企业文化讲堂

51/53目录ＴOC\o"1-3”\ｈ\z\u企业文化讲堂ﻩＰAGEREＦ_Toc228７794６4\h１答问企业文化理念体系化 ２8７79４6５\h1中国企业的四种文化详解 ＰＡGERＥＦ_Toc２28779４66＼ｈ5金融企业文化管理ﻩPAGEＲEF_Toｃ228７７9467\h8工商银行大同分行加强企业文化建设创建和谐发展环境ﻩPAGEＲEF＿Toc２28779468\h8企业文化，贵在践行ﻩPAGEＲEＦ_Toｃ2287７9４69＼ｈ9工商银行宜春分行积极推动和谐企业文化建设ﻩＰAＧＥＲEF＿Ｔｏc22８779470\h１0中小银行再造观察四：城商行跨区域经营十大条件 ９471\h１1认真落实科学发展观广发银行坚持创新品牌营销战略 PＡGEREF_Toｃ2２8779472\h1２军队管理对国有商业银行经营管理改革的启示ﻩPAＧＥRＥF＿Ｔoc228779４７3＼h14ITIL风险管理系统在商业银行的应用 PAGＥREＦ＿Toｃ22877９474\h15企业文化理论ﻩPAＧEREＦ_Toc２２87７9475\h16企业文化的内外认同而形成的品牌信仰ﻩPAＧEREＦ_Toc228779476\h１6国内外企业文化 PAGEREF＿Ｔoc2２8７7９47７\ｈ１9企业文化建设管理者该如何定位？ ＰAＧEREＦ＿Toc228779４７８＼h1９企业文化与企业过冬ﻩＰAＧEREF_Toc22877９479\ｈ2０文化对企业财务管理的影响 PAＧEREF_Toc228779４80\ｈ23索尼企业文化变革催生低端数码摄像机ﻩPAGＥREＦ_Tｏc2287794８１＼h24会稽山以活动为载体，构建和谐创新的企业文化ﻩPAGＥREF＿Tｏc22877９482＼h25美机公司董事长林雪平：谈美机企业文化 PＡGEREF＿Ｔoｃ228７7９483\ｈ2６法人治理ﻩＰAGEＲＥF_Toｃ228７７9484\ｈ３0卢文兵:“小肥羊"六大成功密码ﻩPＡGEREF＿Toc2２8７79４8５＼ｈ3０降低企业成本妙法：发展企业物流 PAGERＥＦ_Ｔｏc22８7７9４８6\h3４华为任正非管理经典幽默语录 PAGＥREＦ＿Toc２287７9４８7\h３5企业信息管理与企业运做效率ﻩＰAＧEREＦ_Toｃ22877９48８＼h3６人的自我性现实和组织统一性需求ﻩPAＧEＲEF＿Ｔｏc２2８７7９48９＼h37一个“帮”字见真功ﻩPAＧＥREF_Tｏｃ228７794９０＼ｈ39企业信用 PAGERＥF_Tｏc２２877９４91＼h40不必忌讳成龙的一个“管”字 PＡGERＥF_Toc228779492\h40先泰：让信息系统做你的眼睛ﻩPＡＧEREF_Tｏc２2877949３＼h4１日本企业信用评级降低ﻩPAGERＥＦ＿Tｏｃ2２87７9４94\h42易宝支付获评２０08信用企业ﻩPAGERＥＦ_Toc２28779495\ｈ43企业信用状况调查分析报告发布三千多企业丢信用 PAGＥＲEＦ_Ｔoc２２8７79４96＼h44民主管理 PＡGＥＲEF＿Ｔoc2２877949７\ｈ45经典案例:记天一集团信息化 PＡGEREF_Toc２287７９４98\h45“零专利”企业纷纷“草船借箭” PＡGEREF_Toc228７7９4９9＼h47时间，如何左右企业信息化项目计划？ PAＧＥＲＥF_Toｃ228779500\h48答问企业文化理念体系化去年11月,在“中外企业文化2００８南宁峰会”上，我作了主题为“‘五门事件’的文化反思"的中心发言，谈到200８年在我国企业界先后发生的几个具有影响的事件，如华为辞职门事件、东航返航门事件、唐骏转会门事件、王石捐款门事件以及大家非常关注的三鹿奶粉门事件。“五门事件”引发我们对诸如企业员工和企业到底是什么关系、怎样看待员工的忠诚观和人才流动、如何建立与高技术人才相适应的企业文化、如何处理好公司母子文化的关系、如何避免企业文化的老化、如何看待以人为本、知识经济对于企业人力资本管理和薪酬体系提出哪些挑战以及企业应有什么样的社会责任、一个优秀的企业文化底线到底是什么等一系列问题的思考。会上，《企业文明》杂志编辑部主任罗志荣同志向我约一篇稿子，后来明确主题是有关企业文化理念体系化建设方面的。这个题目很有挑战性,正是透过“五门事件”,需要我们作系统研究与考量的问题。不久前，我曾说过中国企业文化事业的发展进入黄金时期，但极不平衡，其中也暴露出很多缺陷，尤其是近期正在面临金融危机的严峻考验。企业文化发展中暴露出的问题多与企业文化理念体系化缺陷有关,同时，金融危机也在考验中国企业文化理念的成熟度。本来,我与志荣同志商量,以访谈或讨论形式谈谈我对企业文化理念体系化建设的一些认识,因双方一时难以谋面,所以我只能按他发来的“书面采访提纲”来做“作业”了。罗志荣：企业文化理念的体系化建设应遵循哪些原则，怎样才能与企业文化的制度体系化建设、行为规范体系化建设相结合？首先，应明确什么是企业文化理念,企业文化理念体系化的内涵是什么？企业文化理念，是指根据企业长期形成的优良文化传统、未来发展要求,充分考虑企业内外环境因素的影响，尤其是市场及科学技术等的变化趋势,找准企业文化的原点、特点和生长点，用确切的文字语言所表述出来的企业价值观、道德观、精神追求和行为准则。企业文化理念体系化，有这样几个方面内涵：企业文化理念体系不是一两句闪光的语言，它是一个有核心价值观的一个完整的思想体系;企业文化理念体系不是一两个人(企业领导人或创始人）的理念,而是在企业创始人和主要领导人的引领下所形成的企业全员的价值共识；企业文化理念体系不只是一种管理的系统理念，而且是在以人为本的旗帜下所形成的涉及企业发展战略、市场开发、生产经营、管理控制、安全、廉政、服务等全方位的理念；企业文化理念体系从层次上说，包含企业、部门、基层班组等不同层次的理念，就一个集团公司而言,既包括集团的理念，也包括下属企业的理念；企业文化理念体系不是空洞的学说，而是植根于企业生产经营实践之中，又直接或间接引导企业经营管理实践的思想指南.企业文化理念体系大体包括：企业的事业领域及市场定位，企业使命、愿景和战略目标，企业核心价值观，企业伦理道德和职业道德，企业精神及企业风尚，企业经营理念和经营方针，企业管理理念及管理方针，企业服务理念及服务规范，企业人才、质量、安全、廉政等理念，领导层、管理层及员工层的基本行为准则,企业的主打宣传用语及文化形象定位等。不同的企业有不同的表述,形式也不尽一致，没有标准的模式。企业理念体系化建设应遵循这样几条原则：从实际出发与积极创新相结合.企业文化理念体系化建设不能脱离实际，只有与企业内外环境、员工现有的素质及心态相适应,体现企业的优良传统,才能被企业多数员工所认同和接受，才能逐渐扎根于群体意识之中。但企业文化理念体系不是对现有文化的简单总结、归纳和提练,而是在充分考虑未来市场的竞争特点和发展趋势对企业的影响，适合企业未来发展和提升管理水平的需要，进行的一定升华和创新，它反映一定的前瞻性、先进性，体现新文化的导向力、牵引力和促进作用。企业文化理念体系化建设是一个过程，随着企业内外生存环境的变化,企业文化理念体系必须因时而变.当然，这种变，主要是完善与提升,企业的核心价值和特色文化不宜轻易改变，只有当企业内外环境发生根本改变时，原有核心理念已经严重阻碍企业发展时,企业文化理念体系才会发生根本改变。体现共性与创造个性相结合。企业文化有个性而无共性不能融于社会，有共性而无个性缺乏生命活力。企业文化理念体系无疑应该具有鲜明的个性特征,即反映企业独特的文化信仰和追求，具有针对性和指导性。