企业经济管理

企业管理学张昊，博士E-mail:hzhang@TelhangHao©工商管理学院市场营销研究所课程说明与要求本课程的主要教授内容：企业管理学课程评价方法：考试（50%）、课堂表现（40%）、出勤（10%）教材：任何一本企业管理学教材出勤：允许请假，严禁旷课，两次旷课不用参加期末考试课堂纪律：手机关机、禁止交头接耳作业：2-3次作业，团队小课题学习企业管理学的意义从历史的角度从现实的角度从企业的角度从个人职业规划的角度从政府的角度中国式的企业管理小企业无管理-小型家族式企业什么都敢干大企业乱管理-中石油的油价之痛政府盲目管理-大学的合并与扩招-“躲猫猫”、“强拆”、“春运买票难”中国企业靠什么盈利？廉价的资源–自然和劳动力政府的垄断和地方保护主义中国人的“智慧”产品自身优势-中药-川菜中国企业的“发家”历程第一阶段：发政策财，天上掉馅饼第二阶段：发关系财，幕后抱馅饼第三阶段：发技术财，自己造馅饼第四阶段：发管理财，小饼变大饼从“一夜暴富”到“偷偷跑路”案例：温州老板称开千人大厂利润不及老婆炒房所赚1/3早在上个世纪90年代，温州艰苦创业的精神让人记忆犹新。不仅在温州当地，在全国中小城市都能看到温州人开设作坊，全家老小起早贪黑，一起干活加工眼镜、电器的身影，他们甚至还要自己蹬着三轮车送货。然而，转瞬之间，温州中小企业突然面临大量倒闭的消息，令很多温州商人开始反思到底问题出在哪儿？9月27日，“正得利”鞋业的老板沈某跳楼自杀，在温州双屿的“中国鞋都”乃至同行业引起了不小的震动。一位工厂员工黄先生说，沈某之前在全国各地投资了大量的房地产，其中也使用了大笔的民间借贷。同时，另一说法称沈某迷恋上豪赌，结果欠下巨债，最终造成资金链断裂。一位不愿具名的企业主向晨报记者介绍，自己的工厂有1000多名员工，然而一年辛苦下来利润不足百万，而老婆在上海投资了10套房产，8年间获利超过3000万。案例：一位身价过亿的温州商人醉酒后说出在中国做大事的22条真言1.坚持看CCTV-1新闻联播2.不要轻易相信合约或合同3.你自己必须守信，一诺千斤，但对不守信的人例外！！4.你能赢得起但你可能输不起的生意最好不做！5.不要先期投入太多，给自己留够底牌6.天下无事不可为，但商人有所为也有所不为7.慎重选择合作伙伴8.不要在你的团队里有你家庭成员的影子9.不要与和你有利益冲突的女人上床10.不要给你的女人讲你的商业细节11.你可以行贿但不要做污点证人到法庭去举证12.不要偷税漏税但要学会合理避税13.你可以利用新闻记者但不要相信记者14.不要摆大，哪怕你真的是老大15.保持中立，不要卷入政治派系纷争16.不要太在乎金钱与利益得失17.不要过多用金钱粉饰自己18.资本决定发言权，但你不应该轻易让别人知道你有多大的发言权19.总结别人的成败得失，但国外的案例你可以不用理会20.不要用黑白道的规矩去解决商业上的冲突21.在能把握全局的前提下，不要追求事必躬亲22.给自己留条后路，预防众叛亲离你中国企业发展的未来

—第四阶段：发管理财，小饼变大饼究竟哪些企业会成为此阶段的代表？

国有企业？

民营企业？

让我们拭目以待！通过学习管理学，我们可以：知己短，可预防衰败之路！知人长，可走向成功之路！善创新，可获得领先优势！走正路，决胜于千里之外！一、企业管理概述企业的概念和特征什么是企业？企业是从事生产、流通和服务性活动的独立核算的经济单位。企业的特征：从事经济活动的组织。生产资料和劳动力的有机结合。盈利性组织。企业的分类企业内部结构分类：单厂企业，联合企业，企业集团企业的性质分类：工业企业，农业企业，商业企业企业的规模分类：大型企业、中小型企业生产要素在企业中的密集程度分类：劳动密集型，资金密集型，知识密集型企业生产资料所有制形式分类：全民所有，集体所有，私营，外商投资企业的组织方式分类：独资、合伙、公司企业的法律地位分类：法人企业，非法人企业世界上著名的企业集团三星电子、三星显示、三星SDI、三星SDS、三星电机、三星康宁、三星网络、三星火灾海上保险、三星证券、三星物产、三星重工、三星生命、三星航空、三星建设、三星化学、三星新罗酒店、三星爱宝乐园、三星经济研究院、三星文化基金会二、企业管理的产生和发展企业管理的性质和职能现代企业管理是指对企业上产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列管理活动的总成。性质：自然属性和社会属性职能：计划、组织、指挥、协调、控制企业管理的产生和发展

—资本主义企业管理的发展传统的管理阶段亚当斯密–劳动分工科学管理阶段泰勒–科学管理之父法约尔–管理过程之父现代管理阶段“管理科学”“行为科学”企业管理的产生和发展

—中国企业管理的发展1949–1952中国无企业1953–1957国营企业产生1958–1965“大跃进”的企业管理1966–1976“文化大革命”中的企业管理倒退1976–1985中国式企业管理恢复期1986–1997中国式企业管理改革期1998–2003中国式企业管理变革期2003–至今全球经济下的企业管理三、企业组织机构设置和

企业管理的基础企业组织机构设置的原则统一领导与分级管理相结合的原则。合理分工与密切协作的原则。权责一致的原则。管理幅度和管理层次与能力相适应的原则。案例：职业经理人？——乔布斯和斯卡利的故事成功还是失败？企业的管理组织形式直线制职能制直线职能制事业部制矩阵制多维组织企业管理的基础工作标准化工作：技术标准和管理标准定额工作：劳动、物资、固定资产、流动资产、管理费用计量工作：用一种标准的单位去测定另一类量的量值信息工作：原始资料、统计分析、技经情报、档案规章制度：基本制度、工作制度、责任制度教育和培训工作第二章企业战略管理

