第3讲计划与决策

企业管理一、企业管理概述

（一）企业与企业制度

（二）管理思想与理论

二、企业管理原理

（三）计划与决策

（四）组织与团队

（五）领导与激励

（六）协调与控制

三、企业经营管理

（七）企业环境分析：读懂经济

（八）企业环境分析：个性化时代的消费者

（九）战略管理

（十）企业文化

（十一）市场营销

（十二）财务管理

（十三）人力资源管理

（十四）创新管理

（十五）现场管理第二部分企业管理原理

（三）计划与决策

（四）组织与团队

（五）领导与激励

（六）协调与控制第三讲计划与决策作业：

谈谈你对可口可乐口味变更风波的认识，分析其做法的经验教训。

要求：

1、以小组为单位，每组不超过5人。

2、不少于1500字，提交纸文本。一、计划凡事预则立，不预则废美国《成功》杂志曾经对耶鲁大学毕业生进行了一次关于人生目标的调查：只有3%的学生有清楚明确的目标以及实现目标的书面计划，13%有目标但未写下来。20年后，再对这些大学生进行跟踪调查的人员统计发现，有目标无书面计划者平均收入是无目标者的2倍，有目标且有书面计划的3%总收入是其它人合计的10倍。（一）计划的概念1、定义计划（planning）是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。（1）指明方向哈罗德•孔茨：计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。（2）减少变化的冲击德鲁克：这个世界上，唯一不变的就是变化。2、计划的作用（3）减少浪费，避免损失许多组织所处的环境都具有相当的不确定性，某些特定的事件可能会要求组织进行快速响应，或对战略进行全面调整。为了预先考虑这样一些事件，管理者可以制定应急计划。应急计划（contingencyplans）是用来处理有可能在未来发生的对组织有重大影响的特定事件的计划。2、计划的作用应急计划实例位于双子塔楼顶层的康塔尔·菲茨杰拉德（CantorFitzgerald）债券交易公司是在“9.11”中损失最为惨重的公司之一，它在美国的1000名员工中有将近700名死于当天的恐怖袭击。但这家公司几乎立即就恢复了营业，其原因在于世贸中心1993年的爆炸案之后，公司制定了一份危机管理计划，采取了在新泽西进行计算机系统的备份等预防措施。2、计划的作用（4）设立标准，利于控制2、计划的作用案例：行军中的管理问题曾经有人做过这样一个实验：组织3组人，让他们沿着公路步行，分别向10公里外的3个村子行进。甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多远，只告诉他们跟着向导走就是了。这个组刚走了两三公里时就有人叫苦了，走到一半时，有些人几乎愤怒，他们抱怨为什么要大家走这么远，何时才能走到。有的人甚至坐在路边，不愿再走了。越往后人的情绪越低，七零八落，溃不成军。案例：行军中的管理问题乙组知道去哪个村庄，也知道它有多远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经验估计大致要走两小时左右。这个组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走了多远了，比较有经验的人说：“大概刚刚走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走。当走到四分之三的路程时，大家又振作起来，加快了脚步。案例：行军中的管理问题丙组的人不仅知道所去的是哪个村子，它有多远，而且路边每公里有一块里程碑。人们一边走一边留心看里程碑。每看到一个里程碑，大家便有一阵小小的快乐。这个组的情绪一直很高涨。走了七八公里以后，大家确实都有些累了，但他们不仅不叫苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除疲劳。最后的两三公里，他们越走情绪越高，速度反而加快了。因为他们知道，要去的村子就在眼前了。3、计划的内容（5W2H）（1）WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？（2）HOW——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？（3）WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？造成这样的结果为什么？（4）WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？（5）WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？（6）WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？（7）HOWMUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？4、组织内部的计划管理者在组织内部制定的计划存在差别，是因为它们应用于不同组织层次（战略或运营计划），时间长短不同（短期计划和长期计划），使用次数不同（常置计划和一次性计划），计划的应急程度也不同。4、组织内部的计划（二）计划工作的步骤你是如何制定计划的？估量机会确定目标确定计划前提拟定可行方案评估方案编制辅助计划编制预算修订方案制定计划的SMART原则

