第五章库存管理

第五章库存管理第一节、库存管理概论第三节、库存管理技术第四节、库存管理方法与模型分析第五节、经济批量EOQ本章内容：第二节、库存成本与库存控制

存货管理理论

存货资源的规划（PlanningtheInventoryResource）因应不确定性存货管理存货管理政策（InventoryManagementPolicy）存货管理程序改进存货管理的方法●从物流角度来看，存货策略具有高风险及高影响。从成品买卖的观点来看（批发、零售），一但决定未来销售的存货品项类别后，即有一连串的物流作业须要完成。●不良存货管理的另一严重现象是存货过多。积压的存货将增加仓储费用、增加流动资金的要求、存货毁损、保险、税金及过期报废等成本，因而降低获利能力。●

存货在企业里的角色一般涉及制造、流通、销售领域，存货的控制常是一重要的管理课题，因为存货往往占资产甚大的比例。●

存货在全国经济上之角色3027242118

百分比195919741980

图全美存货占GNP比重变化趋势图存货的功能与原则

存货风险（InventoryRisks）：

1.存货投资的机会成本。2.存货过时老旧的风险。

存货的功能（InventoryFunctionality）存货提供的四个主要功能：

1.地理专业化；2.制程分离化；3.平衡供需；4.缓冲不确定因素

与存货相关的定义（Inventory-relatedDefinition）：存货政策（InventoryPolicy）；服务水准（ServiceLevel）

1.订购周期时间（OderCycleTime）

2.箱数供品率

(CaseFillRate）

3.产品线供品率（LineFillRate）

4.订单供品率（OrderFillRate）

平均存货（AverageInventory）

1.周期存货（CycleInventory）2.安全存货（SafetyStockInventory）3.在途存货（TransitInventoryorPipelineInventory）●再购点（reorderpoint）：乃激活对外采购补货时机的存货量。R＝D×TR＝再订购点之存货量D＝平均每日需求量T＝平均绩效周期长度

存货资源的规划（PlanningtheInventoryResource）

存货持有成本（costofcarryinginventory）存货持有成本即指因持有存货而产生的成本。1.存货持有成本之计算：存货持有成本＝持有成本率×平均存货价值2.存货持有成本率计算所包含的成本项目有：①资金成本（CapitalCost）

②税（Taxes）③保险（Insurance）④过时或老旧（Obsolescence）

⑤储存（Storage）图采购成本与存货持有成本互易关系存货资源的规划（PlanningtheInventoryResource）●采购量多少？

1。采购量的决定乃在平衡采购成本及存货

2。成本间的互易关系。第一节、库存管理概论库存是物流环节的重要组成部分，指一个组织所储备的所有物品和资源。1977年到2000年，典型的高科技公司的库存绩效成倍增长，周转次数从2.5次增加到了5次。某些公司，如苹果和戴尔，现今其库存的运作时间甚至只有6~8天（相应的周转次数分别为61次和46次）。这意味着，公司运营其业务所需的库存较20年前减少了50%。是什么驱使这些公司纷纷在降低库存，提高库存周转率方面不断寻求更优呢？表9-1列举了美国和加拿大的大公司2000年物流成本中各部分所占的比例。第一节、库存管理概论一、库存决策

在财务人员和生产人员来说库存有着两种完全不同的解释：财务人员：库存是金钱，一种取物料形式的资产或现金。生产人员：库存是成品、原材料、在制品或产品中使用的物料。基于以上两种不同的观点，他们对库存就有两种不同的态度：由于库存对资金的占用，因而财务人员认为库存越少越好生产人员利用库存应对变动的需求，提供缓冲的软垫。因而他们认为库存越多越好库存产生的根源：1.为缩短交期（Leadtime)2.投机性的购买3.规避风险4.缓和季节变动与生产高峰的差距5.实施零组件的通用化6.其它诸如营销管理缺失，生产管理和制程不合适，供应来源等原因做安全库存的原则或物料控制的精髓：1.不缺料导致停产（保证物流的畅通）2.在保证生产的基础上做最少量的库存，不呆料。做降低库存须打消观念上的顾虑1.做库存有安全感2.怕缺料停线3.工作频率过多，不想重复作业，一劳永逸。4.怕有异常时物料供应不上安全库存:安全库存也称安全存储量，是指为了防止临时用量增加或交货误期等特殊原因而预计的保险储备量。或安全库存safetystock为了防止由于不确定性因素（如大量突发性订货、交货期突然延期等）而准备的缓冲库存。如果生产能力比较宽余，安全库存量可小一些，甚至可以取消安全库存量。哪些因素决定安全库存的制定与否：1.物料的使用频率(使用量）2.供应商的交期3.厂区内的生产周期(含外包）4.材料的成本5.订单处理期以上以单位时间内来计