一、企业战略管理概述企业战略的基本概念企业宗旨企业愿景（Vision）愿景是企业对其前景进行的广泛的、综合的和前瞻性的设想。企业使命（Mission）企业使命旨在阐述企业长期的战略意向，要包括顾客、顾客需求和技术活动。企业哲学企业提倡的共同价值观。企业对利益相关者的态度。案例：使命的描述百度的使命“让人们最平等便捷地获取信息，找到所求”谷歌的使命“组织全世界的信息资源，使每一用户都能轻易的获得对他们有用的信息”联想集团的使命“未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”IBM的使命“无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步”微软的使命“计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件”中国移动的使命“创无限通信世界，做信息社会栋梁”万科的使命“建筑无限生活”企业战略的基本概念企业目标企业目标是企业宗旨和使命的具体化。由四部分组成：目的，企业期望实现的标志。衡量实现目的的指标。企业应该实现的指标水平。企业实现指标的时间表。企业战略的基本概念广义概念：战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式（安德鲁斯，波特等）。狭义概念：企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营业务的基本性质。企业战略的基本概念企业战略（Strategy）企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要，是制定各种计划的基础。案例：海尔集团的企业发展战略企业战略的构成要素经营范围

企业从事生产经营活动的领域。资源配置

企业过去和目前对资源和技能进行配置、整合的能力与方式。竞争优势

企业通过其资源配置模式与经营范围的抉择，在市场上形成的优于其对手的竞争地位。协同作用

企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。战略层次总体战略——公司战略经营单位（StrategicBusinessUnit）战略职能战略公司和部门的战略计划

—给每个战略业务单元分配资源目前，有些公司利用股东价值分析工具来进行内部投资决策，即判断公司拥有或放弃某个战略业务单位对公司市场价值的影响如何，是增加公司价值还是减少公司价值。案例：明基和西门子的手机业务2005年6月8日，明基宣布收购西门子全球手机业务。2005年10月1日，明基移动事业总部在德国慕尼黑成立。2006年1月17日，首批BenQ-Siemens双品牌手机在北京、柏林同步上市。2006年9月28日，明基移动正式申请破产保护。2006年12月10日，明基董事长李焜耀宣布明基移动放弃全球扩张计划。企业战略管理的过程从人力资源管理的角度看企业战略企业战略二、外部环境分析企业宏观环境分析行业环境分析行业的主要经济特征行业竞争分析行业的变革驱动因素分析行业的主要竞争对手分析中国汽车产业环境分析

—假如你是一家自主品牌的老板经济和社会环境：经济发展，生活水平提高政治和政策环境：低碳、限购、油价飞涨技术环境：高性能，低能耗，电动及混合动力行业特征：快速增长和发展竞争因素：价格、舒适、安全、燃油等竞争对手：其他自主品牌和合资品牌三、企业资源与能力分析企业资源分析资源评估资源使用与控制比较分析资源均衡状况分析确认关键问题核心竞争力分析核心竞争力（CoreCompetence）：组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。例如：因特尔的计算机处理技术

佳能的影像技术

中石油、中石化的全国销售网络和垄断地位核心竞争力分析核心竞争能力的特征：独特性扩散性增值性可变性SWOT分析SWOT分析法是一种对企业外部环境中存在的机会、威胁和企业内部条件的优势、劣势进行综合分析，具体对备选的战略方案作出系统评价，最终选择出最佳的竞争战略的方法。S–Strengths内部优势W–Weakness内部劣势O–Opportunities外部机会T–Threats外部威胁科尔尼对中国邮政做的SWOT分析三、企业战略选择企业总体战略的选择发展型战略密集型发展战略–市场渗透战略，市场开发战略，产品开发战略一体化战略–纵向一体化、横向一体化多元化战略–相关多元化和不相关多元化稳定型战略紧缩型战略–转向、放弃和清算发展战略的进入方式内部开发并购国际化与战略联盟企业竞争战略成本领先战略差异化战略集中化战略最优成本供应商战略“不求最好，只求最贵！”职能部门战略市场营销生产运营研究与开发战略财务战略人力资源战略第三章市场营销第一节：概述什么是市场？市场是一种以商品交换为内容的经济联系形式。市场=人口+购买力+购买欲望市场分类:按流通范围：国内市场和国际市场按经营对象：服装、家电、金属、煤炭等按销售方式：批发市场、零售市场按消费水平：高、中、低档市场按购买目的：消费者市场和产业市场市场营销的定义市场营销就是“满足别人并获得利润”。美国营销协会（AMA）认为市场营销是一项有组织的活动，包括创造、沟通和交付顾客价值和管理顾客关系的一系列过程，从而使利益相关者和企业都从中收益。营销管理是艺术和科学的结合——选择目标市场，并通过创造、交付和传播优质的顾客价值来获得顾客、挽留顾客和提升顾客的科学和。营销什么？商品服务节事体验人物场所产权组织信息观念、创意案例–如何营销人物？