但也应注意到,在一定的社会制度、市场条件和人文环境中发育成长的企业文化具有很多共性,如市场经济这个共同的大环境就塑造出企业共同的创新观念、竞争观念和顾客观念等；社会主义制度这一大环境就塑造出企业的社会责任感、集体主义精神和奉献意识等.因此,在创造个性的同时,应注重体现共性，注重从社会文化和其他企业文化中吸收借鉴有益的文化成分。领导组织、专家帮助与群众参与相结合。企业文化理念体系化建设(包括提炼、概括和确定)，一般由企业文化建设领导机构或企业主要领导者发动,执行部门组织实施,广泛发动群众，自上而下,自下而上地反复酝酿、讨论,企业文化专家帮助进行提炼概括，然后经企业领导者和企业员工共同研讨确认,再最后确定下来。企业文化理念的定格过程既是员工参与讨论和决策的过程，也是员工自我启发、自我教育及对新文化认同的过程,还是企业领导者、外部专家、企业员工之间价值观念的沟通、融合的过程。所以,企业文化理念体系的概括不能由企业领导者个人完成,应由企业全体干部员工参与及外部专家帮助共同完成.系统性、科学性与表现形式的多样性相结合。好的企业文化理念体系,作为企业生存与发展的根本指导思想体系,应该是内容完整、特色鲜明、含义明确、表述科学的；文字表达应力求严谨，有哲理，同时大气、时尚,符合潮流,对员工和社会公众具有理性感染力和亲和力。但对企业文化理念体系的形式没有严格的规范,既可以像多数企业那样分条目概括,最后形成一个完整体系，也可以像华为创造《华为基本法》那样,用一种企业根本大法的形式加以概括，概括的内容和表述方式要力求有专属性,避免与其他企业雷同。同时也要注意，文化理念要能延展和细化,派生出具体可操作可执行的任务、标准和规范等，避免空洞无物，好看而无用.以上述原则为指导加强企业文化理念体系化建设,就为企业文化的有效实施奠定了坚实的基础。不过,企业文化的理念体系化建设只有与企业文化的制度体系化建设、行为规范体系化建设相结合,才能更好地发挥作用.企业文化的理念体系与制度体系、行为规范体系处于不同的层面，在实践中是相互推动的。实现二者的结合,首先以先进的企业文化理念体系为标准,检查现有制度、行为规范,发现文化与制度、行为规范的偏差，纠正偏差，使制度与行为规范走向先进文化的轨道,这个过程是用企业文化理念体系的精神武装制度与规范的过程.其次，对于企业文化理念体系中倡导的某些精神,目前又没有制度与行为规范予以体现，可以制定一些新的制度与行为规范,从而进一步完善制度体系与行为规范体系。比如,企业倡导员工参与管理，鼓励员工为企业发展献计献策，就可以制定一个合理化建议制度,就如何征集、反馈、实施以及奖励等作出规定。人们执行制度的过程就变为践行文化的过程。当然，企业文化理念体系往往超前于制度体系和行为规范体系,制度体系和行为规范体系反映的是企业文化理念体系中最基本的要求；超前的文化理念一般通过企业舆论、风气、文化氛围等形式发挥作用.罗志荣:当前我国企业文化建设中,在企业文化理念体系化建设方面存在哪些突出问题和不足,其原因何在？当前,我国企业文化理念体系化建设还处在“初级阶段"，主要问题表现在：企业文化理念的“老板化"。不少企业在建构企业文化理念体系时，以老板的个人意志、观念取代全员的意志、观念，用一个人的大脑代替所有人的大脑，把老板这一个特殊文化因子的作用无限放大，排斥其他文化因子的作用,企业文化完全变成了“老板文化”,变为老板个人的价值观、追求、素质、能力、作风以及个性和品格等的体现.这种现象在民营企业比较普遍地存在。企业文化理念的“任期化”。在我国目前体制下，国有企业领导者有任期,频繁更迭，三五年换一任，多数企业领导者又不太注重文化的传承,各说各话，各唱各调，导致企业文化理念随着企业领导者的更迭而变轨，导致优秀文化流失,不能持续积累并一以贯之。企业文化理念体系呈现明显的“任期化”短视症.企业文化理念体系的“普适化”。在企业文化理念体系化建设实践中，部分企业只关注文化共性，忽视个性,企业文化理念不能反映企业特有的历史、传统、经验、价值，千篇一律,甲企业的文化理念搬到乙企业照样适用,企业文化理念成了普适的“真理”,缺乏特色，没有感召力、亲和力、吸引力和冲击力。企业文化理念体系的“口号化”.不少企业请了专业公司或文人墨客精心策划、提炼，所推出的文化理念，从表面上看非常富有哲理，文辞也很考究，不乏华丽,但仔细考量,没有实在的内涵，不能延伸成具体的目标、任务，不能变为制度、规范加以执行，也就是人们通常所说的不能“落地”，口号似的企业文化理念仅仅是一件漂亮的外衣，给企业一个好看的包装,企业文化成了一种装饰文化,企业文化理念化建设自然流于形式。企业文化理念体系的“一元化”。有些规模很大的集团公司,在企业文化理念化建设中,出于一种良好的愿望,试图把全集团几十甚至上百家下属企业,几万甚至十几万员工的思想全部统一起来,用一套文化理念体系和行为准则规范大家的行动.忽视了下属企业的经营管理特点和成千上万人的不同需求.这种“一元化”的企业文化理念体系,一花独秀，不仅压抑了个性，而且也使企业文化理念体系僵硬化，窒息了企业的创新精神与竞争活力.企业文化理念体系的“CI化".有些企业把企业文化理念体系化建设混同于企业推广CＩ中的ＭI导入，多从营销的角度和塑造企业外在形象的角度加以设计与传播,忽视企业灵魂——以人为本价值体系的完善与提升,企业文化理念体系成了宣传广告语.企业文化理念体系化建设中出现的上述问题,究其原因:既与企业管理体制有关-—不少国有企业建设企业文化是做面子工程和政绩工程，或是应付差事，应付考核，缺乏加强企业文化理念体系化建设的内在动力；更与企业对企业文化的认识有关。尽管企业文化理论盛行多年，也出现不少企业文化建设的典型,时至今日，仍有不少企业的主要领导者对企业文化建设的地位与作用认识不到位，或认为经营是实的文化是虚的；或认为企业文化只能锦上添花,不能雪中送炭；或认为企业文化是慢功夫,远水不解近渴；或认为企业文化的作用只限于管理范畴，只是领导者的一种管理手段.凡此种种,这些认识问题成为企业文化理念体系化建设的重要障碍。当然,出现上述问题也与管理不得力、投入不到位和缺乏经验有关。罗志荣：要建设充满活力、持久有效的企业文化理念体系，使企业文化理念体系成为企业的魂魄、软实力,为企业经营管理实践和可持续发展提供生命线、统帅，其主要途径和主要方法有哪些?从大的方面讲,企业文化理念体系化建设是一个长期的、复杂的、只有开工之时没有完工之日的工程.使企业文化理念体系具有持久性与活力，使之真正成为企业的软实力和生命线,不是一蹴而就的事,需要企业领导者和全体员工长期不懈的努力。在启动阶段，领导者的高度重视与身体力行,科学的规划与必要的人力与物力投入，都是非常重要的.从具体途径与方法上讲，我认为以下几条是必要的：积极灌输与传播。要使业已定格的企业文化理念体系能够在较短的时间内得到员工的认同并付诸实践，积极的灌输和有效的传播是必不可少的。第一,编制一个《企业文化手册》，使之成为企业全体员工的精神指南；第二，搞好企业文化启动仪式，郑重发布企业文化理念，启动企业新文化传播和建设的工程；第三,企业领导者带头对员工进行精神灌输与文化训导，当好“牧师”,争取在较短的时间内使员工对企业文化理念产生认同,进而像信奉某种教义那样信奉它；第四，搞好文化演讲与传播活动，使员工结合工作实际和切身体会，现身说法,谈对企业文化理念的理解和感受，介绍文化楷模的经验与事迹,营造感人和催人向上的氛围；第五,组织文化传播,即利用企业内部刊物、网络、广播、电视、会议、宣传栏、简报以及各种社会媒体，通过新闻、广告、理论文章等形式,广泛持续地传播企业文化理念，创造强势文化;第六，利用“重大事件”,像海尔砸电冰箱那样,有意“制造”事件的影响，大力渲染,强调某一事件的积极意义或给企业带来的重大损失,借以给员工带来心理震撼和震动,使员工产生强烈的印象,无形之中受到教育和启发，从而接受正确的价值观和行为方式;第七，编写与传诵文化故事，形成像“ＩBM公司为新泽西用户修机器的故事”、“麦当劳赔偿顾客５0万美元的故事"等那样的传播效应,对内教育员工，对外传播企业良好的形象;第八，把企业文化装进环境。