S：Specific具体的M：Measurable可测量的A：Attainable可达到的R：Relevant相关的T：Timebased时间的（三）计划的方法滚动计划法网络计划方法线性规划方法投入产出法计量经济学方法《系统工程》《运筹学》《系统工程》《技术经济学》进度计划

甘特图甘特图又称横道图、条形图，是表示作业计划及其进展情况的最基本的计划工具。亨利·甘特（HenryL.Gantt,1861—1919）出生于马里兰州一个农民家庭。1887年，甘特来到米德维尔钢铁厂任助理工程师，并在这里结识了对他一生产生重大影响的人物——泰勒，同泰勒密切合作，共同研究科学管理问题。以他的名字来命名的管理图表，被认为是管理工作上的一次革命，被社会历史学家视为20世纪最重要的社会发明之一。时间坐标工作坐标工作1工作2工作3工作5工作4工作……甘特图工作代号工作名称时间工作天12345678910111213141516171819202122a料具进厂2b挖土6c设搅拌机3d安起重机5e基础施工8f外管线铺设7g钢储罐安装8h管线试压6储油罐工程施工计划甘特图纵轴不再列出活动，而是列出部门人员或特定的资源。负荷图使管理者更方便对生产能力进行计划和控制。王老师张老师华老师李老师黄老师朱老师二月三月四月五月六月七月八月（国防科大管理系6名教师2010年2-8月负荷图）甘特图的变形—负荷图甘特图的优缺点优点简单明了便于计算所需资源便于检查施工进度缺点不能清楚表示各项工作间的相互联系和制约关系关键工作不明了难以判断计划方案的好坏，也不便计划的优化和控制1957年，美国杜邦公司首次研发了关键路线法（CriticalPathMethod，CPM）来实施计划管理，第一年就节约了100多万美元（相当于CPM研发费用的5倍以上）1958年，美国海军武器局特别规划室在研制北极星导弹核潜艇时，应用了被称为计划评审技术（ProgramEvaluationandReviewTechnique，PERT）的计划方法，使该项目提前2年完成1961年，美国国防部（DOD）和国家航空航天总署（NASA）规定，凡承制军用品必须用网络计划技术制定计划上报网络计划技术（CPM&PERT）网络计划图的组成作业（工序）——泛指一项需要消耗人力、物力、时间的具体活动，它在网络图中用箭杆“”表示名称时间事项（结点）——是作业开始或完工的瞬间阶段点，它不耗人、物、时，在图中是前后箭杆的连接点，用“

i”表示，并编有序号路线——沿箭杆方向顺序地连接起、终点事项的通路称为路线。“路长”是指一条线路上各作业的时间之和。“关键路线”(CP)是指网络图中，路长最长的路线1234657812214121ABCDEFGH合理安排时间人教版小学数学四年级第七册

怎样才能让客人尽快喝上茶呢？

小明，帮妈妈烧壶水，给李阿姨沏杯茶。烧水：8分钟洗水壶：1分钟洗茶杯：2分钟接水：1分钟找茶叶：1分钟沏茶：1分钟（1分钟

（1分钟）（8分钟）（1分钟）（2分钟）（1分钟）1洗茶壶接水烧水找茶叶洗茶杯沏茶用时：1+1+8+1+2+1=14分（1分钟）（1分钟）（8分钟）（1分钟）（1分钟）2找茶叶洗茶壶接水烧水沏茶洗茶杯用时：1+1+8+1+1=12分钟