——炒作的“魅力”与“罪恶”由企业主导转向市场主导生产观念：消费者喜欢那些随处能够买到的、价格低廉的产品。产品观念：消费者喜欢具有高质量、高性能和富有创新特色的产品。推销观念：消费者和企业并不会足量购买该组织的产品。营销观念：以顾客为中心，为顾客设计完美的产品。全面影响观念：以开发、设计和实施营销计划、过程和活动为基础的，但同时也认识到上述营销计划、营销过程和营销活动的广度和彼此之间的相互依赖性。市场营销的主要内容市场调研市场营销策略产品策略品牌策略流通渠道策略价格策略促销策略第二节：市场调研市场调查的内容市场调查是以科学的方法系统地收集、记录、分析有关市场营销方面的情报和资料，把握市场需求和发展的趋势，为企业正确进行经营决策提供可靠的依据。产品调查和分析市场分析销售活动分析消费者分析市场调研的方法询问法面谈法电话调查邮寄调查观察法实验法调研方法观察法：研究人员采取不引人注目的方式来观察消费者购物和使用产品的情形，以收集最新的数据。调研方法人类学研究：研究者通过使用人类学和其他社会科学领域中的一些概念和工具，能够对人们的生活和工作方式得到深层次的了解。调研方法焦点小组访谈（FocusGroup）是有研究人员根据营销研究的目的，基于人口统计特征、心理统计特征和其他因素的考虑，谨慎地招募6到10人，然后将他们召集在一起，由主持人根据事先已经拟好的提纲，在规定的时间内与这些参与者进行讨论的一种方式。调研方法调查法（Survey）公司采用调查法可以了解消费者对于产品和服务的认识、信任、偏好、满意度等等，测定这些指标的数值大小。行为资料分析法：商店的扫描纪录、目录采购纪录和顾客数据库都可以被用来观察消费者采购行为的踪迹。调研方法实验法（ExperimentalResearch）是最具科学效度的研究方法，他的目的是通过排除所有可能影响观测效果的因素来获得现象间真正的因果关系的一种研究方法。注意：一定要有对照组调研工具调查问卷（questionnaire）开放式问题封闭式问题定性测量（qualitativeresearch）设备测量四种接触方法优缺点比较项目邮寄电话个人采访网络灵活性差好很好好数据质量好一般很好好对访问员影响的控制很好一般差一般样本控制一般很好一般差数据收集速度差很好好很好问题回答情况差好好好成本好一般差很好第三节：市场营销策略产品与产品组合产品产品的核心产品的形体产品的附加利益产品组合产品组合的宽度、长度、深度和关联性产品组合的动态平衡产品生命周期产品生命周期是指一种产品从研制成功投放市场开始，直接被淘汰而退出市场所经历的全部时间。新产品开发策略新产品的类型：Market-breakthroughInnovationTechnology-breakthroughInnovationIncrementalInnovation新产品开发策略抢先策略紧跟策略最低成本策略市场服务策略定价策略影响价格的因素：产品成本、市场需求、竞争者价格定价策略：质量定价策略竞争定价策略投机定价策略折扣定价策略心里定价策略思考题：为什么一个香奈儿的包可以卖到上万元？分销渠道策略分销渠道是指产品从生产企业转移到消费者所经历的路线和环节。促销策略促销是指把产品或企业的有关信息通过各种方式传递给消费者。MediaAdvertisingTVRadioMagazinesNewspapers2.DirectResponseandInteractiveAdvertisingDirectMailTelephonesolicitationOnlineadvertising3.PlaceAdvertisingBillboardsandbulletinsPostersTransitadsCinemaads4.StoreSignageandPoint-of-PurchaseAdvertisingExternalstoresignsIn-storeshelfsignsShoppingcartadsIn-storeradioandTV5.Trade-andConsumer-OrientedPromotionsTradedealsandbuyingallowancesDisplayandadvertisingallowancesTradeshowsCooperativeadvertisingSamplesCouponsPremiumsRefunds/rebatesContests/sweepstakesPromotionalgamesBonuspacksPrice-offdeals6.EventMarketingandSponsorshipsSponsorshipofsportingeventsSponsorshipofarts,fairs,andfestivalsSponsorshipofcauses7.Marketing-OrientedPublicRelationsandPublicity8.PersonalSelling营销传播Communicationcanbedefinedastransmitting,receiving,andprocessinginformation.SenderEncodingTransmissionDeviceDecodingReceiverFeedbackIMCCase–Hewlett-Packard(HP)

IMC案例—惠普TargetAudiencePCusersbetweeneighteenandthirty-fouryearsofage,andsmalltomid-sizecompaniesObjectives“Togrowamoreprofitableworldwidebusinessthroughintroduction,supportandmarketingofinnovativeproducts,servicesandsolutionsthatwilldelivertheabsolutebestcustomerexperienceinpersonaltechnology”.IMCCase–Hewlett-Packard(HP)

IMC案例—惠普CampaignIdeaThecampaignidea‘TheComputerisPersonalAgain’soughttopositionHPas‘thecompany’thattrulyunderstandshowPChasbecomecentraltomostpeople’slives.LinkingTelevisionwithInternet/apac/personal

SocialMedia-TwitterIMC的主要指标KeyFeature1:Theconsumerorbusinesscustomermustrepresentthestartingpointforallmarketingcommunicationsactivities.KeyFeature2:UseanyandallMarcomtoolsthatareuptothetask.IMC的主要指标KeyFeature3:Multiplemessagesmustspeakwithasinglevoice.KeyFeature4:BuildrelationshipsratherthanengageinflingsKeyFeature5:Don’tlosefocusoftheultimateobjective:AffectBehavior.第四节：市场营销STP策略1、确定细分变量和细分市场2、描述细分市场的轮廓3、评估每一细分市场的吸引力4、选择目标细分市场5、确定每一目标市场可能的市场定位概念6、选择、描述和传送所选择的市场定位概念市场细分目标市场选择市场定位市场细分的基本要求