大力推展与践行。在创造良好的文化环境的基础上，通过有效的途径，强化和固化文化理念，使先进的文化理念变成员工可执行的规范、可模仿的标版,积极践行，由精神转化为物质。第一，把企业文化装进制度与规范;第二,创造适应新的企业文化运行的机制和条件；利用制度、行为准则、规范等进行强化,寓无形于有形之中，使员工从事每一项工作、参与每一项活动都能够感受到企业文化在其中的引导和约束作用；第三,以各种活动为载体推展企业文化，赋予科技攻关、劳动竞赛、技术竞赛、主体营销与服务等活动以文化主题，开展如英模报告会、读书会、经验交流会、表彰会、合理化建议评奖会以及文艺晚会、运动会等文化、文娱、体育活动,让员工潜移默化地接受企业新的价值观；第四,塑造企业楷模，创造企业文化的模仿效应；第五，建立激励机制，对符合企业价值标准的行为不断地给予鼓励和激励.用礼仪加以固化。企业文化礼仪是企业在长期的文化活动中所形成的交往行为模式、交往规范性礼节和固定的典礼仪式，礼仪是文化的展示形式，更是重要的固化形式。正像军队礼仪、宗教礼仪对军人和教徒的约束一样，企业文化礼仪规定了在特定文化场合企业成员所必须遵守的行为规范、语言规范、着装规范，若有悖礼节，便被视为“无教养”行为。企业文化礼仪根据不同的文化活动内容具体规定了活动的规格、规模、场合、程序和气氛。这种礼仪往往有固定的周期性.不同企业的礼仪，体现了不同企业文化的个性及传统。企业要通过设立丰富多彩的文化礼仪,表现企业文化的个性，固化企业文化的精髓。这些礼仪可包括工作惯例礼仪、生活惯例礼仪、纪念性礼仪、服务性礼仪和交往性礼仪等。与塑造品牌与形象相结合。通过把企业文化理念体系化建设与CI、CＳ等战略方法的导入相结合的运作方式，把企业抽象的文化理念注入到经营当中,注入到有形的品牌塑造和形象塑造当中，提高企业及品牌的文化含量,增加企业的无形资产价值，使社会进一步认可企业；同时也对企业文化理念进行检验和考验，促使企业自觉改进不足,推动企业文化健康发展.罗志荣：怎样做才能避免企业文化理念体系的文本繁琐化和标语口号化，从而使职工能做到纲举目张、入心入脑?这个问题很简单，以下几条是重要的：从实际出发，不好高骛远。以人为本，不失民心。群众参与，不搞神秘主义。用大众语言与智慧，表达简洁易记，不咬文嚼字。突出核心价值,突出特色,不求面面俱到。融入工作，贴近生活,不搞玄虚哲学。与时俱进,不搞教条主义。上述六条归结起来，最重要的关键词是实际、群众、特色、简洁.符合实际需要、体现群众意志与利益、有企业自身文化特质,同时在表达上又简单好记,这样的企业文化理念一定会使职工纲举目张、入心入脑、自觉践行的.新浪2009-4-2１中国企业的四种文化详解象文化尊重、友好——人本型象文化在中国企业里表现了这样的特征:企业的工作环境是友好的，领导者的形象犹如一位导师,企业的管理重心在于强调“以人为本”,企业的成功则意味着人力资源获得了充分重视和开发。报告对这类企业文化的代表提供了10家企业，它们是万科、青啤、长虹、海信、远东、雅戈尔、红塔、格兰仕、三九和波司登。人才是一条理性的河流万科的综合评分最高。它的创始人王石有着很好的企业威望和社会尊敬度。但对于王石来说,他和万科的文化魅力不在于“个人崇拜"的无以复加，而是公司始终倡导了一种理想主义的价值观与社会责任。同时,万科推出了“培养专业经理阶层，鼓励优秀人才为企业长期服务，提倡健康丰盛的人生和培养正确的职业操守”这样充满人本主义精神的企业人文纲领。人才被认为是万科最重要的资源和核心竞争力。王石提出这个观念时业界还很不以为然,因为在众多房地产公司看来,土地、资金比人才更重要。但在王石看来，人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就会向哪里汇聚。因此，万科很早就致力于成为学习型组织;成为职业经理人当家的公司；竭力打造“阳光照亮的体制”。尊重人,为优秀人才创造和谐、富有激情的工作和人生，是万科成功的首要因素。重视员工工作以外的角色雅戈尔这家服装企业,创造了“将所有员工视作亲人”的亲和文化：公司先后投资500０万建造了雅戈尔新村让员工安居乐业,尤其是改善外来员工的居住、生活条件；在对待犯有错误的干部、员工时,公司从不严厉批评，而是悄悄将其调到另一个职位让他去“悟”,为员工创造了自省和提高的公司氛围。远东则倡导“一人进远东,全家远东人”的和谐内部关系。重视员工在工作和工作以外的不同角色，如：劳动者角色、家庭角色、公众角色、社会角色,真正把员工视为内部顾客;公司还给每一位员工家属寄《远东报》，让他们感受“一握远东手，永远是朋友"的企业理念。市场占有率＝人心占有率格兰仕的市场拼杀能力业内无不瞠目。在格兰仕，始终有一支能坚持“持久战”的核心团队；数万基层员工的工资一直高于同类企业的平均水平，反映在精神上则是给了全体员工一种归属感；这种归属感还延伸到了经销商。格兰仕一直视经销商为企业直系成员，总会站在他们的角度考虑问题而建立起依存关系。1994年，格兰仕遭遇洪灾后，正是由于全国经销商相助才使企业闯过一劫.董事长梁庆德有一个观点:“市场占有率背后是人心占有率。企业决胜的关键不是品牌,不是技术，而是感情.没有感情，就没有资源，就不能全力以赴去拼搏。”格兰仕今天把“人是格兰仕的第一资本”提到了公司存亡的根本地位，全力推进国际化的人才整合。格兰仕的“仕"，就是：人气+士气。狼文化强者、冒险—-活力型狼群中有着强烈的危机感,它们生性敏捷而具备攻击性，重视团队作战并能持之以恒.狼性精神，是一种强者精神。报告认为在狼文化特征的企业里,充满活力，有着富于创造性的工作环境；领导者往往以革新者和敢于冒险的形象出现;企业最为看重的是在行业的领先位置；而企业的成功就在于能获取独特的产品和服务.华为、国美、格力、娃哈哈、李宁、比亚迪、复星、吉利，都是中国企业狼文化的典型代表。进攻性快速扩张华为十多年奋斗所取得的骄人业绩，堪为中国企业史上独一无二的例子。华为人俨然是一群善于“拼命”的狼。公司有一种强烈的扩张欲望，一旦找到突破口,不惜任何代价也要有所斩获;群狼“胜则举杯相庆,败则拼死相救",研发队伍超过万人，营销人员更是每次出征都给自己立下军令状，破釜沉舟，不达目的誓不罢休。华为在今天的国际市场上虽然还算不上足够强大，也不能保证它在强手如云的国际舞台还能纵横多久，所以华为不断强调危机意识,总把自己放在一个攻击者位置，正是这种狼性让华为至今仍在国际化的险途攀登。同样，国美也将这种争先、冒险发挥得淋漓尽致.快，是黄光裕做事的一个最大特点。有了想法马上就做，发现不对马上就改——日前闪电拿下大中就可见一斑。正是这种敢为人先，敢于冒险的文化，才成就了国美今天中国家电连锁老大的地位。铁腕式管理强人至今,董明珠率领的格力电器在销售收入、市场占有率等方面仍一直稳居行业第一。董明珠只做自己认为对的事情，并且认为自己从来没有错，也不许别人说她的错。对手们这样形容她的厉害:“董姐走过的路都长不出草来。"