（1分钟）（1分钟）（8分钟）（1分钟）3洗茶壶接水烧水沏茶洗茶杯找茶叶用时：1+1+8+1=11分钟小明在一个早晨要完成几件事情，所用的时间分别如下，怎样合理安排，才能最快吃完早点赶去上学?起床穿衣4分钟刷牙、洗脸、整理房间9分钟煮鸡蛋10分钟泡牛奶1分钟吃早点8分钟最佳方案：（4分钟）（10分钟）（8分钟）起床穿衣煮鸡蛋吃早点刷牙、洗脸、整理房间泡牛奶共用时：22分钟做一做洗锅2分钟同时洗、切菜20分钟炒菜15分钟洗锅约2分钟洗米约2分钟煮饭约35分钟洗、切菜约20分钟炒菜约15分钟怎样才能让全家人最快吃上饭？洗米2分钟煮饭35分钟（四）计划的陷阱为什么计划有时候不能实现预期的目标？计划会限制创造性和行动的自由性。尽管有些组织制定了详尽计划，但执行的仍然是错误的战略。（四）计划的陷阱1.过于集权和自上而下有的计划体系过于集权，过于自上而下，因此，计划者做出的决策往往与市场现实脱节。这是计划者远离日常经营的时候可能出现的问题，他们缺乏来源于市场的一些知识。GE的计划人员分析人口数据，发现家庭规模在萎缩，于是就告诉电器部门开始制造一些小的冰箱。电器部门采纳了这个意见，但小一些的冰箱根本就卖不出去。其原因在于，尽管家庭规模在萎缩，但房屋面积却在变大，人们有了更多的空间来放冰箱，因此他们也就更趋向于购买能够塞得满满的大冰箱。（四）计划的陷阱2.假设错误或发生变化有的计划都建立在对未来的假设之上。而有时候那些假设是错误的。另外一些时候，最初的假设可能是正确的，但后来发生了变化。两种情况的结果都是计划不再有效，除非管理者及时意识到并采取修正措施，否则计划将无法实现预期目标。观察：埃克森的投资计划20世纪80年代初，由于欧佩克（OPEC）破产，石油价格达到了创纪录的35美元一桶，埃克森（Exxon）随后做出的投资计划所基于的假设是，油价将继续攀升，并将在80年代中期达到50美元一桶。埃克森在油页岩上投下重金，一直只有油价保持在30美元一桶以上，项目才会有盈利的可能。事实证明，对油价的重要假设是错误的。由于来自阿拉斯加和北海的新油源，到80年代中期油价跌破了15美元一桶，并在接下来15年里保持低位，从而使埃克森的投资变得毫无价值。这段经历对埃克森的伤害如此之深，以致油价在21世纪初重新升上来的时候，公司迟迟没有在扩大产量所需要的勘探工作上做出投资举措。21世纪的油价将再现20世纪80年代的假设，但其兴衰模式又让其过于谨慎。（四）计划的陷阱3.难以实施很多计划经常因为没有付诸实施而遭受失败。对战略计划有一句笑话形容：一旦做完，计划书就将永远成为书架上的摆设，再不打开了。计划没有实施的一个原因是难以实施，尤其当计划要求业务开展方式不同于既有模式，或整个组织的运作发生相当大的改变。（四）计划的陷阱4.未能预料竞争对手的行动计划也会因为管理者没有考虑到竞争对手的行动而遭受失败。有些计划人员做出的计划好像组织没有竞争对手，进行投资所根据的计划也没有考虑到，投资价值将受到竞争对手行为的影响。早期的一些.com公司（如美国在线、亚马逊、雅虎和易趣）取得了成功，数以百计的公司涌入了该领域，但成功的并不多。问题就在于每家公司都假定自己能够获取可观的广告收入，而没有考虑对手的增多会造成广告大量分流。（四）计划的陷阱改善计划为了预防过于集中和自上而下带来的问题，管理者需要确保计划的职责被分权到相应的层次，确保大量员工有机会参与计划的制定过程。计划好坏的一个评判标准是，对实施计划负主要责任的人是否也参与了计划制定。因此，生产经理应该参与有关生产流程如何重组以降低单位成本的计划制定过程，而营销经理则应该协助制定对公司产品重新进行市场定位的计划。为了确保计划不是建立在空想的假设之上，并考虑到未来的不确定性，管理者可以使用情景规划法。（四）计划的陷阱改善计划为了确保计划付诸实施，管理者需要严格遵循计划模型的每一个步骤制定行动计划，确定计划实施负责人，让计划和预算相结合，让管理者对目标的实现承担责任。但是在现实中，许多组织的计划和用人两个过程彼此分离，从绩效的角度来看，这意味着计划没有力度。管理者需要考虑竞争对手对自己的计划将做何反应。可采用的技巧包括角色扮演，让组织内部的每个团队分别扮演不同竞争对手的角色，揣摩竞争对手将如何应对组织的计划。二、目标管理