市场细分的基本程序可测性实体性可接触性差异性行动性调研、搜集资料分析调查结果，找出客户群体细分市场麦卡锡市场细分七步骤选定市场范围；列出总体市场所有的顾客及其需求；将之交给不同顾客选择，要求每一顾客选择2-3个最为迫切的需求；剔除相同的需求，将不同的需求作为细分标准；进行市场分割，并命名不同的细分市场；审核每一细分市场顾客的不同需求及其购买行为的特征；选择目标市场及其基本营销策略。消费品市场细分基础消费品市场细分基础人口地理学心理学行为学集团客户细分市场基础工业品细分市场基础统计变量个性特征经营变量采购方法形势因素目标市场战略目标市场细分细分市场的规模和成长性细分市场的结构和吸引力公司目标和资源目标市场战略无差异战略差异化战略集中化战略公司市场营销组合1公司市场营销组合2公司市场营销组合3细分市场1细分市场2细分市场3（2）差异化市场营销公司市场营销组合市场（1）无差异的市场营销公司市场营销组合细分市场1细分市场2细分市场3（3）集中的市场营销三种不同的目标市场选择战略市场定位是指在目标市场的顾客心目中，如何相对于你的竞争对手，设计、创造和切实地提供给顾客一个独特的印象。这种印象实际上是企业与企业、产品与产品之间的差化。市场定位的特征重要性区别化更易沟通更优异先发优势可支付的可盈利的创造竞争差异的基本工具

产品的差异化服务的差异化人员的差异化渠道的差异化形象的差异化第四章经营管理第一节经营管理概述经营的概念及与管理的关系定义：商品生产者以市场为对象，以商品生产和商品交换为手段，为了实现企业的目标，是企业的生产技术经济活动与企业的外部环境达成动态均衡的一系列有组织的活动。狭义的来说，企业的全部活动，按其性质可分为生产活动和经营活动。广义的来说，经营管理就是企业管理。经营思想市场观念竞争观念效益观念创新观念时效观念信息观念战略观念第二节经营决策经营决策的含义及作用经营决策，就是以国家的宏观产业政策和规划为指导，以市场调查和市场预测结论为基本依据，在正确的经营思想指导下，为实现企业的经营目标，从两个和两个以上可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。其作用有：正确的经营决策是提高企业经济效益，实现国家战略规划目标的重要途径。正确的经营决策是企业兴旺发达的重要保证。正确的经营决策是调动企业各部门和职工积极性的有效手段。经营决策的原则系统性原则可行性原则科学性原则效益性原则经营决策的程序调查环境，掌握信息明确问题，确定目标拟定可行方案论证评价，优选方案方案的实施和反馈思考题：百事为何出售瓶装业务给康师傅？昨日晚间，康师傅控股正式宣布，与百事公司建立战略联盟关系，百事通过出售中国饮料装瓶业务的全部权益予康师傅控股，获得康师傅饮品9.5%的权益，并间接持有康师傅饮品控股5%的权益，若按康师傅控股目前市值计算，此起交易涉及金额约47亿元人民币(58亿港元)。第三节经营计划企业经营计划的主要任务提出切实可行的目标合理分配各种资源协调企业生产经营活动提高企业经济效益企业长远规划企业生产规划企业更新改造规划科研和新产品开发规划职工培训规划企业文化的建设规划职工集体福利规划年度经营计划年度综合计划年度专业计划生产、销售、科研和新产品开发、产品质量、物资供应、劳动工资计划、设备维修计划、职工培训计划、财务计划、成本计划、利润计划、企业文化建设计划案例：年度经营计划和预算为什么制定经营计划要编制预算？1、提升企业控制水平（1）提高企业经营决策水平（2）降低或避免企业经营风险2、优化资源配置3、提高企业效率与效益（1）它允许管理者在书面上犯错误；（2）能为制定决策、讨论问题和解决矛盾提供一份详细的清单。（3）有了行动目标和指南。（4）促进权责分明高效运营的内部管理体制形成。4、外部责任：谁都不愿意投资于一个没有稳定规划的企业不做预算的借口业务变化太快没有时间做我们公司太小不需要做预算我们没有资源和人来做做预算的道理不断地变化意味着你必须做预算，如果业务不变，就不需要编预算。预算在工作过程中节省时间，如果有效地做预算，就不会占用太多的时间。小公司承受错误的余地很小，因此好的预算很重要。如果公司人员有限，公司预算可以帮助你分配最有限的资源。法律的规定

1999年12月25日通过的《公司法》规定：（１）第38条第6款规定：股东会有“审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；”的职权。（2）第4条第4款规定：董事会对股东会负责有“制订公司的财务预算方案、决算方案”的职权。（3）第50条第2款规定：经理对董事会负责有“组织实施公司的年度财务预算方案、决算方案”的职权。公司预算在公司管理中的地位公司预算是公司治理结构下的游戏规则，是与企业发展战略相配合的战略保障体系。有效的预算可以帮助你把未来带进现实！有效的预算可以防止糟糕的工作！预算管理的基本环节1.确定公司预算目标公司总目标各部门目标2.编制公司预算公司年度经营计划和预算编制部门年度经营计划和预算编制预算管理的基本环节3.执行、调整和监控公司预算执行制定预算执行预算执行的调整。包括：预算实施计划的调整，包括：期限调整；措施调整；结构调整。预算目标的调整，包括：经营目标调整；投资目标调整

；筹资目标调整中的控制制度的建立预算执行的反馈与报告制度预算管理的基本环节4.考评公司的预算结果考评核公司预算是公司预算管理的一个重要环节，主要工作包括：（1）对差异的分析（2）对业绩评估（3）对责任考核（4）兑现奖惩（5）优化人员结构公司预算的地位公司战略公司预算薪酬计划公司编制预算的基本原则全面性—凡与企业经营目标有关的业务、事项均应在预算中得以反映真实性—预算是指导经营的，虚假的预算要么是一纸空文，要么将企业带向危险的境地。可行性—所有的预算目标均应切实可行。可控性—进行预算执行的控制，应该能确定具体的责任主体。严肃性—预算一经下达，就成了企业的“法律”，不得轻易改变。可调整型—没有百分之百准确的预算，当预算本身存在问题和客观环境发生重大变动时，可做适当调整。保密性—为了企业的安全运作,预算应有限度的保密。公司预算编制的总体流程1.下达目标（自上而下）董事会（财务部）下达任务给各职能部门；2.编制预算（自下而上）各职能部门参与预算草案的编制；