库存包括三种类型：产品库存

维修用物料生产前的物料制造控制要求对所有的三类库存有效地加以管理。

从企业整体角度全面认识库存：销售量的起伏可由库存来吸收，犹如汽车的弹簧可吸收道路的颠簸。库存还解脱具有不同生产速率的各个制造作业。批量库存使得较少生产调整与更高的机器利用率成为可能。在制品可以防范由于不稳定的物流引起的人员与设备的停工。库存对于作出良好的客户服务，通过保持生产以相当速率运行并运作合理规模的制造批量从而使工厂更有效率地运行都是必要的。库存一种非常有用的减震器。持有一些库存是必要也是有用的，库存过多却是有害的。过量的库存没有用处而只是束缚了资金。

利

VS弊由以上对比可以看出，必须考虑每一种资金需求的利益与代价来平衡库存投资与其它资金需求：客户服务

改变生产水平所伴随的成本运输成本发放补充库存的订单库存投资

具体分析如下：1．库存投资与客户服务之间希望有什么样的平衡？在具有有效的制造控制去执行管理政策并有意料之外的需求或供应中断发生的地方，库存持有量与其所造成的服务之间存在着一种确定的关系。库存量越低，欠交与缺货就越多；库存量越高，服务就越好。2．库存投资与改变生产水平所伴随的成本之间希望有什么样的平衡？如果生产必须响应销售率的变化而波动，则过大的设备能力、加班加点、停工、雇佣、培训与解雇工人等有关费用将升高。库存可以阻滞这些波动。3．库存投资与发放补充库存的订单之间希望有什么样的平衡？频繁地运行工作或以小批量多次发放采购订单可以降低库存持有量。这样做的结果是高的生产调整与采购费用、过多的其它作业开支与失去了数量折扣。4．库存投资与运输成本之间希望有什么样的平衡？例如，为每小时移动工件去提供劳务与物料搬运设备比之每日移动工件要求较大的开销。运输方式越快，成本越高。二、库存的功能设计

不确定因素的缓冲：

安全储备可以预防两种不确定因素：第一种不确定因素与在完成周期库存需求量超过预测有关；第二种不确定因素涉及到在完成周期内自身运作过程中的延误。规模经济的获得：

大批量的订货能够使企业在总多方面获得优势如降低原材料的采购价格与运输成本，降低单位产品的制造成本，减少因缺货而形成的订单损失和信誉下降等。平衡供求：

季节性的供给和需求使企业不得不持有库存。

物流系统的合理化：合理的仓库选址可以带来诸多方面的便利，减少耗费在运输配送方面的时间和费用。库存功能三、库存分类

按功能区分，库存有五种基本类型：波动（需求与供应）库存批量库存

预期库存

运输库存

屏障库存

波动库存：这是由于销售与生产的数量与时机不能被准确地预测而持有的库存。对一给定物品其平均订货量可能是每周100单位，但有时销售量可高达300或400单位。通常从工厂订货后三周可收到订货，但有时可能要用六周。这些需求与供应中的波动可用后备存货或安全存货来弥补；后备存货或安全存货也就是波动库存的常用名。当通过诸工作中心的工作流不能完全平衡时，在工作中心也存在波动库存。在生产计划中可以提供名为稳定存货的波动库存以满足需求中的随机变化而不需改变生产水平。

