低油价下油服公司的出路

低油价下油服公司的出路高文龙背景自2014年下半年以来，国际油价断崖式下跌，石油公司普遍降低投资预期，延迟或减少项目，重新评估资产业务，勘探开发投资大幅下降，油田装备，技术服务，工程承包不同程度受到影响，但总体规模在缩小。由于业务领域不同，受到低油价冲击的先后顺序也不同，首先受到冲击的是北美陆地钻井承包市场，钻机数量大幅减少，同时已钻井的未完井数量在增加，业务量下降。众多钻井公司业绩亏损，股票贬值，不得不裁员，及早淘汰钻机等方式来降成本，随后陆地物探、测井等众多领域受到影响，部分公司抛售陆地装备和低端海上装备，并逐渐向软件研发和一体化解决方案来扩展业务。近期，由于国际油价没有恢复到普遍认为是全球深水油气开发的营收平衡点60美元/桶，原先认为因长期性而受影响小的深水油气开发业务，也陆续宣布延迟或取消项目，这意味着近两年的持续低油价已经彻底影响到各大领域的关键项目，油田服务市场进一步萎缩，对于前几年高油价时期蓬勃发展的油田服务公司来说，形式可能更为严峻。1、技术优化降本借鉴北美页岩油气作业经验本轮油价下跌以来，北美页岩油气开发成本普遍降低20%左右，钻井速度普遍提升，非作业时间和材料成本降低12%，在此过程中，钻完井设计和现场施工方面都有新的突破。1、压裂设计方面重复压裂，增加压裂段数（减小压裂簇间距），并加大支撑剂数量。重复压裂单井完井成本为普通完井成本的25%，初始产量最高达原井初始产量的98%，月度产量为初始产量的85%。EagelFord和Bakken页岩新建井中每月有22%和26%采用降低压裂簇间距，部分公司高达50%，使区域开采成本降低20%至25%。2、钻完井设计方面加大水平井井段长度，单井场多产层，应用水循环系统降低水成本，通过对水的循环利用，单井降低成本45-100万美元；3、作业施工方面减少作业非作业时间，压缩材料成本，提高物流管理精度，广泛采用自移动功能的钻机。2014年北美陆地钻井平台有60%具有自动移动功能，采用批量钻井进行工厂化钻完井，且67%的工厂化作业采用交叉压裂。工厂化和交叉压裂能够降低成本36%，底部钻具组合优化、钻完井流体优化、完井设计优化和最佳实践、需求计划、直接材料来源等降低成本23%。1.1技术创新方向顺应油气工业技术发展趋势随着更多的非常规、深水、深层、极地等资源入主开发序列，新的技术工艺有待进一步跟进，老油田开发生产中，更多的疑难问题有待工程技术解决套管修复，打捞，废弃物处理等非主力业务正成为工程技术服务业务市场中的赢利点。未来，技术创新应顺应油气行业技术发展的趋势。重大工程技术、装备和软件仍为勘探开发效益提高的核心利器，是国际工程技术服务公司的核心竞争力。虽然全球工程技术服务市场大部分领域仍延续着巨头垄断的市场，但创新型、专业化小公司仍将凭着技术优势获得市场。高温高压、高效破岩、环保安全等“两深一非”勘探开发技术和装备快速发展的同时，信息、新材料等高新技术的发展和融合，使工程技术和装备自动化水平不断提高，向集成化、智能化、可视化、实时化、绿色化技术发展趋势日渐明显。物探技术向油田开发延伸，形成勘探—开发—生产全程物探服务链，高精度、深探测、高性能装备不断发展和测量方式的不断突破，自动化钻机、旋转导向、工厂化作业等新型低成本高效作业技术和方法加快了在新资源领域的应用，高效、高产能、安全环保的压裂等增产技术成为未来发展方向，超深水钻井、海底工厂等技术推动着海上油气工程技术的全面革新。1.2技术获取方式历史兼并购事件带来的启示当前，油田市场大型油田服务公司广泛采用了兼并购方式获取技术和拓展业务。1999年以来，斯伦贝谢不断在地球物理、水下、装备等领域兼并公司，加强业务能力。在2006年至2011年间，其18%的业务来自于兼并购，最终得以在2011年将业务调整为油藏表征、油藏生产和钻完井三大业务。随后，持续收购Tesco套管钻井公司、史密斯国际等公司，拓展了材料和技术装备业务，加快了钻完井等工程、装备与地质资料结合的步伐，率先建立了勘探开发一体化部门（IPM）。而近年来，斯伦贝谢在获取深水技术过程中也开展了大量兼并购，2011年收购了海底装备供应商Frame公司，2013年完成与卡梅隆合资组建海底油气市场生产和开发产品、系统和服务商OneSubsea公司，随后将卡梅隆收购。哈里伯顿、贝克休斯、威德福等公司的成长路上也不乏兼并购案例。