3.审查平衡（自上而下）４.审议批准５.下达执行预算编制的基本等式数据＋假设＝预测结果规则１：数据、假设与预测结果之间要始终保持一个简单的逻辑关系。规则２：努力寻求平衡。我们要问自己“数据与假设哪个环节更薄弱”，然后集中精力解决在薄弱环节。成功创业五大要素创业要有足够的资源业务资源：赚钱的模式是什么；

客户资源：谁来购买；

技术资源：凭什么赢取客户的信赖？

经营管理资源：经营能力如何；

财务资源：是否有足够的启动资金；

行业经验资源：对该行业资讯与常识的积累；

行业准入条件：某些行业受到一些政策保护与限制，需要

进入资格条件；

人力资源条件：是否有合适的专业人才。创业前要慎思第一，我为什么要创业？是否有足够的决心，愿意承担风险吗？过去的利益是否舍得放弃？第二，我是否具备创业者应有的能力与素质，是否能承受挫折，是否具有综合全面的素质，还是有专项技术特长？第三，我创业成功的核心资源优势是什么？我具备的条件是：足够的资本？行业经验？客户资源？技术创新？商业运作能力？与即将面对的竞争对手相比是否有明显的优势？

第四，是否有足够的耐心与耐力度过创业期的消耗，估计通过多长时间走过创业瓶颈阶段，自己有多长时间的准备。

第五，创业最大的风险是什么，最坏的结果是什么，我是否能承受？不要只想到乐观的一方面，对风险一定要有充分的心理准备，否则，一碰到现实状况与想象不一样，一下会造成信心动摇。先有业务，再创业进入该行业为别人打工，通过打工的经历来积累经验与资源。那么“学费”自然由别的老板给你付了。创业者在创业之前，一定要有明确的创业方向，再决定创业。经营能力最重要在创业初期，创业者个人的能力非常重要，事无巨细，都要自己亲自动手，创业不是一件很轻松的事情。对于有志创业者而言，不断打造好自己的经营能力是至关重要的。内部创业更容易自己从零开始独立创业成功者有技术与他人合作成功者在企业内部创业成功者杰克·韦尔奇与通用电气管理模式

杰克·韦尔奇简介杰克·韦尔奇于1935年11月19日生于美国的马萨诸塞州。1960年毕业于伊利诺斯州立大学，获化学博士学位。毕业后，即进入通用电气公司塑胶事业部。1971年底，韦尔奇成为通用电气公司化学与治金事业部总经理.1979年8月成为通用公司副董事长。1981年4月，年仅45岁的杰克·韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。2001年9月7日，杰克·韦尔奇在公司董事会上正式宣布退休。主要业绩在杰克·韦尔奇领导通用电气公司的20年时间内，通用电气公司取得了非常辉皇的业绩。市值从1981年120亿美元增长到现在的4000亿美元。销售收入从1981年的272亿美元增长到2000年的1299亿美元。净利润从16亿美元增长到2000年的127亿美元。股东投资回报率平均每年为23%。领导模式所有的管理都是围绕“自信”展开的。

——韦尔奇1999年3月（一）领导艺术一：管理并不复杂

韦尔奇认为，管理不需要太复杂，因为企业是相当简单的。对韦尔奇来说，经营一个成功企业的艺术是要确保所有主要的决策者获得同样精确的信息。通用电气核心领导要素4E●活力（ENERGY）：个人精力充沛，有行动的冲劲●激励（ENERGIZER）：调动和鼓励他人的能力，富有感染力的热情使组织的潜能发挥到极至●敏锐（EDGE）：竞争精神，对速度有与生俱来的追求，坚定的信念和大胆的支持●执行（EXECUTION）：达到目标13条领导信条

●正直——值得信任●商业敏锐——对商业有着灵敏的嗅觉及知道如何挣钱●全球思维●客户联系——理解并预期客户需求●引入变革——欢迎变革，憎恶官僚主义●谦逊而又自信——有点幽默感

