注大事、少管细节。但是鲍威尔认为领导一定要注意细节，充分掌握各种信息。

执行力原则三：关注细节

他在担任参谋长联席会议主席期間,数次鹰派想发动战争,都因为他能够提出详实而精确的伤亡数字和代价而作罢。

他认为：如果能掌握细节,就会做出截然不同的決定。

他说主管一定要清楚部门的状况,并掌握信息的渠道,他认为一个领导若消息灵通，可以事前化解许多致命的伤害。

他认为：很少看到有领导把打探细节当作是正大光明的事来做。执行力原则三：关注细节

鲍威尔能在全球最排外的权力走廊里光芒四射,不是因为他的能力过人。

而是因为他常常告戒自己：别太看重自己的感觉,事实更为重要;别太重视自我,而要以任务为先。

因此他不会犯许多管理者的通病,一遇挫折便发怒或拂袖而去

执行力原则四：任务为先

得罪人是管理者的工作之一，对完成任务和目标而言，个人受伤的感觉显然居次要位置。好领导不是在比谁最受欢迎，如果不去得罪人或讨好每个人,只会让自己越来越平庸，被尊敬远比受欢迎重要。

执行力原则五：知道何时该得罪人

因为怕得罪人的领导,在做困难决定时可能会举棋不定、拖泥带水关心是否受欢迎更甚于关注效益的领导,是不愿去面对应该面对的人.他们无法赏罚分明,不敢挑战既得利益者，而无可避免的，因为不去挑战传统,受害的反而是自己的声誉、威信和组织的绩效。因此，要负责就别怕得罪人。执行力原则五：知道何时该得罪人

让绩效和变革成为组织的优先工作。

界定游戏规则，并要求人人参与。务必让表现优秀的人活得比绩效差的人开心。以贡献而不是以职位来评价人。当没有人生气时，应该经常问问自己是否因为你推动不力。执行力原则五：知道何时该得罪人

鲍威尔总结他的成功全是靠诚实对话。当他还在带兵时，他要各阶层官兵了解,与他会面时，他是真心想听他们心里话。

如果有一天，你的下属不再告诉你他们的问题，从那天起,你就不再是他们的领导了。

他们要么是不再相信你能帮助他们，要么就是觉得你根本不在乎。而无论是哪一种原因，都是领导上的失败。执行力原则六：诚实对话

鲍威尔刻意鼓励平等沟通,以形成更开放的文化氛围。

如果有一位班长来见我,我会让这位年轻人坐下，我会说：告诉我,孩子,你有何高见？接着我会让他和我争论，尽可能让他觉得和我平等争论很正常，因为他比我更了解这件事。

在80年代末期，他询问几位手下大兵,对如何组成联军有何想法,以增加当时代号「沙漠风暴」(DesertStrom)作战行动之胜算。鲍威尔就像是个经验老到的钓者，他不只是去引导所指定的地方钓鱼,而是不断寻求新的角度和未经过滤的知识,而且信息来源最好是比他更接近战场的人。执行力原则七：促进沟通

与鲍威尔交谈,你可能会感到意外,他竟然是如此专注聆听他人说话，这再次反映了他尽可能随时随地学习的决心。认真听人说,才能让人认真听你说,想法就能更快、更可靠地相互交换。当经理人在攀登企业阶梯时,有时会感染到一些怪毛病：他们的耳朵变小了,嘴巴变大了。

他们越是只说不听,越没有人听他们在说什么。一个领导如果闭嘴聆听,不但可以学到更多,还可以营造人们愿意有听他们说话的环境。执行力原则七：促进沟通

简单可以使得解决问题的方案更明确和容易理解，可以提高执行的透明度、专注力和行动力。无论有关任务的目的、政策、绩效标准或行为要求，都应该尽可能的保持简单。当领导化繁为简，动员人们追求优异表现将会更容易达成当今许多卓越表现的企业都在回归管理的简化和本原

。

执行力原则八：从简

从简所衍生的另外一项原则就是:一致.一致性，会使领导变得更值得信赖，更有效率。

执行力原则九：一致

单凭计划或是贴在墙上的目标图示，是无法真正完成工作的。真正完成事情的是人。

没有一个作战计划是在和敌人交锋之后仍然有效的。

一些非正式调查显示,像戴尔和韦尔奇这样高效执行管,都把百分之五十到七十五的时间用在和人有关系的事情上,包括聘用、面试、奖励制度、改进工作环境、参与培训和发展等等。执行力原则十：人比计划重要