三个石匠的故事挣钱过日子全国最好的石匠活我在建一座大教堂（一）目标的概念目标：组织和个人在一个时期内通过努力而期望获得的成果。目标分类衡量程度分：定量、定性目标范围划分：总目标、子目标时间跨度分：短期、中期、长期目标十一五国家经济社会发展的主要指标（二）有效目标的特征目标不可太多有时间限制具有挑战性，并切实可行易理解并为成员接受尽量具体，便于衡量强调成果而非活动中美两国小学生手册的区别中国小学生手册热爱祖国，热爱人民。遵守法律法规，增强法律意识。遵守校规校纪，遵守社会公德。热爱科学，努力学习，勤思好问，乐于探究，积极参加社会实践和有益的活动。珍爱生命，注意安全，锻炼身体，讲究卫生。自尊自爱，自信自强，生活习惯文明健康。积极参加劳动，勤俭朴素，自己能做的事自己做。孝敬父母，尊敬师长，礼貌待人。热爱集体，团结同学，互相帮助，关心他人。诚实守信，言行一致，知错就改，有责任心。热爱大自然，爱护生活环境。美国小学生手册总是称呼老师职位或尊姓。按时或稍提前到课堂。提问时举手。可以在你的座位上与老师讲话。缺席时必须补上所缺的课业，向老师或同学请教。如果因紧急事情离开学校，事先告诉你的老师并索取耽误的功课。所有作业必须是你自己完成的。考试不许作弊。如果你听课有困难，可以约见老师寻求帮助，老师会高兴地帮你。任何缺勤或迟到，需要出示家长的请假条。唯一可以允许的缺勤理由是个人生病、家人亡故或宗教节日，其他原因呆在家里不上课都是违规。当老师提问且没有提定某一学生回答时，知道答案的都应该举手。（三）目标管理的含义目标管理是美国当代管理大师彼得·德鲁克1954年在《管理实践》中首先提出来的，其原文为ManagementbyObjectiveandSelfControl，即目标管理与自我控制。

企业中的每一个成员都有不同的贡献，但所有的贡献都必须为着一个共同的目标。他们的努力都必须朝着同一方向，他们的贡献必须相互衔接而成为一个整体。——德鲁克组织中的上级和下级一起共同确定组织目标，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法共同商定目标（参与）目标分解(目标体系)自我控制(授权管理和自我评价)（三）目标管理的含义（四）目标管理的过程三个共同：目标管理共同制定计划确定目标、标准，选择行动方案上下级之间共同反馈下级完成工作任务、上级予以支持共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期上级下级（五）目标管理的评价优点有利于调动员工积极性、主动性、创造性、增强责任心有利于进行更有效的控制表现出良好的整体性缺点目标难以量化容易强调短期目标，牺牲长远利益容易滋长急功近利、本位主义思想目标的商定很费时间美国银行（BankofAmerica）曾一度制定了全美国最有雄心的目标绩效考核激励奖罚制度，以发放贷款的数额决定贷款员的表现，表现最佳者可获得超过中等表现者50%收入的奖励。结果美国银行得到了他们想要，也该得到的东西：大批的坏账，虽然实现了管理目标，但随后银行却因此遭受了巨大损失。案例：目标管理的负面效应纽约交通警察局有一段时间持续出现错误和非法逮捕事件，无辜的人被指控犯有重罪，其中绝大多数是黑人和墨西哥裔人。事件曝光以后发现一个分局的4个警察要对这些错误和非法逮捕事件负主要责任，这4个警察全部被停职，并接受审查。奇怪的是，调查结果显示：这4个警察是该分局表现最佳的警察，原来这个分局实行的是目标管理法，警察的工作成绩、表彰、提升是靠逮捕数量，尤其是对重罪和性骚扰罪逮捕数量决定的。案例：目标管理的负面效应我们身边有没有目标管理成功或失败的例子？以GDP为中心的发展观中小学生的应试教育……三、决策引例可口可乐的失误1985年四月二十三日，可口可乐公司董事长罗伯特.戈伊朱埃塔宣布了一项惊人的决定。在美国乃至世界商业史上，从来没有哪一个商业决策能像可口可乐公司的决策那样引起巨大的震惊、骚动和争论。戈伊朱埃塔说：“即使是最好的也可以做得更好”。他宣布：经过99年的发展，可口可乐公司决定放弃他那一成不变的传统配方，因为现在消费者更偏好更甜的软饮料。为了迎合这一市场需求的变化，可口可乐公司决定更改配方调整口味，推出新一代可口可乐。决策的背景及过程直到70年代中期，可口可乐公司一直是美国饮料市场上无可争议的领导者，然而，从1976~1979年间，可口可乐在市场上的增长速度从每年递增13%猛跌至2%。与此形成鲜明对比的的是，百事可乐来势汹汹，异常红火。他们将促销的锋芒直指饮料市场最大的消费群体——年轻人。在第一轮广告攻势大获成功之后，百事可乐公司仍然紧紧盯着年轻人不放，继续拼命强化百事可乐的“青春形象”，又展开了号称“百事挑战”的第二轮广告攻势。在这轮广告中，百事可乐公司大胆地对顾客口感试验的进行了现场直播，即：在不告知参与者是在拍摄广告的情况下，请他们品尝各种没有品牌标志饮料，然后说出哪种口感最好。试验全过程现场直播。百事可乐公司这次冒险成功了，几乎每一次试验后，品尝者都认为百事可乐更好喝。“百事挑战”系列广告是百事可乐在美国饮料市场所占的份额从6%狂升至14%。可口可乐公司不相信这一切会是真的，该公司也立即组织了口感测试，结果与“百事挑战”中的一样：人们更喜爱百事可乐的口感。表1反映出可口可乐与百事可乐的市场占有率的变化情况。