●广开言路，作好的听众●团队组织者●围绕企业目标重组力量的能力●动员和激励——高水准●富有感染力的热情——能够引发组织的潜能和发掘组织的潜力●实现盈力目标●乐于此道领导艺术之二：提出正确的问题韦尔奇认为，领导是他经营战略的核心，他认为他的经营管理者们应经常思考是什么决定了好的领导者以及怎样才能成为一名好的领导者。企业领导人应该自问的五个问题（1）你的全球竞争环境状况如何？（2）在过去的3年，你的竞争对手做了些什么？（3）同时你又做了些什么？（4）未来他们会对你造成什么冲击？（5）你打算超过他们的计划是什么？来自成功者建议一：成绩集中精力于当前的工作成绩。做事要带着紧迫感并努力成功。做任何事要有所不同，要有超额完成任务的名声，考虑和谈论你的事业当然不错，但更重要的是工作成绩，只有你把目前的工作做好时这才更有意义。来自成功者建议二：专家成为某一方面的经营或技术领域的专家，要有十分胜任的专长，在更宽广的经营环境中寻找应用你的特长的机会：如多功能团队、创新精神等等。要学一点财务，因为这是经营的语言。管理你的事业以便你可以进化到功能义叉的任务中去。来自成功者建议三：归属不要对自己的职业发牢骚，别人可以给出建议，但最终只有你负责，要不断地发展自己，要像一个职业运动员一样，要不断地学习，增长才干而不是积累头衔。来自成功者建议四：挑战和眼光接受艰苦的任务，在更大的挑战前犯错。承担企业认为重要的工作，用长远的眼光挑出具有较大潜力的任务，向你的职业挑战。来自成功者建议五：良师益友/支持者/模范拓展你的支持基础，与不同的管理及顾客共事，为那些将向你挑战的人工作，经常挑出有建设意义的信息，当你接受它时不要有任何抵触情绪，把自己置身于伟大的人物之中并从他们身上汲取营养，坚持不懈，当你的老板有缺点时，坚持下去，注意学习，寻求变化。来自成功者建议六：全球化经验/文化宽度早一点将你的家庭向不同的文化张开臂膀，寻找那些需要跨国或跨文化交流的岗位，考虑你的母国以外的工作，但要通过变成某一方面的专家，培养学习技能，或为得到某一特定工作进行准备。领导艺术之三：人是你的最大财富雇佣最杰出的人，并确保那些真正有用的人才尽可能、尽快地得到提拔，是韦尔奇认为他在通用电气所做的最重要的事情。领导艺术之四：奖励你的优秀员工奖励你的员工——这就是全部诀窍所在。作为一个领导者，我所做的最重要的一件事就是论功行赏。员工分类图通用电气的绩效分类岗位模范股权100%表现优异100%受到好评50%~60%边缘没有最差没有360度领导层评价项目愿景以客户或质量为中心正直承担义务沟通/影响共享所有权/无界限团队的创造者/授权知识/技能/智慧创新/速度全球思维授权模式通力合作使我们更加迅速、更加开放地吸收来自全球各地的新思路，并且打破了官僚体制的桎梏，记每一个人都加入进来，使我们的公司日臻完善。——韦尔奇1999年7月7日通力合作实施背景20世纪80年代初期，韦尔奇的工作主要致力于改造通用电气的硬件环境——裁员、资产重组。这些对于通用电气资产负债状况的优化至关重要，但是却使员工感到前途未卜，失业的阴云仍然笼罩在他们心中，导致士气低落，生产效率不高，这样就达不到韦尔奇提高生产效率的目的。采取一种新的激励机制：让员工们获得一定的权力，使他们感觉到自己是公司的“主人”、所有者，而不仅仅是为公司打工的无名小卒。通力合作的基本目标（1）消减官僚主义：例如，报告、批复、会议、政策、惯例、措施等。（2）提高组织程序。（3）向雇员授权：减少纵向的界限。（4）推倒组织间的围墙，如在职能部门之间、工会与管理层之间。（5）培养与客户正式的联合或非正式的关系。（6）培养其他特别的组织关系，例如，与卖主或执法者的关系。通力合作会议的实施步骤（1）选择议题。（2）挑选与所选议题契合的业务品种及功能交叉的一组人员。（3）选举一个“带头人”来落实每项通力合作会议形成的议案。（4）如今为期三天或两天关的讨论，形成改进公司经营的议案。（5）针对每一项议案与经理会晤，让其当场答复：“同意”、“不同意”或者“我会思考一下”（此时要指明研究的时间期限）。（6）在议案贯彻落实的过程中根据需要随时召集会议。(7）继续这一程序。4类建议改变投入/成果珍贵的珠宝高—难唾手可得的果实弃之不用高

成果低容易投入困难通用电气取得的成果A、生产效率大幅提高。

B、不必要的工作被摒弃。

C、随着那些多余的工作被取消，员工们感到满意并觉得不再受到拘束。通力合作在通用电气的进化过程通力合作第1阶段—行动清理工作建立信心第2阶段—程序通过速度和简洁，倡导奉献精神，从而提高企业成果第3阶段—文化变成世界上最富效率的公司变化时间