预期库存：这是为迎接一个高峰销售季节、一次市场营销推销计划或一次工厂关闭期而预先建立起来的库存。基本上，预期库存就是为未来的需要也是为了限制生产速率的变化而储备工时与机时。

批量库存：要按照物品的销售速率去制造或采购物品往往是不可能或不实际的。因此，要以大于眼前所需的数量去获得物品；由此造成的库存就是批量库存。生产调整时间是确定此类库存时的一个主要因素。

运输库存：这是由于物料必须从一处移动到另一处而存在的库存。处在卡车上被运往一个仓库去的库存在途中可能要经历10天之久。当在途时，库存不能为工厂或客户服务──它存在的原因只是由于运输需要时间。

屏障（或投机性）库存：使用大量基本矿产品（诸如煤、汽油、银或水泥）或农牧产品（诸如羊毛、谷类或动物产品）的公司可以通过在价低时大量购进这些价格易于波动的物品而实现可观的节约，这种库存就叫屏障库存。还有，对预计以后将要涨价的物品在现行价格较低时便买进额外数量就将降低该物品的物料成本。这类交易中的重要因素包括价格趋势、废弃风险与处理商品的前景等，已超过了本书的范围。显然，由此而实现的节约是对该项追加投资真正的报酬。实例考虑一种典型的成品，它可按每年12批。每批1000件来制造。每个月，库存将收货1000件。如果均匀地使用掉，则现有数将平均为500件──其平均批量库存就将是500件。为弥补需求的波动，可能再额外持有250件作为后备或安全存货。因此该物品的平均总库存量（等于平均批量库存加上安全存货）将为750件。为迎接即将来临的一个假期，那时工厂将关闭，可能要给库存再加上250件，这就是预期库存。如果此产品要通过远方的分支仓库来分配，则在主厂与仓库之间还将存在在途的运输库存。

下面表格是各类按功能区分的库存其投资与报酬之间的关系。注意这些库存的功能是有重叠的。季节性的预期库存将像安全存货那样提供更好的客户服务，例如，它们同样能减少对总需求率中小量变化作出反应的必要性。为利用库存所能起的双重作用，彻底考虑这些库存共享的相互关系是必要的。三、库存分类

除了按功能分类之外，库存也可按其在加工过程中的地位来分类

1、原料2、组件3、在制品4、成品

在会计报告中，库存总值是用这种分类法分别加以表示的。

四、库存管理

1．合理库存的内容（1）合理库存量：合理库存量是指在新的商品（或生产资料）到来之前，能保证在这个期间商品（或生产资料）正常供应的数量。合理库存必须以保证商品流通正常进行为前提。影响合理库存量的因素有：①社会需求量。在其他条件不变的情况下，库存量与市场需求量成正比。②商品再生产时间。在其他条件不变的情况下，库存量的大小与再生产周期的长短成正比。③交通运输条件。④管理水平和设备条件。（2）合理库存结构：合理库存结构是指商品的不同品种、规格之间库存量的比例关系。（3）合理库存时间：库存时间第一受商品销售时间的影响。第二受物品的物理、化学、生物性能的影响。（4）合理库存网络：在零售环节，一般附设小型仓库，库存量小，应进行快销，加速周转。就生产领域而言，物资主要是分散库存在各工厂的仓库里，库存应适量，不宜过多，以免原材料大量积压。四、库存管理2．组织合理库存的重要意义1）组织合理库存可以减少国家财富的占用。用于库存过程的物资是不增加价值的，相反，它是用于生产的财富的一种扣除。这种库存过程占用的物资越多，用于生产的财富就越少。所以，进行合理库存，可以相对地减少库存过程中资金积压，而用于生产的资金。2）组织合理库存，可以缩短物资流通的周期，从而加速再生产过程。由于流通时间是社会再生产总时间的一个组成部分，而社会再生产时间等于生产时间和流通时间之和，所以，组织合理库存能够相对缩短物资在流通领域内停滞的时间，加快物资周转，从而加速整个社会再生产的过程。3）组织合理库存，可以减少费用支出，为国家积累资金。合理库存可以加快物资周转速度，减少流通资金占用，从而节约银行利息支出；以可以减少库存数量和时间，降低库存过程中的保管费和损耗，有利于降低物流费用，提高经济效益。

