第九章 管理行为

第四篇管理行为篇第七章管理者第八章行为理论第九章管理行为1第九章管理行为领导权威的建立领导行为的不同理论模式组织认同工作激励信息沟通主要内容：2一、领导权威的建立

权威的概念

领导者的素质管理者的联结针观念返回总目录3（一）权威的概念

领导是通过人际关系，借助某一种或几种力量来对他人行使影响，并使被影响的行为和态度发生变化，以达成组织或团队的特定目标或愿望。因此，领导是一个过程，是对他人行使影响的过程，同时领导也是一种强烈的影响力，其目的是促使集体努力，达成组织的既定目标。

有效的领导行为是职位、职责、权威的统一，应避免三者分离的“病态”领导。所以，领导具备以下特征：1、有正式的职位：一般是上层的管理职位；2、一定的职责：（1）在人际关系方面的职责是领导者、联络人和协调者，是一个出色的思想工作者；（2）在信息方面的职责是组织的信息汇合“点”和神经中枢，对内对外建立并维持一个信息网络，以沟通信息，及时处理矛盾和解决问题；（3）在决策方面的职责是对组织的战略、计划、发展、预算、人事等重大问题做出决定。4（一）权威的概念3、有相应的权威：权威是组织权力和个人威信的综合物，是领导者对他人行使影响、使被领导者的行为和态度发生变化、以达到组织目标的重要手段。组织权力来自领导者在组织中的地位，主要包括：威胁力，即用来惩罚下属的一种能力；奖赏力，即可对下属提升、加级、表扬、赞赏的能力；合法力，即正统的权力，是企业章程中明文规定的种种权力，或在企业长期发展中形成并被公认的一种权力，后者一般是通过组织、文化、传统习惯产生影响力；个人威信来自领导者个人的品德、修养、知识和专长以及其他特殊的素质，使他在下属中具有相当的吸引力和影响力，主要包括：模范力，或称吸引力，是指领导者某种特殊素质所产生的魅力，对下属有较强感染力；专家力，指领导者的某种专长和技能，在业务上有专家的能力，能赢得下属的尊敬；代表力，即被领导者自愿由领导者代表他们发言或做出决定，他们认为，领导者能代表他们的利益，并做出对他们有利的决定。返回5（二）领导者应具备的素质（1）要善于利用自己的时间。要记录自己的时间，管理自己的时间，减少闲散时间，善于集中自己的零星时间，提高时间的效率。（2）注重贡献，确定自己的努力方向，有事业心、抱负高，信心强，敢创新，有毅力，并处处以身作则，要求下属做到的，自己首先做到。（3）善于发现和用人之长，包括自己的长处，上级和下属的长处，对人信任、尊重，谦虚谨慎，善于与各种不同的人相处，充分发挥他们的最大积极性。（4）能分清工作的主次，集中精力管理少数主要领域的工作，抓主要矛盾，不包揽一切，对下属放权，坚持不懈，争取优秀的业绩和成就；（5）能及时做出有效的决策，具有高瞻远瞩的能力，乐于承受决策和行动的后果，并具有忍受曲折、坚持追求最佳业绩的信念。一个有效的管理者，必须用行动来争取下属的支持，使下属产生“四感”，即相同感、合理感、参与感、责任感。

返回6（三）管理者的联结针观念管理是有层次的，一个管理者只能管理一定数量的人。上层管理者可有效管理4～8人，基层管理者可有效管理8～15人，形成金字塔式的组织及权力层次。任何一个管理者都属于两个工作群体，一个是他负责的群体，一个是他从属的群体，起着“联结针”的作用，既要对上级负责，又要对下属负责。因此，一个管理者必须具备做上司工作和做下属工作的两种技能。返回7二、领导行为的不同理论模式