面对国美的封杀和舆论质疑,董明珠铁腕操刀,抛开家电连锁卖场，通过绑定经销商自建渠道的“格力模式”，形成了强有力的渠道控制力,也就能根据实际情况采取灵活的价格政策，从“淡季贴息返利”和“年终返利”,到免费保修６年的售后服务,都闪烁着格力掌门人叫板终端的睿智和远虑。在狼文化的企业里,领导者无不是强势代表。娃哈哈的重大决策全由宗庆后一人决定和主导执行，公司内部没有副总经理.他的理由是，机会来了就要快速反应、及时决策，没有强势领导就做不成事情。不过,这样的管理风格也导致了外界“爱"、“恨"分明，娃哈哈与法国达能的冲突就是一次总爆发.“成王败寇"激情创新从上马锂电池项目摧垮包括东芝、松下、索尼等巨头在内的电池业“日本军团"，到选择香港H股上市乃至力排众议入主秦川汽车实现“电动汽车之梦"，比亚迪掌门王传福都表现了“舍我其谁”的狼性开创。而吉利能取得今天的成功,最主要的因素也仍然在于它的大胆决策和创新。造轿车也是李书福最大的梦想,认准了就不放弃。在没有得到主管部门许可的情况下他征地8５0亩,打着造摩托车的幌子筹建汽车工业园。经过一次次奔走呼号，他终于拿到了小客、面包车的生产权。他的信念是：想得到的东西就一定要想方设法去得到，否则就是空想.要主动站在真理一边，坚持实践.鹰文化目标、绩效——市场型具有鹰文化的企业氛围是结果导向型的组织,领导以推动者和出奇制胜的竞争者形象出现,企业靠强调胜出来凝聚员工,企业的成功也就意味着高市场份额和拥有市场领先地位。这类公司以联想、伊利、TCＬ、平安、光明、春兰、喜之郎、小天鹅、雨润、思念等公司为代表。鹰一般扑捕目标联想文化是典型的目标导向。柳传志时期，以强力执行,极大地支持了以客户为中心的目标导向；以出奇制胜的创新，实现了企业绩效和市场份额的高增长.当杨元庆从柳传志手中接过“联想未来"的旗帜后,虽然联想文化在不断调整，但管理风格始终建筑在绩效导向的基础上，仍然是以做到一个目标再奔向另一个目标的扑捕动作，去获取要跳一下才够得着的高目标.联想最根本的东西没有丢——从大处看世界，对自身永不满足,不断进取。同样，鹰的精神——追踪目标也形成了伊利的企业风格。伊利内部一直在代代相传着一个关于狮子和羚羊赛跑的寓言：羚羊跑得慢就会被吃掉,狮子跑得慢就没吃的，这就是优胜劣汰的自然法则。于是总裁潘刚率领伊利，主动承担开拓市场、培养和引导消费者、普及牛奶及营养知识的行业排头责任，并在近年实施二三线市场下沉战略和织网战略，经过两年多大量的基础性工作，伊利在消费者中的品牌价值大大提升.让绩效彰显本事TCL的企业宗旨是“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益"。其中“为顾客创造价值”是重点，这实际是把市场需求放在第一位，业绩导向在这里就显得非常实在。公司开会，业绩好的单位代表会自动坐在前面，业绩不好的单位代表也会自动地坐在后排。公司鼓励内部创业和企业家精神，从李东生到吴仕宏、杨伟强、万明坚……尽管一路走来磕磕碰碰，总不免有些失败，但每个人及其背后的团队都曾经为TCL的成长树起过强劲的支柱产业。中国平安是国内最早建立绩效导向文化和“竞争、激励、淘汰”机制的保险企业。平安的内部竞争贯穿到了经营管理的每一个环节。有部门之间的竞争,也有团体之间的竞争；市场占有率、规范管理、改革创新、队伍建设，大大小小的竞赛每年都会如期举行。这让员工在体会压力的同时，也获得了巨大成功。羚羊文化温和、敏捷-—稳健型羚羊的品性是在温和中见敏捷，能快速反应但绝不失稳健。这类文化的代表性企业有如海尔、中兴、苏宁、美的、汇源、燕啤等企业。由于以追求稳健发展为最大特征，因此这类企业的工作环境规范;企业靠规则凝聚员工；企业强调运营的有效性加稳定性；企业的成功是凭借可靠的服务、良好的运行和低成本。避实就虚不温不火同在通信业，但与华为很不同，中兴通讯在近２０年的发展中一直低调潜行，只是最近几年才开始显山露水。中兴已经不知不觉地在认同羚羊的品性——温和而敏捷，快速反应而不失稳健。中兴对自己的目标要求是做一个长跑好手。中兴已经将下一拨增长动力集中在了国际市场，并在可控的范围内“冒险”，走一步看好一步。中兴的经营故事可能缺乏传奇色彩，但正是这种不温不火造就了企业的持续成长,使其不但经受了行业低谷的考验,也抓住机遇,巩固和提高了在全球的市场地位和影响。不在出奇在执行海尔的每一步都伴随着创新突破、追求卓越,但是它在实现创新中也强调和合,行王道而非诡道，走稳招而不走险招。当其它家电企业注重抓生产促销售时，海尔砸了冰箱，提出质量口号;当其它家电企业渠道为王，大力发展批发网络时，海尔提出“真诚到永远”，建立了全国服务体系；当某些家电企业试图行业垄断时,海尔走了多元化的路子;向海外发展，海尔选择了自创品牌而非加工制造。稳健发展在海尔文化中，就是靠执行力强作为保障，高层决策可以不走样地落实到最基层;而执行工作的效率是“迅速反应、马上行动”,“日事日毕、日清日高”。国际上成功率很低的流程再造，海尔在3万多名员工、2０0多亿销售收入规模的基础上,不借助咨询公司,只靠自己的力量就进行了以市场链为内容的全面流程再造，并取得了应有效果.西方管理界最近流行一句话：“战略就是实施",因为战略制定只是少数人在短期内的事,而战略执行却是多数人长期而为之事。海尔中层干部的个体素质并不是最强的,但以张瑞敏为核心，以海尔文化为基础,就形成了一个最强的组织.慧聪网2009工商银行大同分行加强企业文化建设创建和谐发展环境今年以来,工商银行大同分行以科学发展观为指引，积极加强企业文化建设，创建和谐文明发展环境，有力推动了全行各项业务的稳健.一是开展各类文体活动，满足员工日益增长的精神文化需求.积极开展多种形式、丰富多彩的文化活动来陶冶员工情操，凝聚员工队伍。组织参加了省分行文艺调演、举办了《情系千万家》等慰问演出既展示了工行人的风采和精神,更加密切了银政、银企、军民之间的关系，树立了工商银行的品牌形象。二是引深“行建行评”工作.在行建行评工作中狠抓落实，成效显著，连续保持了金融系统第一名的好成绩，在社会上树立了良好的形象和口碑。在继承和弘扬大同分行稳健发展、管理严格、奋发进取等优秀文化的基础上,积极树立先进的经营理念和核心的价值观，努力创建形成以“拼搏、创新、奉献”为核心,以“共同进取、和谐发展”为主要特征的企业文化,使企业价值与员工价值相一致、相统一,从精神层面推动了大同分行的快速稳健发展。三是开展岗位练兵，举办业务技能大赛。为了适应新技术、新业务发展的需要，以及更好地为客户提供优质高效的服务，大同分行从抓业务、练技术、提高员工综合素质等方面着手开展岗位练兵，连续四年组织了全行员工综合业务技能大赛，还积极选拔选手参加全省员工综合业务素质大赛、新业务知识竞赛，以及大同市金融系统业务技能大赛，均取得了良好的成绩，有力提升了队伍素质，促进了各项业务发展。中国金融网2００９-４-17企业文化,贵在践行企业就像一个人，利润是血肉，机制是骨骼，品牌是地位,文化是灵魂.“企业文化"是企业生存和发展的“元气”，是企业核心竞争力的活力之根和动力之源。在我看来,企业是为了个人价值最大化而形成的组织，企业必须由人组成并最后回归到人本身。人要考虑生命的价值和意义，企业也要建立存在的使命和愿景。企业中最核心的问题是人的问题，这是我写作本文的基本出发点。企业是一个人群的集合，它关注的首要对象应该是人（企业内部的人和社会上的人）。企业最高远的目标应该是人群价值的最大化而不是蝇头小利:生命有权力在企业中享受美好，生命应该体验到尊严和快乐,生命应该在这里得到一种价值的满足-—企业的梦想应该是所有人共同的梦想，同时这种梦想应该和人类的追求保持一致。