人力资源开发与管理

人力资源开发与管理

余立仁第一讲人力资源开发与管理

——既古老又新颖的话题“世事通明皆学问，人情练达即文章”用于我们这门学科有几分道理。它是一门实用性、操作性的学科。一、什么是企业人力资源开发与管理1、人力资源的一般含义（HRM）资源：自然、人工、人力一定时间、空间地域内的人口总体所具有劳动能力之和。以人的自然生命机体为载体，能满足生产性、建设性或创造性需要的某种手段或东西。指劳动力和人才资源，某种能力和生产手段。2、人力资源管理对人力这一资源进行有效开发，合理利用和科学管理，从组织角度而言，指在合理其计划基础上，运用相关手段和方法，实现对全员管理，达到企业目标。开发：提高人力资源的现有能力和潜在能于服务于组织目标。3、人力资源管理基本内容人力资源开发与管理涉及的范围很广，其主要内容可以分成四个方面，即人员的录用、人员的开发、人员的维持和人员的使用。（1）在企业人员的录用方面有以下具体内容：①职务分析与职务设计：研究企业的工作描述及怎样让人在企业已经固定的工作流程中更好的发挥主观能动性。②招聘与选拨：研究怎样为企业寻找到合格的员工。③调动和晋升：研究如何处理企业内部合理的人员流动。④劳动合同的管理：研究国家有关劳动合同的法律、法规。（2）在企业人员的开发方面有以下具体内容：①培训与教育：研究在企业发展和变化的同时怎样保障人力资源的配套。②民主管理：研究对人的管理怎样代表广泛的职工意愿。③企业文化：研究怎样从精神层面管理和引导员工。④职业管理与员工发展：研究怎样有效的协调员工的个人发展和企业发展的对立统一关系。（3）在企业人员的维护方面有以下具体内容：①绩效考评：研究怎样准确的评价员工的工作表现和提高员工的工作能力。②薪酬管理：研究怎样建立一套既体现公平又具激励性的工资制度。③交流与沟通：研究怎样保障企业信息的正确、迅速传递。（4）在企业人员的使用方面有以下具体内容：①激励：研究怎样维护和调动员工的积极性。②劳动条件：研究怎样充分合理的满足劳动者的各种生活需求。③合作与冲突：研究人与组织的关系。二、对企业人力资源开发与管理的几点思考1、精英管理与全员管理（1）没有不重要的岗位，只有不努力的员工（2）企业的发展需要全体成员的共同努力2、人力资源与人事管理的区别（1）从一般行政管理职能提升为企业战略的一个组成部分（2）从以控制、监督为主转向以开发、激励、服务为主（3）静态、动态；单纯管理、综合管理；人事管理；走出人事管理；精英管理、全员管理；行政管理、战略管理；控制监督、服务管理。3、感情与制度对企业员工的控制有两种方法：第一是通过感情控制。感情通常是指一个人对于自己所认知的人或事所持的态度和体验。第二是利用制度控制。制度是组织的意志延伸和细化并用文字规范下来，是企业非人性化的具体体现。三、人力资源开发与管理的目标人力资源的复杂多变使它的工作目标不是一个，而是多个。它既要保证企业的经济目标和用人的原则，又要满足职工的基本要求，同时还要考虑社会利益。1、为企业的生存而谋划（1）人力资源开发与管理的工作内容服从于组织的发展需要A、创业阶段B、规范阶段C、成熟状大阶段D、创新阶段E、衰败阶段（2）没有一成不变的管理企业职工的最佳模式A、理论上三种典型模式：专制型管理、参与型管理、团队型管理。B、操作上的两种特点：要有效的，不要理论上先进的；在实践中，有效的可能变成无效的。2、为企业的发展而谋划（1）个人利益不容忽视（2）协调企业各方利益是企业发展的重要保障3、为企业的长寿而谋划（1）企业要善于为自己营造一个良性环境（2）经营要顾及社会利益四、人力资源开发与管理的特征1、复杂而多变（1）人的多面性（2）事有多面性2、无法回避情感因素（1）人无完人（2）科学方法与经验的结合3、综合性（1）能力上的要求：A、用人即用人的一技之长的能力。B、不断学习的能力。C、良好的沟通能力。（2）知识要求A、知识结构B、实践经验五、人力资源开发与管理的发展演变1、人力资源开发与管理的发展历史2、我国人力资源开发与管理的发展展望第二讲人员管理与组织设计