表1可口可乐与百事可乐在饮料市场所占份额

（50年代～1984年）

从表1可以看出，可口可乐公司在市场占有率的领先值从50年代的200%一路下滑至1984年的2.9%，这充分说明百事可乐受欢迎的程度。50年代197519791984

市场占有率领先值

市场占有率领先值

市场占有率领先值可口可乐是百事的2倍24.2%6.8%23.9%6.0%21.7%2.9%百事可乐17.4%17.9%18.8%可口可乐公司市场调查过的研究表明，可口可乐独霸饮料市场的格局正在转变为可口可乐与百事可乐分庭抗争的新格局。根据可口可乐公司市场调查部门公布的数据，在1972年，坚持只喝百事可乐不喝其他饮料的消费者的比例竟然几乎与可口可乐持平，达到11%！这令可口可乐公司气恼的是：可口可乐的广告费超出百事可乐1亿美元，可口可乐自助售货机数量是百事可乐的2倍，可口可乐的销售网点的百事可乐多，可口可乐的价格比百事可有竞争力…可为什么可口可乐的市场占有率就一直下滑呢？戈伊朱埃塔的决策

1980年，可口可乐公司董事长保罗.奥斯丁已届退休之年，人们都认为可口可乐美国业务总裁唐纳德.基奥将出任董事长。但出人意料的是，保罗的竞争者竟是罗勃特.戈伊朱埃塔。市场调查