4）组织合理库存，可以减少不必要的中转环节，避免迂回倒流运输，节约运力。

第二节、库存成本与库存控制

库存成本订货成本

库存持有成本

缺货成本能力关联成本一是由于发出采购订单去向供应商购买物料而发生的成本另一种是由于向工厂发出订单而发生的成本a、报废b、损坏c、税d、保险e、存储f、资金许多省、市要课库存税。库存也要投保，是公司保险政策的一部分。资金投资于库存就不能用于公司的其它活动了如欠交订单的费用和时间，由于发货量小而产生高货运额外费用等与能力有关的成本包括加点、转包合同、雇佣、培训、解雇与停工时间费用。当需要增加或减少能力或能力暂时地过多或过少时就会发生这种费用。

确定成本数据的基本法则：1、它们应当是实际的付现成本，而不是标准会计成本。2、它们应该是真正受到正在被作出的具体决定影响的那些费用。

“该项节约将来自何方？”

“将节约多少？”库存决策具体分析如下：一、订货成本：订货成本的基本问题是如何分离出那些随发出订单的多少而变化的成本要素。

下面举一个采购物料的简单例子：问题：一家很小的公司里用一位年薪￥16，000的采购员，他一年发出2000份采购订单，主要给本地商人。该采购员不用文书工作，他每次花￥0.25拨公用电话就把订单发出了。货款从办公桌抽屉里一个现金匣内支付。计算每份采购单的成本？计算如下：采购员工资＝￥16000电话费＝500总计＝￥16500每份订单的成本＝￥16500／2000＝￥8.25显然，该公司每年少发些订单将可以省些钱。如果采购批量稍增一些，每年只发1500份采购订单，则节约金额似乎为：（2000－1500）×￥8.25＝500×￥8.25，或每年￥4125。然而，由于采购员的工资不会因之而减少，他的时间也不能有效地用来做其它工作，实际上少发订单只能省下些电话费，所以公司实际上只能节省￥125每年。如此看来，一份采购订单的成本不是￥8.25，而只是￥0.25。只有在取消了采购员职位时，才可以把￥8.25作为一份采购订单的订货成本。二、库存持有成本：

库存持有成本是一个有用的概念（尽管它是一个人工的概念），它是用来计算批量的数学公式中所需要的。如前所述，这项费用是假设由许多个别要素构成的。在任何库存中报废都是一种现实，但这一要素随时间而大大地变动，而且对不同物品也不相同（即对时尚物品这一费用最高）。这就意味着在存货清单中每一物品要使用不同的持有成本。这显然是不实际的，通常选用一个平均数字，或适用于所有产品或适用于每一种主要产品类型。同样的道理也适用于损坏费用。

税款通常较易处理，特别当税率是根据库存的平均价值来制订时。至少迄今为止，税款只占总的库存持有成本中很小的一部分。在决定批量大小时，存储费用与有关的搬运费用可作为一个单独的要素来处理，如附录Ⅲ的EOQ公式推导中所示。然而，为了简化与方便起见，这些费用通常假设为库存持有成的一部分。库存持有成本中的存储费部份，像其它要素一样，被假设为随着库存量的大小而正变。实际上，除非减少库存省下来的存储空间能改作它用，否则是没有节约的，反之，除非增加的存储空间必须用或建造更多的仓储能力，否则，增加库存并不增加存储费用。重要并引起争议最多的库存持有成本要素之一是资金成本，它包括束缚于库存中的资金的价值。前面讲过有两种可供选择的方案：1、倘若增加库存时要从银行或其它资金源去借款。倘若降低库存可以减少贷款，则假设这种贷款的利息作为库存资金的恰当成本看来是合理的。2、许多实际工作者相信恰当的成本是管理者对本企业中总资金所期望的投资报酬，不管该资金源是存货销售款，应计盈余还是借来的钱。第二方案比第一方案中库存的成本要高得多。使用第二方案还产生一个采用什么样的报酬率的问题。三、缺货成本：要试图去确定缺货成本也会引起同上的困难问题。客户对欠交订单的不满可能是代价十分昂贵的，但要给它定一个具体值是困难的。一份欠交订单可能引起客户小的或无所谓的不便，而再次的欠交就可能成为将来客户到别处去购买的原因