企业间竞争中组织将面临两个方面的问题：一方面应付外部环境，另一方面是管理自身的内部环境。一、组织结构结构规定了人们在组织中的正式关系。1、组织设计的几点考虑（1）组织目标：组织机构服从于目标。（2）明确关键部门。（3）别忘记让组织“弹”起来。2、法约尔的14个组织管理原则（1）劳动分工；（2）权力与职责；（3）纪律；（4）统一指挥；（5）统一领导；（6）个人利益服务集体利益；（7）人员报酬；（8）集权；（9）等级链；（10）秩序；（11）公平；（12）人员任期的稳定；（13）首创精神；（14）团结力量。3、组织机构（1）纵向结构（2）横向结构（3）选择一个恰当的划分依据A、专业化B、协作C、节约D、总体任务二、正式组织与非正式组织1、非正式组织形式非正式组织是指在工作中，由于抱有共同的社会感情，如：同乡、同级别、同爱好等而形成的非正式群体。这里有更复杂的人际关系。①社会派别群：兴趣、工作相同者组成、价值观；②专家技能群：知识、技能同，有影响力的组成；③决策层：某种特殊资格，成就等人组成；④权威层：某种权威组成。2、功能（1）好处A、归属感：组织非人性，使人产生距离感，而非正式组织弥补了这一点。B、安全阀门：可以缓和，发泄。C、工作帮助：遇到意外，可互相帮助。D、社会控制：群体提供了“规范行为准则”。E、信息沟通渠道：非官方消息传播来源。F、革新与创造力培育场所。（2）缺点A、抗拒改革B、局部优化C、谣言发源地D、小集体人生观（3）演变A、信息沟通阶段B、共同利益阶段C、等级结构稳定阶段三、组织员工行为的基本理论1、员工是社会人理论社会人——不但有物质要求，更重要有社会和心理要求。梅约提出11条：⑴体会成功喜悦；⑵奖励；⑶感到自己重要；⑷维护下属利益；⑸真诚；⑹关心别人；⑺关心员工；⑻同员工交朋友；⑼激发积极性；⑽及早发生冲突；⑾使部下负责。2、劳动动机论X理论：对职工搞强硬式管理。Y理论：引导员工自觉工作，尊重个人意志。Z理论：应整体统一，个人价值观，非人化人际关系。3、需求层次理论（1）马斯洛的需求的五个层次自我实现需要尊重需要社会需要安全需要生理需要由低向高发展（2）马斯洛对需求的五个层次的发展规律补充A、需要的递进爱人的特殊性的影响B、需要是相对满足的4、团体动力学深入研究企业中的非正式组织——团体的行为，活动方向，管理方式，团体规范和非正式组织的冲突。团队行为有三个基本要素：活动、相互作用和情绪。5、对管理工作的描述四个基本功能：计划、组织、领导、控制。高层管理者：①在人际方面角色：名誉领导、领导者、联络者。②信息方面角色：监督者、传播者、发言人。③决策方面角色：创业者、危机管理者、资源分配者、谈判者。第三讲人力资源分析与人力资源计划一、人力资源分析1、人力资源规划在企业战略基础上，预测未来的组织和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些需要而提供的过程。内容：①企业战略对人力资源规划的影响；②企业战略对人力资源数量的供需预测；③其它规划的协调。（1）效益和地位供需的平衡过程。可避免盲目性，可产生效益。具有战略性和积极因素的对环境的应变特征。（2）战略对人力资源规划的影响①企业目的：打算解决什么问题。②长期目标：企业3-5年想达到什么。③短期目标：目标细化。（3）预测①影响因素：环境、劳动力、政府（外部）内部：战略与计划、吸引力、用人观点。②需求预测方法：主观判断法、德尔菲法、时间序列③供给预测外部——劳动力市场内部：2、职工个人理想目标内容：①稳定基本经济保障；②公平、时间、环境；③机会均等；④参与管理；⑤受重视的要求。3、人力资源分析（1）人力资源分析调查：划分职责、被充新职位、个人培训、交流。（2）影响人力资源与分析成功的原因①缺少充分准备②过分纠缠某个细节③没有建立一个彼此信任关系二、人力资源计划1、内容人员招聘计划、员工考核计划、员工培训计划、报酬激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划。2、编制与实施（1）几点考虑①建立在企业目标之上②阐述明确、完整、正确③预算是否超支（2）编制程序①收集信息②平衡阶段③实施阶段④监督反馈（3）组织工作①经理负责，人力资源人员传②人力资源工作第四讲职务分析与目标管理一、职务分析的由来与内容1、定义：职务分析是对职务的内容，责任以及周围条件和资格条件等的观察与研究过程。2、动作分析和劳动定额（1）泰罗的科学管理；（2）动作分析对人力资源管理的影响。3、内容（1）职务规格说明书①名称及位置；②从事职务的人数；③命令流程；④工作中使用说明；⑤内容、程序和责任；⑥工作特征；⑦其它。（2）工作人员说明书①职业德道；②基本要求；③心智规定；三个方面要求：素质、能力、心理和社会感情；④身体条件；⑤行为要求。