开始快速冲撞通过职责问题得动动力成为文化的一部分成为程序中自发的、自有的一部分第五章技术管理从贝尔实验室说起贝尔电话实验室或贝尔实验室（BellLaboratories），最初是电信相关技术的研究开发机构。地点位于美国新泽西州联合县的MurrayHill。1925年，当时AT&T总裁华特·基佛德（WalterGifford）收购了西方电子（WesternElectric）公司的研究部门，成立了一个叫做“贝尔电话实验室公司”的独立实体。AT&T和西方电子各拥有该公司的50%。贝尔实验室现在属于法国阿尔卡特朗讯（Alcatel-Lucent）公司。贝尔实验室的工作可以大致分为三个类别：基础研究，系统工程和应用开发。第一节技术进步、技术引进与技术改造技术进步定义：一个企业的技术进步是指他的技术水平的提高，即期末技术水平与基期技术水平的差值。狭义的理解：单纯科技成果的应用广义的理解：技术、管理、服务等全面的进步评价技术水平的指标体系技术水平经济效益社会效益环境效果当代技术进步的特点高新技术成为技术进步的主导力量。传统产业正处于质变的历史时期。技术开发的风险加大，速度加快。企业建立其广泛的技术联盟。科技型企业家迅速崛起。我国企业技术进步存在的问题企业技术进步、技术改造资金投入不足。企业技术引进和技术改造与企业的中长期发展归还不协调。企业普遍存在着新产品开发能力弱和对新产品开发重视不够的问题。企业生产工人操作技能水平下降。质量问题已构成对技术创新成果商品化的威胁。技术市场与技术引进技术是一种特殊的商品。技术市场具有特殊性。技术引进的原则：经济原则技术原则社会原则技术引进的模式人才引进为主的活件模式，19世纪的美国以机器设备引进为主的硬件形式，前苏联以吸引外国直接投资为主的资件模式，二战后的新加坡以技术信息引进为主的软件模式，二战后的日本以几种方式并进的混合模式，韩国技术改造技术改造包含六个方面的含义：技术改造是一种扩大再生产的行为技术改造是一种立足现有，发展现有优势产品的投资行为。技术改造以提高综合效益为最高目标。技术改造是向集约型、质量型的内涵式经济增长方式转变的战略性措施。技术改造是一个长期的持续的动态过程。技术改造是一项全局联动的系统工程。技术改造的基本类型机械设备的改造生产工艺的改造原材料和能源的改造生产环境的改造技术改造的筹资途径争取金融部门的支持。政府的支持。吸纳社会资金和国际资本。扩大企业自我投入的能力。我国目前技术改造存在的主要问题：管理机制不顺，改革不到位投资力度不够国家对重点技术改造项目的政策性投入不足技术改造项目的管理水平有待加强。案例：世界级企业的研发资金投入2011年，三星电子在研发领域投入93亿美元。2011年，微软在研发领域投入96亿美元，大部分用于云计算。第二节技术创新技术创新技术创新就是以市场为导向，以提高竞争力为目标，研究开发新技术、新工艺、新材料、新产品，并通过市场实现其商品化、产业化，最终在市场上检验是否成功的过程。技术创新的类型按效益划分：资本节约型、劳动节约型、中性技术创新按对象划分：产品创新、工艺创新按创新程度分类：渐进型、突破型技术创新的基本原则企业自主创新原则。市场化原则。效益化原则。技术创新与制度创新相结合的原则。技术创新的模式自主创新模式保护知识产权、适当进行技术转让、注意自我完善、投入模仿创新模式合作创新模式案例：苏27的国产之路1990年12月，中国购买24架苏-27SK单座战斗机和苏-27UBK双座教练机的协定在北京签署。1993年8月，中俄开始了第二轮苏-27战机谈判。中国不仅希望购买更多的苏-27，更希望俄罗斯转让技术。1996年4月和7月，第二批共24架苏-27SK抵达中国广东某基地。同年12月，俄副总理波雷纳科夫访华，与中方正式签下引进苏-27生产线的协议。根据合同，中国航空工业第一集团属下的沈阳飞机制造公司在15年时间内制造200架苏-27，其中第一批苏-27的机体全部由阿穆尔河畔共青城飞机生产联合体（KnAAPO）提供，以后批次的机体逐步过渡到中国自主制造，但俄罗斯仍然提供全部200架飞机所需的发动机、雷达及电子设备、机载武器。第三节新产品开发管理新产品的分类全新产品换代新产品改进新产品仿制新产品全新产品实例卡罗拉的历史第一代卡罗拉，1966年第六代卡罗拉，1987年第八代卡罗拉，1995年第十代卡罗拉，2006年问题讨论：为什么新产品推出时失败率很高？选错了销售市场缺乏营销支援强大的竞争环境不讨好的品牌延伸不替消费者着想新产品开发的方向产品的高效化与多功能化产品的小型化与微型化产品的多样化与标准化产品的节约化与无污染产品开发的策略维持强化型开发策略。改革型开发策略。风险型开发策略。新产品开发的程序市场调研寻求创意新产品的开发创意筛选决策方案论证和编制设计任务书新产品设计新产品试制新产品试销正式生产和销售第六章生产管理生产与生产管理的概念生产是把输入转化、增值为用户所需要的输出活动。输入指生产活动中消耗的各种资源。输出指有效输出，如产品、服务和信息。生产系统是指由人和机器等要素构成的能够将一定的输入转化为特定输出的有机整体。生产管理生产管理主要是对生产活动的管理。狭义的生产管理是以产品基本生产过程为主要对象的管理。广义的生产管理是指以整个企业生产系统为主要对象的管理。概念：生产管理是指企业对生产系统的设计和对生产活动的计划、组织和控制等管理工作的总称。生产管理的目标和任务生产管理的目标：高效灵活准时清洁产品合格服务满意生产管理的内容生产系统的设计对生产活动的计划对生产活动的组织对生产活动的控制生产管理的原则坚持以市场为导向的原则坚持讲求经济效益的原则坚持科学管理的原则坚持均衡生产的原则生产过程的组成部分工艺过程检验过程运输过程自然过程存储过程生产过程的基本要求生产过程的连续性生产过程的比例性生产过程的均衡性生产过程的适应性生产过程的组织形式——流水线流水线又称流水生产，它是指加工对象在生产过程中按照规定的工艺路线和一定的速度，顺序地、连续不断地通过各个工作地进行加工并生产产品的生产组织形式。它把高度对向专业化的生产组织形式和加工对象的平行移动方式有机地结合起来。流水线的基本特点工作地的专业化程度。生产具有明显的节奏性。工艺过程基本封闭。生产具有高度的连续性。各工序的生产能力基本平衡。流水线的组织步骤和方法确定流水线的节拍与节奏。工序同期化。确定各工序所需设备数量，计算设备及流水线的负荷率。配备工人。选择运输装置。流水线的平面布置。生产过程的组织形式——生产线生产线是按对象专业化形式组织起来的多品种生产设备。他拥有或基本拥有完成某几种产品一定加工阶段的机器设备，这些设备是按生产线上多数产品或主要产品的工艺路线和工序劳动量比例来排列与配备的。其特点为：没有严格的节拍一条生产线上可生产多个品种生产过程的组织形式——自动线自动线是由自动化机械体系实现产品工艺过程的一种生产组织形式。自动线的特点整个生产过程具有高度的连续性。生产过程完全自动化。