。四、能力关联成本：诸如加点与停工时间之类的成本，往往可使用会计数据计算出来；然而，雇用、培训与解雇费用，像订货成本那样，不是线性的。二、库存控制1．库存的性质

在研究库存系统性质时，需求、补给、约束和成本是任何库存系统都共有的组成部分。需求是指从库存中提取物品。需求可按其数量、需求率和需求模式进行分类。补给是指将物品加入库存。补充供应可以按数量、模式和前置时间进行分类。补充供应量是指被接收入库的订货量。约束是指由管理或实际环境施加于需求、补给或成本的限制。二、库存控制2．库存目标二、库存控制1）库存控制系统的内容

①开展需求预测和处理预测误差；②选择库存模型，如：经济订货量（EOQ）、经济订货间隔期（EOI）、经济生产量（EPQ）、物料需求计划（MRP）、一次性订货量（SOQ）；③测定存货成本（订购、储存、缺货成本）；④用以记录和盘点物品的方法；⑤验收、搬运、保管和发放物品的方法；⑥用以报告例外情况的信息程序。2）常见的库存控制系统（1）连续库存系统。这个系统以经济订货量（EOQ）和订货点的原理为基础。需要保持存货数量的记录，并在存货量降到一定水平时进行补充供应。（2）双堆库存系统。其特点是没有连续的库存纪录，属于固定订货量系统。当存货消耗一堆时便开始订货，其后的需求由第二堆来满足。（3）定期库存系统。在该系统中，在储物品的数量要按固定的时间间隔进行检查。（4）非强制补充供货库存系统。也称为最小最大系统，是连续系统和定期系统的混合物。库存水平均按固定的间隔进行检查，但订货要在库存余额已经降至预定的订货点时才进行。（5）物料需求计划（MRP）库存系统。由于属于材料和零件的物品被最终产品所耗用，故存货水准均根据用最终物品表示的需求量来得出。二、库存控制三、库存控制成本

控制库存的成本包括：储存成本，包括热、光、仓库建筑的等级和贬值；全体职员成本包括运行仓库的人力；库存记录的维护、管理和系统成本包括库存营运和库存检查；安全和保险；库存变质和贬值。这些都属于控制成本，是用来测度库存控制过程管理的效率的。大多数旨在获取利润的制造企业有三个主要目标：最大的客户服务最小的库存投资

高效率（低成本）的工厂作业

四、生产与库存控制的目标存在问题这些目标基本上是互相冲突的

若把库存水平提得很高而且不惜通过改变生产水平与生产日程去满足客户需求的变化，就可以提供最大的客户服务。但这种做法要以牺牲第二，第三个目标来达成第一个目标。若生产水平难得更改，不发生加班加点，机器一旦调整好之后就长期地运转，只生产这一特定产品，则工厂作业可保持高效率；然而，其结果却是在达成最高工厂效率这一目标的同时带来巨大的库存量与不良的客户服务。倘若使客户等待而且强迫工厂对客户需求的变化与生产的中断迅速作出响应，则库存可以保持低水平。在现实世界中，由于上述的三个目标对于持久的成功几乎同等地重要，很少有哪家公司能当得起只顾全其中一个目标而排斥另外两个目标。生产与库存控制基本上就是同为在工厂作业中协调这些目标所需的日常决策提供所需信息这件事打交道。从公司内部结构方面分析这一问题：