二、职务分析的过程与方法1、收集信息①收集信息内容：工作任务、个人条件、工作环境、责任大小。②收集信息方法：访谈法、观察法、调查表法。2、分析信息：分门别类、等级3、划等定级①计分法——一种打分法；②分类法。4、制定职务分析说明书①清楚；②易懂；③量体裁衣。三、职务分析说明收的遗憾与改进1、职务设计的特征：2、职务设计的常见方法：四、目标管理1、目标管理是什么企业确定提出在一定时期内达到的总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定提出各自的分目标，积极主动想办法使之实现的一种管理方法。2、搞好目标管理的四个重要方向①注意成果，适度放松过程；②强调授权；③用自我控制代替一部分外部控制；④参与管理协调各关系。3、目标管理过程①了解企业职务情况；②分解目标。③贯彻实施目标④定期反馈4、思考的几个问题①什么是企业搞目标管理的最好时机②企业有一支怎样的干部队伍③是否是一个企业正式制度五、案例分析对“工作职责分岐”案例分析，可看出“职务分析”的重要性。第五讲企业人员的选拔与聘用一、人员招聘的前期准备1、人员招聘的思想准备①从内部选人还是从外部选人②越优秀是否越成功③什么是员工的核心能力④招聘成本⑤企业的吸引力在哪里2、招聘渠道的选择①初选；②申请表和履历表；③测试；④综合会见；⑤验证材料；⑥安置新员工。二、人员招聘的过程和方法初选申请表测试综合会见验证材料安置新职工拒绝有明显不合适者拒绝缺少关键能力、学历和资历者拒绝测试不合格者拒绝空缺职位的直接上级不满意的应聘者拒绝不诚实者让新职工轻松的进入新工作岗位三、管理人员的选拔与测评1、测评现状及构成因素（1）现状：各种方法、多样性（2）需考虑的因素①管理者能力：技能、业务能力、智力素质②管理者动力：价值取向、领导行为、动机③管理者的人格2、测评系统（1）心理测评①智商测评（IQ）②工作能力③人格测试④兴趣测试（2）情景模似测评①文件筐：公文处理测试；②无领导小组讨论；③案例讨论与模拟决策3、总结①坚持以科学为依据②以上手段不是绝对的③反馈结果案例讨论：1、技术处处长标准？职务分析说明书；工作人员说明书。分析而来2、各人的优/劣势3、你选择两人这个企业外界环境分析找出合适者。第六讲工作评价一、工作评价的基本概念建立评价标准→进行工作评价→奖励与惩罚→改进与提高1、工作评价效用2、工作评价的两点思考①工作评价是管理手段还是激励手段，工作评价是管理手段重点监督与控制。目前工作评价是激励手段。②工作评价为了奖励还是为了沟通，工作评价是管理者与员工沟通的机会。3、标准制定（1）主观标准——对组织目标的理解程度等。客观标准——出勤率等。（2）好的工作评价标准特征①中肯贴切——不同岗位、不同内容②通俗简单——让员工理解③定性与定量——不同工作评定比重不一样④促全可靠——权威性、团队与个人关系二、工作评价1、工作评方法①工作记录法：实际工作中的填写②重大事件法③工作目标考核法：按个人工作目标进行④排队法：将个人与他人比较，排名次⑤秘密报告法：在晋升时使用⑥评级法：连续尺度、不连续尺度⑦人物比较法：选出一个优秀，其它员工参照⑧多项目评定法：通过多个项目综合评价⑨3600立体考核：各方相关人员评价2、评价过程中的误区①光环效应②以偏概全③评准不一④管理者不肯坚持原则3、对评价者的培训①对评价标准的理解②评价者思想准备③培训方法4、奖惩的尺度①惩罚效应：合格才能带来效果②奖励作用三、评价反馈1、工作评价面谈原则①坦诚②不回避矛盾③鼓励员工表达自己思想④对员工提出的给明确回答⑤尊重员工⑥指导改进⑦不要追求完美⑧避免直接发生冲突⑨坚持原则⑩为当事人保密2、面谈的准备3、评价谈话的技巧四、案例分析“不成功的面谈实例”，请你总结它不成功的原因。“成功的面谈实例”第七讲职业管理与员工培训一、职业管理1、职业管理含义：是指从组织的角度，对企业中的所有员工进行的一系列管理活动，以达到：①保证明组织的目标和个人目标最大程度的相同；②满足员工实现个人价值的愿望，降低员工的流动率。2、职业管理的职能①为工作岗位合理配置员工②努力发展员工各项能力③员工的工作调整二、学习的理论1、学习的原理2、学习的方式三、培训与教育的展开培训与教育的准备：①对培训需求分析：第一对组织分析，第二对职位分析，第三对员工分析。②对培训需分析方法：观察法、自我申报法、访谈法、考核法。③培训的原因④培训方法的选择四、效果反馈第八讲企业薪酬与福利管