采用自动线的条件产品产量相当规模，且生产稳定零件的标准化、通用化程度高工艺上要求加工方法先进工人综合素质要求较高计算机管理要求严格生产计划——生产能力生产能力是指一定时期内企业中全部生产性固定资产在一定的技术组织条件下，经过综合平衡后所能生产一定种类合格产品的数量，或者能够加工处理一定原材料的最大数量。影响生产能力的基本因素有：固定资产的数量固定资产的工作时间固定资产的生产效率生产计划——生产能力生产能力的核定是指根据影响生产能力的三个基本因素，在查清现状和采取措施的基础上，对企业车间、工段、或联动机在一定时期内的生产能力水平进行计算和确定。按设备计算生产能力按生产面积计算生产能力例题某车间铣床组拥有铣床4台，两班制工作，设备停修率9%，该铣床组生产A、B、C、D四种产品，每种产品年计划产量及在铣床上加工的态势定额见表，每周按五天工作计算，试核定铣床组的生产能力，并计算铣床组的负荷率。产品名称计划产量单位产品台时定额代表产品台时定额换算系数折合为代表产品产量①②③④=②/③⑤=①×④A80020.5400B100030.75750C1250441.001250D60082.001200∑生产计划——生产计划的编制生产计划的主要指标：产品种类产品质量产品产量产值生产计划——生产计划的编制生产计划的编制步骤调查研究收集资料初步提出生产任务，拟定生产计划草案综合平衡确定生产计划指标编制正式生产计划产品出产进度安排大批量生产条件下的安排方法：均匀分配法分期递增法抛物线递增法单件小批生产条件下的安排方法：首先对以明确的生产任务作出安排确保交货的前提下，采用相对集中轮番生产的方式对于新产品，要尽可能分散安排产品出产进度安排多种成批产品生产条件下的安排方法首先安排产量较大的产品在保证完成品种指标和确保交货的前提下，尽可能组织同类产品集中生产新老产品交替要有一定的交叉时间确保设备符合和技术准备工作的均衡6Sigma质量管理体系Sigma(中文译名西格玛)在统计学上是指“标准差”，6sigma即意为”6倍标准差”，在质量上表示每百万个产品的不良品率（PPM）少于3.4。而三个西格玛的合格率只有93.32％。但是6sigma管理不仅仅是指产品质量，而是一整套系统的企业管理理论和实践方法。在整个企业流程中，6sigma是指每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷或失误包括产品本身以及产品生产的流程、包装、运输、交货期、系统故障、不可抗力等。6sigma管理执行成员倡导者（Champion）：由企业内的高级管理层人员组成，通常由总裁、副总裁组成，他们大多数为兼职。大黑带（MasterBlackBelt）：与倡导者一起协调6sigma项目的选择和培训，该职位为全职6sigma人员。其主要工作为培训黑带和绿带、理顺人员，组织和协调项目、会议、培训，收集和整理信息，执行和实现由倡导者提出的”该做什么”的工作。黑带（BlackBelt）：为企业中全面推行6sigma的中坚力量，负责具体执行和推广6sigma。同时负责培训绿带。一般情况下一名黑带一年要培训100名绿带。该职位也为全职6sigma人员。绿带（GreenBelt）：为6sigma兼职人员，是公司内部推行6sigma众多底线收益项目的执行者。6sigma管理的实施步骤1、找问题（Selectaproblemanddescribeitclearly）2、研究现实生产方法（StudythePresentSystem）3、找出各种原因（IdentifyPossiblecauses）4、计划及制定解决方法（Planandimplementasolution）5、检查效果（(Evaluateeffects)6、把有效方法制度法（Standardizeanyeffectivesolutions）7、检讨成效并发展新目标（Reflectonprocessanddevelopfutureplans）第七章人力资源管理人力资源管理发展阶段项目人力资源管理人事管理观念视员工为有价值的重要资源视员工为成本负担目的满足员工自我发展的需要，保障组织的长远利益实现保障组织短期目标的实现模式以人为中心以事为中心视野广阔、远程性狭窄、短期性性质战略、策略性战术、业务性深度主动、注重开发被动、注重实用功能系统、整合单一、分散工作方式参与、透明控制与其他部门的关系和谐、合作对立、抵触本部门与员工的关系帮助、服务管理、控制对待员工的态度尊重、民主命令式、独裁式角色挑战、变化例行、记载部门属性生产与效益部门非生产、非效益部门人力资源管理的概念和职能人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。人力资源源管理分为六个模块：人员招聘与培训管理、岗位设计与培训、薪酬管理、绩效管理、劳动关系管理以及人力资源规划。员工招聘的来源—外部招聘优势具备难得的“外部竞争优势”有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系能够为组织输送新鲜血液劣势外聘这对组织缺乏深入了解组织对外聘者缺乏了解外聘行为容易对内部员工的积极性造成打击员工招聘的来源—内部招聘优势有利于调动员工积极性有利于吸引外部人才有利于保证选聘工作的正确性有利于被聘者迅速开展工作劣势内部导致组织内部‘近亲繁殖’现象发生可能会引起同事之间的矛盾员工招聘的程序和方法制定并落实招聘计划对招聘者进行初选对初选合格者进行测评绩效考核的目的检查和改进员工现有工作绩效。绩效考核是员工任用的依据。绩效考核是人员调配和职务升降的依据。绩效考核是人员培训的依据。绩效考核是确定员工报酬的依据。绩效考核是激励的依据，也是激励的手段。绩效考核的方法排序法配对比较法等级分配法量表评价法关键事件法行为平等法混合标准评等法常规方法行为评价法影响绩效考核的因素绩效考核系统本身的问题考评标准的信度问题绩效考评中的效度问题考评方法的选择考评结果的反馈影响绩效考核的因素考评人员的原因以偏概全评价尺度不统一近因效应第一印象情感和偏见薪酬管理企业薪酬的形式基本工资激励工资福利社会保险建立合理薪酬的原则公平性：外部公平和内部公平竞争性激励性经济性合法性员工培训与职业发展员工培训的原则学以致用技能和素质综合提高全员培训和重点突出结合提高培训的投入产出比企业对于员工的职业管理协调企业目标和员工的目标帮助员工制定职业规划帮助员工实现职业规划P-CMM人力资源能力成熟度模型（PeopleCapabilityMaturityModel，PCMM）是美国卡耐基·梅隆的软件工程研究所（SEI）开发的一个管理架构，旨在帮助各类组织发展人力资源的成熟度，并突出与人力资源相关的核心问题。该理论架构来源于人力资源、知识管理、组织发展等诸多方面的管理实践，能够指导组织改善人力资源管理流程，帮助组织提高人力资源成熟度，建立持续的人力资源发展规划，设立优先方案，并对人力资源发展及业务流程管理进行有效整和，营造优秀的组织文化氛围。P-CMM的原则1、在一个成熟组织内，专业人员能力与组织的经营绩效密切相关2、人力资源能力是竞争力基础和企业战略优势的源泉3、人力资源能力必须与企业战略目标一致4、知识密集型工作的重心已从工作元素转至工作能力上