鲍威尔认为：领导就是榜样，无论是在军中或者企业中,组织里其他人都会有样学样。他们

不是听领导说什么,而是看他们做什么。

领导的执行力的发挥很重要的方面就是取决于自身的以身作则，领导的执行力不是源自于他的职位、权力、头衔，而是来自于责任。鲍威尔说：你可以发一堆文件或说些动听的话，但如果组织里的其他人没有看到你每天全力以赴，他们也不会努力工作。执行力原则十一：榜样作用

执行需要靠统一、严明、公平的纪律。在纪律面前，人人平等。因此，“没有借口”是确保执行力提高的文化环境。要克服总有借口的现象，必须从增强全体组织成员的责任感做起。执行力原则十二：没有借口

《没有任何借口》，作者出自美国西点军校。在西点军校，学员碰到学长或军官问话时，只能有4种回答：“报告长官，是”；“报告长官，不是”；“报告长官，没有任何借口”；“报告长官，我不知道”。

执行力原则十二：没有借口

“没有任何借口”是西点军校奉行的最重要的行为准则，它强化的是培养积极主动的态度，使每个学员想尽一切办法去完成任务，而不是为没有完成任务去寻找任何借口，哪怕是看似合理的借口。它让每个学员明白：工作中没有任何借口的，失败是没有任何借口的，人生也没有任何借口。执行力原则十二：没有借口

表面上，这句话看来很绝对，很不公平，但西点军校就是要让学员明白人生并不是永远公平的，无论遇到什么样的遭遇和环境，都必须学会对自己的一切行为负责！

没有任何借口的训练，让西点的每一位学员养成了毫不畏惧、坚忍不拔和极高的执行力。执行力原则十二：没有借口鲍威尔的成功秘诀

急事慢慢的说，大事想清楚再说，小事幽默的说，没把握的事小心的说，做不到的事不乱说，伤害人的事坚决不说，没有发生的事不要胡说，别人的事谨慎的说，自己的事想怎么说就怎么说，现在的事做了再说，未来的事未来再说。医院中层管理干部如何有效应用权力

1对院部的政策要心领神会，对科室的情况要了如指掌。

2要善于抓大事、要事，不要太计较小事。

3强调工作质量和效果，对不影响大局的方法和过程不必太认真。

4对职权范围内的事要敢于“拍板”，敢于承担责任。医院中层管理干部如何有效应用权力

5既要学会适度授权，又要学会有效控权，善于调动每一个人的积极性。

6管理中要做到权责明确，奖罚分明。

7学会与正职或者副职配合，正职对副职要授权，不越权处理事情；副职要在授权范围内履行职责，任何时候、任何场合都要维护正职的威信。医院中层管理干部的沟通方法与艺术

沟通是打开顾客(患者及家属)心灵的钥匙,我有这把钥匙吗?

这把钥匙是什么呢?

沟通是为了一个特定的目标,把信息、思想和情感在个人或群体间传递并获得理解与反馈。

沟通的三大功能

实现目标传递信息交流情感沟通的原则

信任是沟通的基础一定要明确沟通的目标是什么沟通是双向的，要把握对方的回应学会倾听融入对方的情感沟通的真正意义在于对方所给你的回应沟通的素质决定了你生命的素质

“一个人事业上的成功，只有15％是由于他的专业技术，另外85％靠人际关系、处世技能。”－－－卡耐基

清华大学校长给毕业生寄语未来的世界是：方向比努力重要，能力比知识重要，健康比成绩重要，生活比文凭重要，情商比智商重要！

医院中层管理干部如何与院领导沟通

1首先对院领导要忠诚，要甘心服从院领导的指挥，并能主动承担责任。

2必要时要敢于为院领导承担责任，善于主动处理各种麻烦，学会为院领导辩护和“挡驾”。

3时刻把握自己的定位，做到不缺位、不越位、不错位。医院中层管理干部如何与院领导沟通

4不要当面给领导难堪，也不要背后议论领导。

5要了解院领导的工作方式，思维模式和个性特征，适应院领导的管理风格。

6要理解院领导，当你认为有些工作院领导不支持时，要多站在院领导的角度上想一想，他们是全院的院领导，不是某一个科室或者某一个员工的院领导。医院中层管理干部如何与院领导沟通