当然，现实中的企业往往并非如此，现实中的中国企业更是有待改进。早在2000年左右的时候，财经作家吴晓波就指出了中国企业存在的问题:缺乏长远规划、缺乏价值观和缺乏社会责任感。很多学者也在反思：工业文明和所谓的现代“知识经济"到底给我们带来了什么？企业带给人的更多是工具性的一面,为此人的诸多自然需求被大大的挤压，人的生命失去天然的色彩，人的生活离诗意栖居愈加遥远.这也正是企业文化登上历史舞台的深层次原因。企业文化应该强调人-—人是经济和社会的全部目的，这是一个无可改变的前提。企业文化必须围绕着人展开,企业文化的实质就是以人为主体的人本文化.把人作为企业管理的根本出发点，承认人的主观能动性；最大限度地关心人、依靠人、培养人和造就人，这是企业被赋予的历史使命,也是企业在未来能够获得战略制高点的核心要素。我国着名教育家张伯苓曾经比较了美国与德国一战时的情况：“德国是整齐，美国是散漫，然而美国能胜德国,其中不无原因。德人为机械的，其脑筋为兵官,其灵魂为国，为大皇帝，为国魂;美国人则一人算一个，如不打即不打,打则手脚打,脑筋亦打，灵魂亦打。这个分别，一个是机械的，一个是主体的，德国人是有头有户，美国人则纯然是民主精神，个人都为头，组织起来则整然有序,散之则各自为主。”可以说,德国整齐是物的整齐,美国散漫是人的散漫（人是积极主动的，物是死板的)人定胜物。企业文化建设与此类同，企业文化并不是弄出一个壁垒森严可怕的约束人的制度,而是造成健康活泼的工作氛围。有了这种健康活泼的工作氛围,企业发展壮大是水到渠成的事情.人创造文化，文化也塑造人。企业员工不仅是企业文化创造的主体，而且也是企业文化的的承载者、实践者和享受者.优秀的企业文化给人以幸福的享受，优秀的企业也因为有高远的使命和追求而受到尊敬。教皇约翰。保罗二世在《百年散论》中指出:一家商业公司的目的，不仅仅是要赚取利润,而且要让人看到,他是一个由人组成的团体，其存在的根本原因，是要以各种各样的方式来满足其最基本的需求,并且以服务于社会的方式组成了一个特别的团体。记得美国历史学家戴维。兰德斯在《国家的穷与富》一书中曾经断言：“如果经济发展给了我们什么启示,那就是文化乃举足轻重的因素。"同样，诺贝尔经济学奖得主诺思说过:“自由市场经济制度本身并不能保证效率,一个有效率的自由市场制度,除了需要有效的产权和法律制度相配合之外，还需要在诚实、正直、公正、正义等方面有良好道德的人去操作这个市场.”要形成“诚实、正直、公正、正义等方面的良好道德”，必须进行企业文化修炼。所谓企业文化修炼，是指企业员工按照企业的文化理念、信条严格约束自己——企业文化,重在笃行。一个优秀的企业，就是要创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感、一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保企业经营业绩的不断提高、一个能够积极地推动组织变革和发展的企业文化。“作为一种文化氛围，企业文化不是管理方法，而是形成管理方法的理念；不是行为活动，而是产生行为活动的原因；不是人际关系，而是人际关系反映的处世哲学；不是工作,而是对工作的感情；不是地位，而是对地位的心态；不是服务,而是服务中体现的精神境界。总之，企业文化渗透于企业一切活动之中,而又流溢于一切企业活动之上。”企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。企业文化必须回答这样几个核心问题:第一,如何看待顾客;第二,如何看待员工;第三，如何思考和定义竞争;第四，如何考虑对社会和环境的责任；第五，如何考虑合作与竞争；第六,如何认识成本和利润等.在管理咨询界，有些公司提出“文化落地”的理念.我认为“落地”不如“笃行”或者“修炼"准确。一个企业确定了自己的文化灵魂（核心价值观、精神理念等)，就要忠贞不渝的执行下去。如果企业倡导透明，那么企业就不允许有暗箱操作;如果企业倡导公平，企业就不能因为各种关系而伤害公正.说到底，企业文化修炼的过程还是人的修炼过程。企业文化作为一种价值观念作为一种组织承诺，实际上是一个组织中个体做事的准则.或许可以说，企业文化也是一个内圣外王的修炼过程，企业一定要把认可服膺的文化理念内化到日常的管理经营中，让这些理念成为员工日常做事的信念。企业文化本身不是玄妙的，或者可以说企业文化是很简朴的，关键是如何在日常工作中坚守。需要注意的是,企业文化建设绝不是一蹴而就的事情，不要投机取巧不要幻想终南捷径,而要坚持不懈,从细节做起，从员工的需求做起:轰轰烈烈的运动只是过眼云烟,细雨润物才是企业文化的真谛。中国的经济每年都在快速增长,但这样的增长如果缺乏了健康的文化作为支撑，很可能失去发展后劲，对于中国企业来说，现在最重要的是冷静沉郁，抛开浮躁,从“人是企业的尺度”这个最高使命着手,建立起自己的文化理念并深入修炼，这个过程是寂寞的也是痛苦的,但是不要着急，我相信企业舰队有光大的那一天，就像我相信中国文化有光大的那一天一样.企业文化网２00９-4工商银行宜春分行积极推动和谐企业文化建设今年以来，工商银行宜春分行充分发挥工会组织的桥梁纽带作用，时刻把员工的困难和冷暖挂在心上，坚持以人为本,注重特色创新是加强小家建设的关键因素，使广大员工真切感受到了大家庭的温暖，积极推动和谐企业文化建设。一是坚持维护利益。始终坚持把维护员工利益放在重要位置，千方百计让他们得到实惠,在开展行务公开工作中,紧紧围绕全行发展、经营目标，围绕机构、人事改革等重大事项，围绕员工群众最关心、反映最强烈的“热点”问题,围绕与员工切身利益相关的问题，围绕容易滋生腐败的问题来进行.二是凝聚强大动力。坚持“以人为本、尊重员工”的中心思想,以“构建和谐银行、建设企业文化"为指引,把劳动关系和谐贯穿于各项工作中,以发展促进和谐，以创新推动和谐，以公正赢得和谐，以文化孕育和谐，进一步增强员工的自豪感、归属感和亲情感,实现劳动关系和谐与业务健康发展的“双赢”。三是号召当家做主。引导和培养全行员工发扬主人翁精神,开展以“我为工行改革发展”为主题和中心内容的献计献策、提合理化建议和征集提案活动,集中反映了全体员工关心金融改革、开拓新兴业务、理财业务、公司业务、强化内部管理、处置不良资产、提高经营效益等方面新思想和新建议,对改进全行工作作风、增收节支、提高资产质量和提升经营效益等取得了积极的促进作用。四是体贴员工冷暖。把员工的困难当做他们自己解决困难，急困难员工之所急、想困难员工之想，切实关心员工,体贴员工冷暖.不仅组织对生病住院的员工生病住院时前往探望，同时也对员工重病住院的父母前往看望,送去行领导和组织的关怀和慰问，把党委对员工的关怀,组织对员工的牵挂及时地送到员工心里,形成一种信任人、理解人、尊重人、关心人的良好氛围。中国金融网2009-4－21中小银行再造观察四：城商行跨区域经营十大条件随着中国经济的高速增长和银行业不断对外开放，近年来我国一批城市商业银行资产质量和管理能力不断提升,跨区域经营的条件也逐步成熟.自200１年宁夏银行（原银川市商业银行）设立首家城商行异地分支机构-—吴忠支行以来，特别是在200７年，银监会提出，城商行只要达到全国性股份制商业银行中等标准，资产规模较大，具有较高的经营管理能力、创新能力和风险管理能力等一定的基础条件，就能够跨区域经营。之后,北京银行、上海银行、天津银行等一些城市商业银行加速了跨区域经营的步伐，形成了多种形式的跨区域经营。