X理论与Y理论

超Y理论与Z理论领导行为四分图

第四型领导体制费德勒模式途径－目标模型领导的生命周期理论返回总目录8（一）X理论与Y理论该理论认为，领导者的领导行为与他对人性的认识密切相关。X理论对人性的假设是：人天生厌恶工作，不愿负责，因此，领导者必须用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他工作，在管理行为方面实行高度控制的集权和独裁。Y理论对人性的假设是：人愿意自我管理和自我控制，在工作中能表现出创造性，具有能动性。因此，管理中必须实行以人为中心的、宽容的、放权的管理原则。有的学者认为：X理论是消极的，错误的，持这一观点的管理者往往采用强硬的惩罚为主的管理方法，既不利于团结员工，也不利于企业发展；Y理论重视调动人的积极性，实现个人目标和组织目标的统一，因此，能够增强领导行为的有效性。返回9（二）超Y理论与Z理论超Y理论说明不能机械的搬用X理论和Y理论，应根据企业性质、组织管理形式、工作人员的不同类型来选择应用。而且Y理论对少数不肯负责、经多次教育又不肯改正的人员是无效的。日裔美籍教授大内针对美国、日本不同的管理方式进行比较，提出了一个融美日两国管理特点的管理观点，称之为Z理论。返回10（三）领导行为的四分图领导行为可概括为“抓组织”和“关心人”，抓组织是领导为实现组织目标进行的一系列设计、计划、途径和实施步骤等工作；关心人是领导注重人际关系，建立良好的工作气氛和相互信任、尊重下属、平等待人等工作。有效的领导应是两方面较高的组合体。在生产部门，领导行为的效率与“抓组织”成正比关系，而在研究部门，效率与“关心人”成正比关系。返回11（四）第四型领导体制美国密执安大学利克特（R.Likert）提出了企业领导方式的四种体制：1、专制独裁式：一切决策和目标的制订均由上级进行，下级无任何发言权；2、温和独裁式：权力仍控制在最高层，但对中下层给以部分权力；3、协商式：重要问题由最高层决策，并对中下层赋予次要问题的决定权，强调上下层之间的沟通协商和信息反馈；4、参与式：充分信任下属，让广大职工参与管理，平等对待，广泛开展民主协商，鼓励下属提合理化建议。调查发现，实行第四型领导体制的企业，其生产效率比一般企业高出10％－40％。返回12（五）费德勒模式（情景理论）费德勒认为，领导的有效行为应随被领导者的特点和所处环境的变化而变化，不存在唯一的最佳领导方式。影响领导行为有效性的环境因素有：（1）领导者与被领导者的关系；（2）工作任务的明确程度；（3）领导者职位的固有权力。领导者必须是一个适应能力极强的人，他所采取的领导方式应与其所处的企业环境类型相适应。如在最有利和最不利的情况下，采用“高组织”的指令型领导方式，强调以任务为中心，效果较好；如处于中间状态的环境，则采用“关心人”即以人为中心的宽容型领导方式为好。返回13（六）途径－目标模式加拿大多伦多大学教授埃文斯等人提出，要求领导者做到：（1）工作任务明确并告诉下属；（2）帮助下属排除实现工作目标的障碍；（3）在工作实现过程中尽可能提供充分满足下属要求的种种机会。这一模型要求领导者应在明确工作目标的前提下，努力帮助下属找到最佳途径，并增强下属取得个人满足感的机会。高组织和高关心人的组合不一定是最佳领导方式，必须补充环境要素。在选择领导方式时应考虑以下因素：1、职工个人的特点：有的人对自己要求和评价较高，并能影响周围的人和事物，这种人乐意参与式的领导方式，而另一些人相对缺乏主见，较喜欢接受指令式的领导方式；2、环境因素（工作性质、权力结构、工作小组等）：在工作任务十分明确的情况下，一般要强调“高关心人”的领导方式，而在工作任务不十分明确的情况下，则应强调“高组织”的领导方式。返回14（七）领导的生命周期理论该理论认为，领导者在选择领导方式时，应把工作任务、关心人和下属成熟度三者结合起来考虑，当下属成熟度提高时，应相应调整领导行为。因此，领导者的风格应适应其下属的“成熟”度，成熟度是指责任心、成就感、工作经验、教育程度等。他们认为，“高组织”和“高关心人”的领导并不一定经常有效，而“低组织”和“低关心人”的领导也不一定经常无效，关键要视下属的成熟度而定。15根据领导生命周期理论，与低于一般成熟标准的人共事时，采用“高工作”（第1象限）较易成功；在与一般成熟度的人共事时，第2、3象限最为合适；第4象限的领导方式用于高于一般成熟度的人最易奏效。第1象限：当下属成熟度低时，应采取“高工作”、“低关心人”，即命令式领导方式，以单向沟通为主下达工作任务；第2象限：当下属成熟度提高时，可采取“高工作”、“高关心人”的领导方式，以说服、沟通感情、相互支持来完成工作任务；第3象限：下属成熟度有较大提高时，可采取“低工作”、“高关心人”的领导方式，即参与式领导方式，让下属参加讨论，加强交流，沟通思想。第4象限：当下属相当成熟时，可采用“低工作”、“低关心人”即授权的领导方式，赋予下属较多权力，领导抓住主要的决策和监督工作，在“低工作”和“低关心人”的情况下，也能提高领导行为的有效性。16三、组织认同