在今日的一家大的制造公司里，为客户服务的责任落在组织中的一个部门，即销售部，它很少考虑提高工厂效率或降低库存水平的责任。另一方面，制造部门的人员通常对库存感有不多的责任，对客户服务也许感有稍多一点责任。事实上，许多车间经理与监工人员恐怕从来也不是从客户的观点来看待他们的活动的。往往，这些人员的绩效并非以他们对公司总体目标的贡献来衡量，而是以他们达成他们被委派的有限目的的能力来衡量的。例如，很少有第一线的监工人员是以他们控制提前时间与保持存货中有物品的能力来衡量的。但他们的事业很大程度上取决于他们完成生产任务有多好，同工会打交道有多好以及能否满足预算的开销目标。由于同样的原因，很少有销售人员是按他们对利润的贡献来判断的；他们完全是根据销售更多产品的能力来评价的。在今日的商业界有一种被说得过了头的陈词滥调，这就是：让一家公司内部的经理们互相竞争是健康的。如果这些经理是为着同一些目标而竞争，那么这种说法之中确有真理，因为这样竞争能产生极好的结果，但若他们开始为着不同目标而竞争，则其结果将是浪费、冲突与挫折。依靠生产与库存控制解决问题

在一家现代化的公司里，经理们的责任已经明确划分，他们的绩效度量鼓励他们去搞次优化，在这种公司里要去协调这些互相冲突的目标成了一个挑战性的问题；试图解决这一问题便是生产与库存计划与控制的主要功能。生产与库存控制要通过一个信息系统来起作用，它编制计划，对照计划度量实际绩效，然后将信息传递给必须采取校正行动的直线管理人员，其功能就是去协调这些目标以满足公司总的利润目标。五、库存控制与生产控制之间的关系

工业界一种常遇的误解是认为生产控制与库存控制是分开的功能：库存控制写订单；生产控制把它们在工厂里造出来。然而，基本的真理是一家制造厂里的库存是用来支持生产的，而库存本身又是生产的结果。只有在库存是采购进来而不作进一步加工就再出售的场合，库存控制才能具有独立于生产控制之外的意义。库存控制生产控制密切联系协力工作第三节、库存管理技术一、库存控制目标

1．库存成本最低的目标。这是企业需要通过降低库存成本以降低成本、增加赢利和增加竞争能力所选择的目标。2．库存保证程度最高的目标。企业有很多的销售机会，相比之下压低库存的意义不大，这就特别强调库存对其它经营、生产活动的保证，而不强调库存本身的效益。企业通过增加生产以扩大经营时，往往选择这种控制目标。3．不允许缺货的目际。企业由于技术、工艺条件决定不允许停产则必须以不缺货为控制目标才能起到不停产的保证作用。企业某些重大合同必须以供货为保证，否则会受到巨额赔偿的惩罚时，可制定不允许缺货的控制目标。4．限定资金的目标。企业必须在限定资金预算前提下实现供应，这就需要以此为前提进行一系列库存控制。5．快捷的目标。库存控制不依本身经济性来确定目标，而依大的竞争环境系统要求确定目标，这常常出现以最快速度实现迸出货为目标来控制库存。

二、ABC分析法

对库存按价值分类管理，采用ABC分类法：任何库存可区分为三个不同部份：1、A类物品：高值──其价值占库存总值70─80%的相对少数物品。通常为物品的15─20%。2、B类物品：中值──其总值占库存总值的15─20%。物品数居中，通常占物品的30─40%。3、C类物品：低值──其库存总值几乎可以忽略不计，只占5─10%。是物品的大多数，通常占60─70%。怎么确定哪些物料需要定安全库存？运作A.B.C分析法经济定购量＝2*年间的使用总量*每一次采购的费用库存维持率*物料之单价库存维持率一般取20-30%，其中利息为13-20%，陈腐化为5%-8%，保管费用约为1%-3%.经济定购量的计算公式：关于定期定购与经济定量订购法在此不做赘述.二、ABC分析法ABC分析的一般步骤如下：