城市商业银行跨区发展有助于做大规模,产生规模效应,实现持续发展，同时也有利于满足客户的跨区域发展。为此，引资—跨区域－上市，成为这些城商行扩大资产规模、提升经营管理水平的重要三部曲。许多城商行跨区域经营的实践也证明了这一点。当然也暴露出一些问题值得各方关注。其中都是些关于发展中的问题：我们不能因噎废食,不能控制城商行的跨区域经营的发展势头,不能改变城商行的跨区域经营的发展方向。因为跨区域经营毕竟是城商行做大做强、增强风险抵抗能力的有效途径之一。只是城商行的跨区域经营应该具备一定的条件：一是科技支撑能力.跨区域发展后,由于物理地点，不可能像原来集中于一个城市，这就需要科技的支撑和配套。如系统的延伸与接口,通讯线路的租用与维护,网络故障的排除与检修，特别是业务处理系统和管理信息系统的调整升级等都需要一定的科技技术和科技人员的强大支撑.二是文化复制能力.跨区域经营后,要有一定比例的注册地行的员工进入，要把原有的文化渗透到新设立的分支机构，保持原有的发展愿景、核心价值观、经营理念、管理风格、风险偏好、客户战略和竞争战略。三是制度复制能力。不仅总行要有一套标准化、全覆盖、先进可行的IＳＯ9００1系统管理文件，而且要能完全复制到新设立的分支机构。要实行“法治"，决不能实行“人治”。要靠系统、全面、规范、标准化的制度和流程,规范业务和管理活动，防止出现风险。要向麦当劳和肯得基那样，老板携带一本标准化的作业手册就能走遍世界各地设立连锁店，而且非常成功。四是资本总额限制。一定的资本是实现跨区域经营的基础，是确保1个亿备付金和覆盖非预期损失的必要条件。其注册股本总额不能少于人民币3亿元，资本充足率保持在12％以上。五是盈利能力要求。开业时间在5年以上，而且连续盈利，资本利润率达到11%，资产利润率达到0.6％.六是股权结构要求。城商行必须按照《股份制商业银行公司治理指引》、《股份制商业银行董事会尽职指引》等有关规定建立规范的股东大会、董事会、监事会和高级管理层，并设立相应的专门委员会,必须实行董事长和行长的分设，并明确其职责边界、议事规则和决策程序，达到“形似"的要求。这样才能防止战略风险.良好的股权结构是科学决策的基础保障.要向社会公开发行的股份达公司股份总数的25％以上，股权结构合理，防止一股独大和股权过于分散,原则上,单一法人持股比例不超过３0％，最大十位法人股东持股比例要达到60%以上。七是明确跨区目的.城商行跨区域经营的主要目的是建立现代股份银行,扩张业务规模,增强竞争能力,实现又好又快发展。只要目的明确,制定有相应的战略和科学的规划,就可以跨区域经营.盲目追风是不可取的。八是风险管理要求。城商行跨区域经营要面临着种种风险的考验,监管部门多次提示，城商行要特别关注风险管理.城商行跨区域经营必有建立有效的覆盖8种风险的风险管理体系和完善的内控、合规管理体系。包括成立专门的风险管理部门、法律合规部门、内控审计部门和岗位,明确董事会或专门委员会、监事会、高管理层、风险管理部门和各业务条线、各运作单元的风险管理职责，制定风险管理程序和政策,确定风险管理策略和方法.而且表现在具体的风险监管核心指标上符合规定要求,在风险抵补指标方面，准备金充足率和拨备覆盖率都要达到13０％以上.总之，城商行风险评级至少达到三级以上标准。九是资产规模要求.银行专家普遍认为，银行作为资金密集型企业，一定的规模是必然要求。按照业内惯例，通常将总资产３00亿元和100亿元视为城市商业银行的规模界线。总资产达到3０0亿元,说明已经达到大型城商行标准，可以考虑跨经济区域和全国设立分支机构;总资产达到100亿元，说明已经达到中等城商行标准,可以考虑跨地市和跨省设立分支机构。十是业务种类要求。只开办单一的传统业务既不能满足客户的多种需要、增强银行竞争能力;又不能实现盈利多元化、满足股东分红的要求；也不能应对经济波动、宏观政策的调整，满足风险管理的要求.因此,跨区域经营的城商行要有一定的创新能力，要可以开办一切监管部门许可的金融业务.特别是在多重竞争格局下，能开发出差异化产品，并能占领市场，就会达到跨区域经营的最终目的。编者注：广明法—-中国金融标准化管理协会常务副会长、北京融标管理咨询有限公司总裁广明法同志从事多年的城市商业银行管理咨询工作，根据其对已经跨区域经营城商行的调查和与监管部门的接触了解，结合有关法规要求，提出了城商行跨区域经营的1０个方面条件.中国金融网２009认真落实科学发展观广发银行坚持创新品牌营销战略中国银行[3.5３-0。84%]业对外开放已走过了近3０个年头，中国银行业市场格局和银行体系均发生了明显的变化。在当前全球性金融危机的背景下,作为连续４年入选全球银行50０强的广东发展银行必须坚定不移地贯彻落实科学发展观，坚持以创新开拓、以人为本作为风险控制及创造更大服务价值、社会价值的基石。坚持科学发展观，首先要继续促进产品创新、改善业务结构、培育银行核心竞争力、建立风险防范长效机制.这是因为随着我国金融改革开放的深入,我国的金融市场、金融监管、金融政策等都在逐步与国际接轨，再加上消费者的消费理念趋于成熟，传统单一型的业务及金融产品已无法满足国内金融市场的需求。十多年来,广发银行正是在不断的探索和实践中，逐渐确立了以客户需求为导向、以市场细分策略对产品和服务不断创新的经营理念。其中广发银行卡更以“创新”的精神相继创造了多个业界第一：国内第一张以奥运为主题的信用卡——千禧奥运信用卡、国内第一张白金卡-—广发白金卡、国内第一张女性卡——广发真情卡等。在创新的同时,该行多年来也一直在倡导一个观念，就是变关系营销为品牌营销。只有走品牌路线才能让企业更长久持续地良性发展,广发银行北京分行认真学习实践科学发展观，一直坚持“走得正、走得稳、走得快"的基本原则来要求自己。今年，广发银行北京分行推出了国内首创的消费理财管理增值顾问卡-—OUＲS广发卡，这不仅是广发银行不断研发、开拓新型业务的有效之举，也标志着广发银行在科学发展观的指导下，以传统的关系营销模式向把企业的形象、知名度、良好的信誉等展示给消费者的品牌营销模式的逐步转变。坚持业务及服务上的创新无疑是广发银行的核心营销战略,更是贯彻和落实科学发展观的必经之路。由此可见，ＯUＲS广发卡的意义并不仅仅是吸收一定数量的储蓄存款，其意义还在于广发银行北京分行建立品牌的第一步,也是银行走上品牌营销的科学发展的第一步.改革和创新不仅应体现在产品和业务上，还应体现在经营管理体制上。广发银行目前已逐步建立和完善与国际先进银行接轨的，以客户为中心、以市场为导向、以业务线为主导的纵向组织架构和经营管理体制.与此同时,该行还会借助经济资本分配制度，将短期盈利水平与长期盈利能力、质量与规模、收益与风险都结合起来，逐步完善以风险调整资本收益率为核心的科学考核体系。坚持科学发展观，进一步引进和广泛应用现代管理技术势在必行。作为有外籍高管参与经营管理的全国性中资国有控股金融企业,该行应用了国际先进银行成熟的现代管理技术，并将继续完善客户关系管理系统、信用风险评级系统、资产负债管理系统、内部资金转移定价系统、运营成本分摊系统等管理信息系统，夯实银行管理的技术基础，实现管理的科学化与现代化。目前,广发银行正处在做大做强的发展时期,该行的规模日益扩大、效益日益提升,但越是在这样的时期,经营管理模式的内控之弦就越不能放松。最后，管理科学发展还有一个重要的因素，那就是以人为本。按照广发银行北京分行的总体部署，全行从3月起开始为期6个月的学习实践科学发展观活动,这是继该行保持共产党员先进性教育活动以来,规模最大、时间最长的一次党员学习教育活动。