组织认同的概念

社会价值与组织价值

组织认同的形成返回总目录17（一）组织认同的概念组织在发展过程中，将逐渐形成一种反映最高管理层愿望和目标的价值系统，也称为组织的个性和期望。作为组织成员，能够逐渐意识到这个价值系统中引导出来的组织目标和期望，并以此指导他们的行动。组织期望往往以政策、经营步骤、控制及其他规范等方式表示出来。组织的成员通过服从组织目标，并将这些目标吸收到个人的工作和行动中去，养成了一种与其个人个性不同的“组织个性”，并进入领导为他设定的组织角色，成为一个有双重个性的人，即个人个性与组织个性的统一。组织认同是指个人个性与组织个性的统一，个人目标融于组织目标之中，组织内成员上下间达成共识，为实现组织目标而共同奋斗。个人与组织的认同，可以是对组织目标而言的认同，也可以是对组织生存而言的认同。当一个群体与管理当局认同时，生产力便高，它反映了群体对工作的胜任感，以及对控制工作、控制环境的信心。返回18（二）社会价值与组织价值社会价值是指较大的组织或社会结构的目标，也可以说是指较大的组织或社会结构相对于其组成部分的“组织价值”而言的组织目标，要求组织目标与社会目标实现和谐一致。社会价值可以从社会制度和组织层次结构两个方面获得解释。一个社会总要求建立起某些很普遍的、很一般的价值观，并使这些价值观同社会各集团组织的价值观保持一致。同样，在较大的组织中，也要求它的组成部分的组织目标与整个组织的目标保持一致。组织目标的设定必须按社会价值的标准来衡量。一个组织的高层管理者必须追求个人效用极大化和社会价值极大化的一致程度。组织决策取决于组织价值、组织期望和目标，并不决定于组织成员（决策者）的个人动机。返回19（三）组织认同的形成

在我国，人民代表大会、政治协商会议、职工代表大会、三级干部会议、中层干部会议、群众大会等，都是寻求组织认同的不同方式和做法。各级各类组织，根据社会价值的标准，拟订出本组织的目标和实施方法、步骤后，将纲要草案提交各级组织或代表进行讨论，上下沟通思想，各抒己见，经过广泛的磋商、讨论，甚至争论，最后统一思想，达成共识，通过决议，使之成为整个组织的行动目标和纲要。返回20四、工作激励

工作激励的概念及其理论类型

内容型激励理论

过程型激励理论

综合型激励理论返回总目录21（一）工作激励的概念及其理论类型

激励（motivation）作为心理学的术语，是指激发人的动机的心理过程。现代管理中的激励是指在人事管理活动中，通过各种有效的方式方法，激发人的需要、动机，使之产生一种内在的驱动力，在追求所希望达到的某一目标的过程中，使人处于持续的积极状态，从而充分发挥潜在力量，更加努力工作，达到提高工作效率的目的。绩效＝f（能力×激励）说明两个能力相同的人，激励不同，工作绩效不同。22（一）工作激励的概念及其理论类型

动机激励循环的概念：需要→驱动力→目标需要：生理需要（如衣、食、住、行等），精神需要（如接受挑战性任务、受人尊敬等）驱动力：是内心力求实现需要、促使自我努力实现目标的内在力量；目标：是经过内驱力的驱动，努力实现的满足需要的目标。一个需要满足了，另一个新的需要又会产生，内驱力又会增强，周而复始，循环不息，激励不止，促使达到新的目标，使人力资源得到充分的发挥和应用。返回23（二）内容型激励理论需要层次论：马斯洛把人们的需要分成五个层次：1、生理需要（维持人们生存的基本需要，包括衣、食、住、行等）；2、安全需要（社会保障、安全保障、工作保障等需要）；3、社会需要（友谊、感情、交往等需要）；4、自尊需要（自尊、受人尊敬、被赞誉、被赏识以及受重视等需要）；5、自我实现需要（实现自己的抱负、有成就感、满足感等需要）管理者应根据不同职工的不同需要来激励他们的潜在能力，以不断提高组织的生产力和效率。24（二）内容型激励理论双因素论：（赫茨伯格）激励因素：与工作内容紧密相连的因素，包括职业上的成长与认同、成就感、工作的挑战性等，这类需要的满足往往能对职工有较大的激励，使他们保持旺盛的精神状态并努力工作。保健因素：与工作条件、工作环境紧密相关的因素，如个人生活、薪金、奖励、人际关系、安全感等。可能促使员工产生不满意。激励因素是内在因素，是直接满足，是在职工工作时产生的；保健因素是外在因素，是间接满足，是在工作以后或工作场所以外才具有意义和价值。当职工对内在激