低油价时期的兼并购往往是大型油田服务公司在判断油气技术和市场发展趋势后的战略举措，对未来高利润业务的增长有着决定性的作用。特别是市场在上升期，兼并能够使业务和市场快速扩张。在本轮油价下降前的深水钻井市场中，Seadrill公司和ENSCO公司的发展最为典型。Seadrill公司经5年时间大量收购发展跃居第二，ENSCO也经海上钻井、深水钻井等战略调整，对深水、超深水技术的装备进行持续的投入，通过4次大的战略兼并，成为第三大海上钻井承包商。

我们能够清晰看到每到行业出现波动，油价下滑都某一个波谷的时候，就会出现行业大规模的并购案例出现。2、赢利方式创新整合业务链提高利润空间

全产业链的资源整合仍是国外服务公司降低成本、提高利润空间的有效途径。在本轮油价走低期间，斯伦贝谢、哈里伯顿和贝克休斯等大型服务公司的兼并购活动，甚至中小型服务公司的合并、联合等案例，都体现了对未来业务产业链的新利润增长点扩展趋势，以及对现有资产整合降本提效特点，主动采取研发、制造、服务一体化模式，强调提供“一体化解决方案”，业务链上的总体利润空间更为稳固，有更好的环境适应能力。在业务上，突出前期工程技术与地质环境情况无缝结合，以及后期技术服务与油田生产深度匹配。

油田服务公司正积极向综合性服务公司方向发展，提供集地震采集、处理、解释和油藏工程、钻完井优化、生产设计和增产等多领域一体化服务，通过内部数据共享，推动勘探、开发、工程协同工作，促进部署、产能和工作量的多重优化，最终实现油田开发生产效益最大化。斯伦贝谢一方面在全球广泛裁员降成本；另一方面加速开展了在深水、工程、装备制造等领域的兼并购，宣布兼并卡梅隆、欧姆龙等海工和装备公司，明确了将业务链延伸至深水和海底装备业务的意图，业务链条进一步扩张。同时，中等油田服务公司，如Technip与FMC的合并也让业界感到吃惊。两家公司业务都处于盈利状态，在各领域都排在前列，但双方选择了合并，使最终合并后的TechnipFMC公司涵盖工程设计、陆上和海上工程建设、海工装备等主要业务，业务链更为完善，运营成本进一步降低，利润空间更大，最终两公司实现了双赢。3、扩展业务渠道深入推进“一带一路”战略

“一带一路”战略的实施阶段正是油田服务公司拓展海外业务的战略机遇期。借鉴大型油田服务公司在全球各地区及中国本地化的经验，中国油田服务公司应全面融入“一带一路”周边国家的油气资源勘探开发进程。

首先，应与地区油公司充分战略合作，与“一带一路”沿线国家共同应对低油价，实现全面支持和参与各国油公司业务，全力支持油公司降本增效，提高效率，达到双赢。其次，应实现合作模式多样化，在国家战略的大背景下，充分利用国家的有利政策，推动“资本+技术服务”“商品和服务换油气”等方式的合作，全力维护地区油气正常生产，消化国内常规油气技术和装备产能，在生产设备改造与更新、设备后期维护与安全防护全面参与，形成中国石油技术和装备的“一带一路”业务市场布局。再次，应充分融入地区油气业务勘探开发技术的前沿攻关，借助国内外的科研资源，形成地区特色的高精尖技术，提高我国油田服务公司的技术水平和作业能力。最后，应开展相关机制研究，推动长期合作，在国家“一带一路”能源战略实施的过程中，形成长期稳固的油田技术服务业务和市场，使油田服务业务成为国家“一带一路”推进过程中长期和不可或缺的重要组成部分。4、配合甲方共度难关降价让利巩固市场份额，石油公司一致要求油服公司降低产品和服务的价格，将压力和负担向乙方传导。尽管一些油服公司抱怨甲方不切实际的降价要求已经超出了乙方的承受能力，但是以三巨头为首的大型油服公司还是争相降价，以巩固甚至抢占市场份额，为自身降低成本赢得缓冲时间。2015年第一季度服务价格下降19%，第二季度下降12%，预测下半年可能继续下降4%，全年降幅可望达到35%。三巨头的降价策略初见成效，不仅巩固了自身市场份额，而且有可能挤出过去几年市场上积累的过剩产能。目前Bayou、GoFrac、GasFrac和ProStim这4家公司已经关停了压裂业务，16家压裂公司陷入财务困境，这20家公司约占北美压裂服务市场产能的17%。

通过新服务种类提升利润率，斯伦贝谢的BroadBand系列的压裂和完井技术使一批北美页岩油井的产量大幅提高，PowerDr