1)收集数据。按分析对象和分析内容，收集有关数据。应收集的数据为：每种库存物资的平均库存量、每种物资的单价等。2)处理数据。对收集来的数据资料进行整理，按要求计算和汇总。以平均库存乘以单价，求算各种物品的平均资金占用额。3)制ABC分析表。ABC分析表栏目构成如下：第一栏物品名称；第二栏品目数累计，即每一种物品皆为一个品目数，品目数累计实际就是序号；第三栏品目数累计百分数，即累计品目数对总品目数的百分比；第四栏物品单价；第五栏平均库存；第六栏是第四栏单价乘以第五栏平均库存，为各种物品平均资金占用额；第七栏为平均资金占用额累计；第八栏平均资金占用额累计百分数；第九栏为分类结果。制表按下述步骤进行：将第2步已求算出的平均资金占用额，以大排队方式，由高至低填入表中第六栏。以此栏为准，将相当物品名称填入第一栏、物品单价填入第四栏、平均库存填入第五栏、在第二栏中按1．2．3．4……编号，则为品目累计。此后，计算品目数累计百分数、填入第三栏；计算平均资金占用额累计，填入第七栏；计算平均资金占用额累计百分数，填入第八栏。二、ABC分析法ABC分析法一般步骤：4)根据ABC分析表确定分类。按ABC分析表，观察第三栏累计品目百分数和第八栏平均资金占用额累计百分数，将累计品目百分数为5%~15%而平均资金占用额累计百分数为60%~80%左右的前几个物品，确定为A类；将累计品目百分数为20%~30%，而平均资金占用额累计百分数也为20%~30%的物品，确定为B类；其余为C类，C类情况正和A类相反，其累计品目百分数为60%~80%，而平均资金占用额累计百分数仅为5%~15%。5)绘ABC分析图。以累计品目百分数为横坐标，以累计资金占用额百分数为纵坐标，按ABC分析表第三栏和第八栏所提供的数据，在坐标图上取点，并连接各点绘成如图5-1所示的ABC曲线。按ABC分析曲线对应的数据，利用ABC分析表确定A、B、C三个类别的方法，在图上标明A、B、C三类，则制成ABC分析图。在管理时，如果认为ABC分析图直观性仍不强，也可采用直方图的形式。二、ABC分析法02040608010020406080100B类物品A类物品C类物品价值总额（100%）产品总额（100%）图5-1：ABC产品分类图ABC分类法在许多其它制造控制活动中有着广泛的应用：1、少数客户给一家公司大多数的订单。2、少数部门完成制造作业的大部分工作。3、少数作业产生废品的大多数。4、少数供应商造成大多数采购物品中的延误。5、少数物品包揽了大多数对客户的欠交订单。下面以一个只有10种物品的简化例子来说明如何去做ＡＢＣ分析：

第一步列出这些物品及其年度使用量，然后用单价乘以年度使用量，最后从年度使用金额最高的开始将这些物品排序第二步按序数排列这些物品并计算出累计年使用金额与累计百分数，如果任意地决定Ａ类物品将是这些物品中最前面的20%，则Ａ类将包括第一与第二两种物品。第三到第五这三类物品将属Ｂ类物品，它们占总物品数的30%。其余50%的物品将属Ｃ类物品。这一ABC分析可归纳下表所示。如果把最大精力集中于Ａ类物品，可使其库存压缩25%。这就是总库存的相当可观的一笔压缩，即使Ｃ类物品由于控制不严而增加了50%也不要紧。