7要正确看待领导的长处与短处，要相信任用者的眼光。多学领导的长处，避开领导的短处。

8要多选择非正式场合与领导沟通，无特殊的紧急情况要选择领导心境好，情绪高的时候与其沟通。

9态度要谦逊，请示问题要有信心和耐心。医院中层管理干部如何与同级沟通

1要认识到医院里的各个科室工作只是专业的不同，并无高低之分，要懂得和善于承认其他科室主任的工作价值。

2处理一切事务都要从医院的整体利益出发，不要只顾本科室利益，更不应该通过否定别的科室来提高自己科室

3工作中有问题或者矛盾要善于主动沟通，要勇于承认自己的不足。敢于肯定别人的贡献。医院中层管理干部如何与同级沟通

4遇到问题需要与其他科室主任协调时，要开诚布公，本着实事求是的态度讨论和研究、解决问题。

5科室主任护士长之间要做到相互尊重、相互帮助、相互欣赏、相互宣传。医院中层管理干部如何与下属沟通

1对任何事情都要以身作则，要求员工做到的自己首先要做到。

2对于所有员工都要做到一视同仁，保持公私分明，同时要学会激励下属。

3要有博大的胸怀，正确的心态，不要妒贤嫉能，压制人才，揽功推过，看着利益就上，遇到困难就让。医院中层管理干部如何与下属沟通

4基础理论扎实，某一方面有专长，能让下属佩服。

5要学会倾听，要容忍下属犯错误，更要学会帮助下属纠正错误。

6要信任下属、关心下属、懂得引导下属。

7工作时间重在讲原则，业余时间重在联络感情。

个人价值观的变化

现在：与时俱进，经营自我，不断的挑战和升华自我（动态、开放、多元，是高等的）。需求：岗位自我实现程度（发展！发展！发展！）过去：默默无闻，无私奉献，做一颗永不生锈的螺丝钉（静态、封闭、单一，最初等的）。

需求：工资福利（钱！钱！钱！）医院变革日常化

长期的稳定伴随着偶尔的变革长期的变革伴随着偶尔的稳定医院要同时关注今天的优势业务；明天的种子业务；后天的创新业务。

幸存下来的物种，既不是最强悍的，也不是最聪明的，而是最具适应性的。

——

达尔文今天的医院做什么

著名管理大师彼得·德鲁克认为：创新的含义就是有系统的抛弃昨天，就是有系统的寻找机会。企业的目的必须存在于企业自身之外，企业的目的只有一个:创造顾客。

医院只有一个目的：创造顾客。医院需要什么样的管理者

1能够发现别人发现不了的潜在的发展机会，提供对医患双方都有利的交易机会。

2敢于把潜在的赢利机会变成现实的利润，冒别人不敢冒的风险。

3能够影响并率领员工实现自己为医院制定的目标。医院需要什么样的管理者

人永远是一个离不开别人帮助的婴儿。无论你多么成功，多么强大，多么富有，你都离不开别人的扶持，你都不可能在情感上完全独立。离开了别人，你就没有成功，也没有幸福。

卡内基原理：一个人最重要的特质不是才干，不是智慧，不是财富，而是人际交往能力。管理者一生要做的三件关键事

不断创造被利用的价值（与社会和谐）

找到欣赏自己的人（与他人和谐）

学会自己温暖自己（自我和谐）

——张英个人经验总结如何做学习型管理者

一、学习担责

人生在世，匆匆的来，匆匆的去，没有大不了的事，做什么事都要好汉做事好汉当，勇敢地把责任承担起来。你的价值就在于你到底承担了多少责任，要对得起转瞬即逝的生命，就要承担更多的责任。社会是以你承担了多少责任来评价你的人生价值的。如何做学习型管理者

二、学习认错

不要以为自己总是对的，我们所知是极其有限的。不认错本身就是一个错。学习认错自己不但不会失去什么，反而显示了自己的度量。学习认错是一种美好的行为，是一种大修行。如何做学习型管理者三、学习柔和

人的牙齿是硬的，舌头是软的，到了人生的最后，牙齿都掉光了，舌头却不会掉。人要学会柔软，人生才能长久。学会柔软，人生才能活得更快乐！更长久！

如何做学习型管理者

四、学习忍让

忍一口气，风平浪静。退一步，海阔天空。忍就是会处理、会化解、用智慧、能力让大事化小、小事化无。有了忍，才能认