尽管可口可乐公司广告开销大、分销手段先进、网点覆盖面广，但从70年代末到80年代初，它的市场占有率一直在下滑，于是公司决定从产品本身寻找原因。种种迹象表明，口味变化可能是造成可口可乐市场份额下降的一条最重要的原因。这个99年秘不示人的配方似乎已经合不上今天消费者的口感了。于是，可口可乐公司在1982年实施了“堪萨斯工程”。“堪萨斯工程”是可口可乐公司秘密进行的市场调查行动的代号。在这次市场调查中，可口可乐公司出动了2,000名调查员，在10个主要城市调查顾客是否愿意接受一种全新的可口可乐。调查员向顾客出示包含有一系列问题的调查问卷，请顾客现场作答。例如，有一个问题是：可口可乐配方中将增加一种新成分，使它喝起来更柔和，你愿意吗？另一个问题为：可口可乐将与百事可乐口味相仿，你会感到不安吗？您想试一试新饮料吗？根据调查结果，可口可乐公司市场调查部门得出了如下数据：只有10%~12％的顾客对新口味可口可乐表示不安。这表明顾客们愿意尝试新口味的可口可乐。可口可乐公司技术部门决议开发一种全新口感的、更惬意的可口可乐。1984年9月，他们终于拿出了样品。这种新饮料比可口可乐更甜、气泡更少。可口可乐公司组织了品尝测试，在不告知品尝者饮料品牌的情况下，请他们说出哪一种饮料更令人满意。测试结果令可口可乐公司兴奋不已，顾客对新可口可乐的满意度超过了百事可乐。而以前的历次品尝测试中，总是百事可乐打败可口可乐。为了万无一失，可口可乐公司又倾资400万美元进行了一次规模更大的口味测试。13个大城市的19.1万名顾客参加了这次测试。在众多未标明品牌的可乐饮料中，品尝者们仍对新可口可乐青睐有佳，55%的品尝者认为新可口可乐的口味胜过传统配方的可口可乐，而且在这次测试中新可口可乐又一次击败了百事可乐。“新可乐”上市

新可口可乐马上就要投产了，但此时可口可乐公司又面临着一个新问题：是为“新可乐”增加一条生产线呢，还是用“新可乐”彻底取代传统的可口可乐呢？可口可乐公司决策层认为，新增加生产线肯定会遭到遍布世界各地的瓶装商们的反对（可口可乐公司在美国生产可口可乐原浆，然后运到世界各地在当地灌入瓶中销售。从事这种灌装可口可乐业务的企业就是瓶装商），因为会加大瓶装商的成本。经过反复权衡后，可口可乐公司决定“新可乐”取代传统可乐，停止传统可乐的生产和销售。1985年4月23日，在纽约市的林肯中心举行了盛大的新闻发布会，正式宣布“新可乐”取代传统的可口可乐上市了。可口可乐公司向美国所有新闻媒介发出了邀请，共有200余位报纸、杂志和电视记者出席了新闻发布会。消息闪电般地传遍了美国。在24小时之内，81%的美国人都知道了可口可乐改变配方的消息，这个比例比1969年7月阿波罗登月时的24小时内公众获悉比例还要高。“新可乐”上市初期，市场反应非常好。1.5亿人在“新可乐”问世的当天品尝了它，历史上没有任何一种新产品会在面市当天拥有那么多买主。决策的后果---意想不到

风云突变。虽然可口可乐公司事先预计会有一些人对“新可乐”取代传统可乐有意见，但却没想到反对的声势如此浩大。在“新可乐”上市4小时之内，可口可乐公司接到650个抗议电话。到5月中旬，公司每天接到的抗议电话多达5,000个。可口可乐更改配方被《纽约时报》称为美国商界一百年来最重大的失误之一。有的顾客称可口可乐是美国的象征、是美国人的老朋友，可如今却突然被抛弃了。还有的顾客威胁说将改喝茶水，永不再买可口可乐公司的产品。在西雅图，一些忠诚于传统可口可乐的人们组成了“美国老可乐饮者”组织，准备在全国范围内发动抵制“新可乐”的运动。许多人开始寻找已停产的传统可口可乐，这些“老可乐”的价格一涨再涨。到6月中旬“新可乐”的销售量远低于可口可乐公司的预期值，不少瓶装商要求改回销售传统可口可乐。可口可乐公司市场调查部门再次出去，对市场进行了紧急调查。结果他们发现，在5月30日前还有53%的顾客声称喜欢“新可乐”，可到了6月，一半以上的人说他们不喜欢“新可乐”。到7月，只剩下30%说“新可乐”的好话了。愤怒的情绪继续在美国蔓延。对99年历史的传统配方的热爱被传媒形容成为爱国的象征。堪萨斯大学的社会学教授罗伯特.安东尼奥说：“许多人认为可口可乐公司把一个神圣的形象给玷污了。”可口可乐公司的决策者们不得不认真考虑问题的严重性了。在一次董事会上，戈伊朱埃塔决定暂时先不采取行动，到6月的第四个周末再说，看看那时销售量会有什么变化。但到6月底“新可乐”的销售量仍不见起色，而公众的抗议却愈演愈烈。于是，可口可乐公司决定恢复传统配方的生产，其商标定名为Coca-CalaClassic（可口可乐古典）。同时继续保留和生产“新可乐”，其商标为NewCoke（新可乐）。7月11日，戈伊朱埃塔率领可口可乐公司的高层管理者站在可口可乐标志下向公众道歉，并宣布立即恢复传统配方的可口可乐的生产。消息传来，美国向下一片沸腾。ＡＢＣ电视网中断了周三下午正在播出的节目，马上插播了可口可乐公司的新闻。所有传媒都以头条新闻报导了“老可乐”归来的喜讯。民主党参议员大卫。普莱尔才在参议院发表演讲，称：“这是美国历史上一个非常有意义的时刻，它表明有些民族精神是不可更改的。”决策失误分析