使用ＡＢＣ方法的基本法则要牢记：1、控制的程度：a．对A类物品，尽可能地严加控制，包括最最完备、准确的记录，最高层监督的经常评审，从供应商按总括订单频繁交货，对车间紧密跟踪去压缩提前期，等等。b．对Ｂ类物品，作正常控制，包括良好的记录与常规的关注。c．对Ｃ类物品，尽可能使用最简便的控制，诸如定期目视检查库存实物、简化的记录或只有最简的标志法表明补充存货已经订货了，采用大库存量与订货量以避免缺货还有安排车间日程计划时给以低优先级就可以了。2、库存记录：a．A类物品要求最准确、完整与明细的记录，要频繁地甚至实时地更新记录。对事务文件、报废损失、收货与发货的严密控制是不可能缺少的。b．B类物品只需正常的记录处理，成批更新，等等。c．C类物品，不用记录（或只用最简单的），成批更新，简化的以大量计数等等。3、优先级a．在一切活动中给Ａ类物品以高优先级以压缩其提前期与库存。b．Ｂ类物品只要求正常的处理，仅在关键时给以高优先级。c．给C类物品以最低的优先级。4、订货过程ａ．对A类物品提供仔细、准确的订货量、订货点与MRP数据。对计算机数据需用人工核对，再加上频繁地评审以压缩库存。ｂ．对B类物品，每季度或当发生主要变化时评审一次EOQ与订货点，MRP的输出按例行公事处理。ｃ．对Ｃ类物品不要求作EOQ或订货点计算。订货往往不用MRP作计划。手头存货还相当多时就订上一年的供应量。使用目视评审，堆放，等等。三、零库存模式零库存模式1.委托保管方式。接受用户的委托，由受托方代存代管所有权属于用户的物资，使用户不再保有库存，甚至可不再保有保险储备库存，从而实现零库存。

2.协作分包方式。主要是制造企业的一种产业结构形式，这种结构形式可以以若干分包企业的柔性生产准时供应，使主企业的供应库存为零；同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。

3.轮动方式。轮动方式也称同步方式，是在对系统进行周密设计前提下使各个环节速率完全协调，从而根本取消甚至是工位之间暂时停滞的一种零库存、零储备形式。4.准时供应系统。准时方式不是采用类似传送带的轮动系统，而是依靠有效的衔接和计划达到工位之间、供应与生产之间的协调。从而实现零库存。

5.看板方式。这是准时方式中一种简单有效的方式，即用户零库存。

●需求不确定性（Demanduncertainty）

在存货绩效周期间，销售率会波动。●存货绩效周期不确定性（Performance-cycleuncertainty）

存货补货周期（inventoryreplenishment）的变化所带来的不确定性。四、不确定条件下的安全库存●

因应需求的不确定性

在存货绩效周期间，为因应实际需求超出预测需求的情况，而导致缺货发生，往往须备有安全存货（safetystock）。●

安全存货的规划一般依循三个步骤：1.缺货的可能性须加以判定。2.缺货时的潜在需求必须予以估计。3.防止缺货的程度必须在存货政策中决定。四、不确定条件下的安全库存安全库存量的计算

对于安全库存量的计算，我们将借助于数理统计方面的知识,对顾客需求量的变化情况和提前期的变化作一些基本的假设。从而在顾客需求发生变化、提前期发生变化以及两者同时发生变化的情况下，分别求出各自的安全库存量。

(1)需求发生变化，提前期为固定常数的情形。先假设需求的变化情况符合正态分布，由于提前期是固定的数值，因而我们可以直接求出在提前期内的需求分布的均值和标准差。或者可以通过直接的期望预测，以过去提前期内的需求情况为依据，从而确定需求的期望均值和标准差，这种方法的优点是能够让人容易理解。

提前期内的需求状况的均值和标准差一旦被确定，利用下面的公式可以获得安全库存量S。S=T其中：σd——在提前其内，需求的标准方差；

L——提前期的长短；

T——一定顾客服务水平下需求变化的安全系数。

（2）提前期发生变化，需求为固定常数的情形：如果提前期内的顾客需求情况是确定的常数，而提前期的长短是随机变化的，在这种情况下安全库存量S的计算公式为：

S=TdσL其中：σL——提前期的标准差；

d——提前期内的日需求量；T——一定顾客服务水平下需求变化的安全系数●

一般库存管理，采下列三类型的方法：

1.反应法或拉式法（reactiveorpullmethods）

依各据点的产品需求予以反应，较被动。2.规划法或推式法（planningorpushmethods）

透过规划促使产品有效布置到各层通路的各个据点。3.调整法（adaptivemethods）

结合反应法及规划法的特性而形成的混合方法（hybridapproach）。第四节、库存管理方法与模型分析一、库存管理方法●库存管理1.反应法（reactiv