这充分体现了该行以教员工树立正确人生观、世界观的以人为本思想作为行业基础并不断在实践中落实的决心。作为社会经济活动的总枢纽，商业银行能否牢固树立并认真落实科学发展观,意义重大而深远，这不仅关系到银行自身的发展，而且事关经济社会发展的全局。在这一点上,广发银行表示,将全力迎接在国内外市场面临的竞争环境急剧变化和各银行产品服务竞争趋于白热化的严峻挑战，着眼于经济全球化和国际金融市场走势，通过国际化发展强化本土优势，显著提升国际竞争力。商报记者崔吕萍北京商报2009-4军队管理对国有商业银行经营管理改革的启示完善公司治理结构,健全管理机制，建立现代企业管理制度是我国国有商业银行改革的关键，同时也是衡量改革成功与否的核心标准。在体制与机制改革方面，国有商业银行已经取得了辉煌成就，工行、建行、中行已经引入战略投资者，建立了较为完善的公司治理结构，实现了整体改制上市,初步完成了由国有商业银行向股份制商业银行的转变。但这些成功并不代表改革任务已经终了,国有银行的经营管理工作尚有很多需改进与完善之处，面临的形势依旧复杂严峻。鉴于此，笔者在对军队管理模式分析研究的基础上,将其中的精髓思想与银行改革结合在一起，力求通过二者的对比研究,为我国商业银行的经营管理改革之路提供启发与思路借鉴。在金融市场战火弥漫的今天，国有商业银行步入了经营管理改革最为活跃与关键时期，亟需广开思路，积极借鉴,制定有效措施推进变革。而军队与企业在经营管理上存在一定的相似性，学者对其的探究从未间断，前者诸多管理思想与管理制度深深地影响着后者的管理,部分管理思想与制度设计初衷与企业的战略要求也基本相吻合，能够为企业推进经营管理改革提供启发与借鉴。军队管理模式及对银行管理改革的启示1、军队管理模式的特点实践检验结果显示,依靠特有的组织设计与独到的管理制度,人类最有效率的组织就是军队,军队作为高度集中统一的武装集团,其在管理上具有突出特征:一是目标清晰。目标是领导军队无止境前进的指南针,军队目标极为清晰,即同敌人进行竞争,甚至不惜生命进行战斗,履行好保家卫国的重任.这一目标深入军心，深深影响着军队的制度设计与管理机制。二是执行彻底.军队是执行贯彻最彻底的组织,令行禁止,军中无戏言，学不会服从，就不能在军队中立足。今天，军队上级依靠先进技术系统，能够掌控全局动态，调控全军行动,各组织对命令的执行要求更高,这与原来“将在外,君命有所不受”的情况明显不同.三是纪律严明。没有规矩不成方圆,军队之所以能成为坚不可摧的组织,主要是因为它有最严明的纪律。四是分工明确。作为组织，军队内部分工明确,彼此间紧密配合，系统作战。２、军队管理对商业银行经管理改革的启示虽然军队不同于一般组织，与银行间存在质的差别,但前者在管理中的制度安排或变革思路在某种程度上吻合了后者的管理需求,对其提升经营管理水平，提高市场竞争力有很好的借鉴作用。（1）改革目标统一，步伐一致至关重要。目标明确、目标唯一且被彻底贯彻是军队管理给商业银行管理改革的第一个启示。目前，国有商业银行推进改革的任务不仅数量多且非常艰巨，但不论改革大小，其目标都应是统一的，即为了提高竞争优势，实现全行又好又快的发展.既然如此，管理改革工作就应注重相互之间的协同与配合,应在统筹考虑、系统规划的基础上整体设计,确保整体目标的统一性，避免单边突进带来的顾此失彼问题。(２)深化扁平化管理改革是商业银行经营管理改革的必然。在信息技术尚不发达的战争中,作战部队一般都具有较高的自主决断权。而随着信息通讯技术的发展,上级掌握的信息明显强于作战部队，此时作战部队职责更为简单,按上级命令执行便是。这与银行发展历程相吻合.原来受信息技术等因素的制约，银行层级间的信息传递不够及时,各级组织基本拥有较全的人事、经营以及资源调配等权力。但随着条件的改善,一级分行乃至总行能够较好的获悉基层经营机构以及市场信息,能够进行纵向调控,基层经营机构职责便以执行为主，进行业务经营与市场拓展工作任务，而这正是机构扁平化管理改革工作实质所在。(３）发挥专业分工优势,提高集约化经营管理水平.军队中的制度安排是以合理分工为前提的,军队中的各个兵种都有自己明确的职责分工和专业特点，共同保障着部队的顺畅运转。随着环境的转化和技术的进步，分工呈现出了专业化、集中化的趋势。面对日益复杂的外部环境和要求苛刻的客户需求，银行原来那种大一统的经营模式已满足不了市场需求,需要根据客户需求，迎合市场进行专业化改革，在前台逐步推进业务单元建设，在中台增强风险管理、信贷审批的独立性和垂直管理，在后台实行集中专业运作,以明确责权,提高集约化和专业化程度。(4）协同推进体制与机制改革。目前国有商业银行的改革已经到了关键时刻，体制改革工作已见雏形,而相应的机制建设工作尚有很长路程，需要深刻领会体制变革的内涵，紧密结合实际，不断推进运行机制改革，确保体制改革效应的发挥，推动事业不断发展前进。对国有商业银行经营管理改革的建议首先、遵循以客户为中心的经营理念，整体设计推进经营管理改革。经营管理改革需从全局出发,坚持以客户为中心，以流程为前提,理顺关系,抓住问题的关键,从根本上解决问题。同时改革是一项系统复杂的工程，涵盖层面广,涉及内容多,整体性强，不能一蹴而就.应统筹安排，统一协调各利益相关者关系,整体规划各项改革,综合安排改革的步骤和具体措施，逐步推进；同时加强各条线、各部门和各层级的沟通和协作，防止各自为战,出现顾此失彼的现象。第二、持续推进深化机构扁平化管理改革工作。商业银行需要紧密结合各自实际，持续精简管理层级，逐步改变多级管理、单级经营的运营模式,逐步过渡到矩阵式经营管理模式,让更多的机构从简单的管理事务性工作中释放出来，全力投入到市场拓展与业务经营,增强对市场反应的灵敏度和对客户的服务能力。第三、加快推进会计及营运体制改革,为业务经营改革打好基础。强有力的中后台支撑是确保扁平化管理改革成功的关键，也是提高国有商业银行集约化经营管理水平的重要手段。应按照“专业专注、集约经营"的要求，不断加强前后台业务分离,并逐步将原来的后台业务集中处理职能向上级行集中，提高后台支持保障的集约度,充分发挥专业化操作处理的优势,保障营业网点将精力投入到市场拓展、客户服务与客户关系维护上，有效发挥网点的渠道作用.第四、适时推进业务运作模式改革,提高经营服务能力.按照客户分层、专业专注的原则,根据客户特性予以区别对待,上移对公客户经营重心，整合客户经营职能；下沉个人客户经营重心，依托网点、理财中心、财富中心等专业化机构为客户提供差别化服务；重新调整与界定营业网点功能定位,划分为对公业务网点与零售业务网点,进行区别管理;自下而上探索试行事业部制管理改革,在资源配置、绩效考核以及利益调整等方面进行革新，构建事业部雏形，在全面业务单元制建设上迈出实质性步伐；持续优化业务流程，加快客户经理、产品经理、风险经理等专家人才队伍建设,确保业务运作模式改革顺利推进。最后、不断完善相关配套机制建设。改革的最终成效很大程度上取决于后续的相关配套运行机制建设工作，如扁平化改革后要完善机构考核机制,健全ＫPＩ指标考核,实施差异化考核管理模式;单元制改革中要建立并完善以条线分配为主的工资分配方案，突出专业经营机构的特点,探索并建立各机构之间的联动制度与利益补偿机制,增强联合业务拓展的积极性；业务运作模式改革中要建立有效防范和控制风险的管理制衡机制，增强风险防控水平.和讯网2０0９-4-１６ITＩL风险管理系统在商业银行的应用随着网络技术的飞速发展和金融业信息化建设的逐步深入,ＩＴ在银行业的应用日益复杂，银行科技部门的压力与日俱增。IT系统作为银行内各机构实现经营战略和业务运营的基础支撑,时刻保障着银行的正常运转，并成为辅助业务创新的重要手段。在IT系统建设过程中,除关注系统与业务的辅助功能外，IT治理、IT服务管理和IT风险管理的重要性正逐步受到重视，合理利用ＩT资源、有效控制IT风险，已成为银行业CIO关注的重点。信息技术基础架构库(InforｍationTeｃhnｏlｏgyＩｎfraｓtructurｅLibrary,ITIL）作为全球公认的IT服务最佳实践标准，是提升IT服务质量、规避银行业IT风险的有效手段。ITIL将IT服务管理分为服务台和十个核心流程。这十个核心流程分别是事故管理、问题管理、变更管理、配置管理、发布管理、可用性管理、服务级别管理、ＩＴ服务财务管理、能力管理、IT服务持续性管理。IＴＩＬ的核心就是把IT与业务相结合，为各行业IT服务管理提供最佳实践指南.ITIL倡导ＩT服务管理的流程化,应用IＴIL管理模型，建立信息服务管理流程，使信息部门在处理问题时变被动为主动,从而确保信息服务流程能为银行的业务运作提供更好的技术和服务支持,提高信息部门的服务效率与服务质量.基于ITIL理念，北京锐易特软件技术有限公司,采用工作流技术和面向服务的体系结构（Sｅrvice－OrieｎtedArcｈiｔectｕｒe，ＳOＡ）的组件模型,提出了一套针对银行信息工作管理的解决方案-—RESInfoman信息工作综合管理平台.它在完成IＴ事件管理、问题管理、变更管理等流程的基础上,提供绩效考核、知识与文档管理、资产管理、管理支撑与辅助等业务功能（如图1),提升了银行IＴ业务处理的规范性.最为重要的是,它改善了技术人员经常被复杂、繁重、琐碎的设备资源管理消耗大量时间的状态，使其能够将精力投注于更有效的工作处理中，促进ＩT服务部门的工作质量和管理水平有了质的飞跃；为支持业务发展与创新、应用信息技术提高银行管理水平和风险防范能力提供了有力保障。支点网20０9-4企业文化的内外认同而形成的品牌信仰有管理者认为：客户不只是简单地购买产品和服务，同时也在选择一种观念和态度。当面临不断增加和日益多样化的选择时,客户的购买倾向就变得更加受制于对钟情品牌的信仰.同心动力在广泛调研中发现，中国企业的文化建设更多的关注的是企业内部的资源整合，以统一思想、统一行为,提高企业凝聚力.尽管也提及对外塑造形象的品牌建设，但很少有企业把企业内部的文化建设与“客户参与”有机结合起来。有的企业在建设企业文化时，不考虑客户对企业的实际评价和文化需求，也不考虑利益相关方的认知和期望，眼睛只盯着企业内部，致使文化只能解决企业文化的内部整合性问题,不能解决企业文化的外部适应性问题。另一些品牌建设服务机构，更多的从产品和服务的营销或者传播角度看待品牌,看重“轰动效应"和短期业绩，很少关注企业深层的文化基因和文化个性的科学解读和定位，致使中国很多品牌缺乏强有力的内部持续动力的有效支撑，反而伤害了自身品牌的持续价值。这对于一个追求永续发展的企业来说，无异于竭泽而渔，最近中国一些乳制品企业就是最典型的例子。一个品牌就是一个承诺，反映了该品牌拥有企业所信奉的核心价值.这个核心价值不仅是“诉求"给客户(消费者）的，更重要的是诉求给企业成员的.诉求给客户的,就需要客户去信,而承担兑现组织承诺、促使客户信赖的行为主体，原来是产品，现在更多的是人-—企业组织中的员工.企业员工要坚信品牌承诺，在“信”的前提下用心加深与客户交往的信任度,以确保企业行为与客户期待相互印证,达到客户的“信”。因此，“信”成为品牌信仰中非常重要的核心要素“品牌信仰建设”是通过理念、形象、组织和外部沟通等方法步骤，让客户通过参与企业文化过程而产生的对品牌的忠诚，进而形成一种消费信仰。信息社会让消费者淹没在繁杂的信息洪流中。消费者如何在众多同质的产品或服务中，选择满足其需求的产品或服务?由信息经济衍生的新价值经济认为，品牌的研究不仅要关注消费者能够接受什么样的产品或服务，更应该关注他们的接受方式。因为消费者观念转变了,除了关注产品或服务的具体性能外，更希望与自身价值观相一致的品牌产品打交道。同样,新价值经济意味着企业不再根据市场需求表面制定品牌策略，而是依据消费者价值需求调整自己的品牌。品牌价值是企业价值观念的外在集中体现。换言之，品牌蕴含的价值观是企业文化的一部分，它必须与企业的价值观保持一致。这样企业文化藉由品牌的力量，传达给消费者；而消费者会通过品牌传达的一系列价值观念，选择与之一致的企业产品或服务。品牌成为企业和消费者沟通自身价值观的桥梁。因此，为提升中国企业的整合竞争优势，企业必须构建清晰、鲜明、个性的文化主张，并致力于内部认知认同和外部认知认同的协调统一，基本达到员工信奉的核心价值观与客户（以及利益相关方)认同的客户及相关方通过体验核心价值坚信企业的品牌承诺员工通过履行核心价值兑现企业的品牌承诺品牌信仰图１价值观、品牌核心价值的融合和同一。我们可以通过图（2）模型说明:品牌蕴含的价值观与企业自身价值观保持一致的管理，称之为企业内部价值管理；而使得品牌蕴含的价值观与消费者期望获得的价值观保持一致的管理，称之为企业外部价值管理。在新价值经济中,企业价值观同消费者价值观之间的关联，通过品牌联系在一起。围绕企业文化和企业品牌信仰，以及品牌信仰的构建策略,我们提出以下几个关注点:企业文化与品牌价值观对企业文化的清楚理解是消费者区分不同品牌的基础。所以当两个企业提供相似的品牌实用价值观时，比如肯德基和麦当劳，能够影响消费者的关键之处是不同的服务方式，即情感性价值观。企业文化是独一无二的，它激励着该企业员工独一无二的行为和精神.品牌价值观作为企业文化的外部显现，也使得品牌（特别是公司品牌)在消费者心目中具有了独一无二的特性.一、企业文化对品牌价值观定位的作用企业文化使不同地区的员工凝聚在一起,并激励员工，通过一致的行为帮助企业产生一种品牌的稳定感.员工的行为对品牌的稳定感作用巨大。那些不认可企业价值观的员工，在工作中会有所体现。消费者与之接触，就会感受到品牌所传达的价值观与员工行为表现的不一致,从而影响品牌的稳定性企业文化的作用就是让员工的行为一致,让消费者感受统一的价值观,让品牌更加清晰,更具有吸引力.企业文化通过对品牌稳定感的支持,提高了消费者对品牌的信任程度,从而达到对该企业品牌的忠诚信仰。如图(3)：企业文化的定位，尤其是其中的价值观定位对品牌特别重要,可以说是品牌价值观定位的基础。因为清晰导向的价值观会指导员工的行为，且在品牌的认识上趋于同向,让品牌价值变得更清晰，并且与企业内部价值观一致。其中的关系可以用图（4）表示:企业文化对品牌价值观定位的作用这里所讲的企业价值观与品牌价值观的一致性，并不是说企业的价值观就是品牌所要表达的价值观，而是要论述品牌的价值观必须与企业倡导的价值观保持一致，而不是相互矛盾、互不相容.否则,即使员工认可企业的价值观,但对品牌的价值观不理解，甚至抵触，还是会对品牌的稳定性造成影响。二、企业文化的适当性分析并不是所有的企业文化都适合该企业品牌的价值观定位。因此我们需要对企业文化做适当性地分析和评估。最常见的分析方法如图（5)所示：品牌展望和企业文化的影响力分析通过对品牌的未来展望和分析，对其未来的状况和目标，以及品牌价值观进行比较明确的定位,然后从企业文化着手，分析文化的外化事物、价值观、基本假设等对于品牌的影响作用，并进行比较分析，特别是价值观方面，可以清楚地知道企业文化对于品牌建设是否恰当,抑或阻碍了品牌的建设进程。1、基本假设。如果企业高层和员工之间认识不一致,则对品牌的认知和理解从根本上存在分歧，从而不会产生品牌的一致性。2、外化事物。它能反映员