在“新可乐”上市前，可口可乐公司不能不说是格外慎重的进行了准备工作。它费时2年、耗资400万美元，调查了近20万名消费者，而且调查结果“既合理又有利”，做出上市“新可乐”的决策似乎合情合理，无懈可击。但结局为什么会与推断截然相反呢?可口可乐公司进行的市场调查工作似乎十分合乎逻辑：公司决定上市一种新口味的可乐，他当然应该首先在消费者中进行口味测试。这种“新可乐”在同“老可乐”和百事可乐的对比中皆取得胜利，说明它是符合顾客口味、迎合市场需求的富有竞争力的拳头产品，投产后理所当然地应该大获成功。但是，可口可乐公司的调查部门设计调查问卷和品尝测试时忽略的一个重要环节，他们没有告诉被调查者：如果你选择了一种可乐，那么你将失去别的可乐。而调查者却无一例外的认为“新可乐”是对现有“老可乐”的补充，而决不是对“老可乐”的替代。调查者和被调查者没有在基本框架上达成一致。另外，可口可乐公司市场调查人员看到百事可乐近年来发展势头逼人，因而主观上先入为主的认为顾客喜爱口味更甜的可乐。于是，他们把“新可乐”与“老可乐”的区别定位在“更甜”上。在进行口味测试时，他们选择被测试者多是年轻人。这似乎又是合情合理的，因为年轻人是软饮料市场的最大顾客群体。在这种情况下进行的口味测试，从两方面进一步引诱可口可乐公司将“新可乐”推向“更甜”的误区：一方面，年轻人比中老年人更喜爱甜口味，他们当然会投“新可乐”的票；另一方面，人们在不被告知品牌进行品尝的时候，心情是比较紧张的，他们生怕测试者嘲笑自己味觉不敏感，尝不出新产品的特别之处。于是，当品尝到甜度明显超过现有可乐的“新可乐”时，被测试者马上作出反应，说自己喜欢这种口味，以显示他的味觉是敏感的。可口可乐公司先入为主的概念此时又得到了“确凿无疑”的市场调查结果的验证，于是口味更甜的“新可乐”出台了。实际上，百事可乐是在70年代末80年代初异军突起的，那时美国生育高峰期出生的孩子已经长大，形成了一个强大的甜口味饮料消费群体。但从80年代中期开始，美国社会老龄化，喜爱传统口味的中老年顾客群在不断扩大。与此同时，健康饮食观念日益深入人心，人们开始忌讳多油、多糖的食品。因此，口味更甜的“新可乐”就显得有点儿不识时务了。一个拥有99年历史且广为传播的产品已经不再是一种简单的商品了，它应该形成了某种文化，成为了某种象征。但这种文化内涵和象征价值是深藏于顾客内心深处的，必须有意识的精心设计问卷才能调查出它们在顾客内地位或分量。如果只是简单地问顾客：如果可乐配方变了，你是愿意喝更多、更少，还是与以前数量相同的可乐？那就根本无法深入探测到顾客内心深处对产品的情感，也无法探测出产品内在价值的影响力，此时轻率的决策，当然会产生失误。三、决策（一）决策制定做决策是管理者的一项主要工作。决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策与计划相互渗透。决策的定义决策是关于组织活动方向、目标的选择。（一）决策制定（一）决策制定古典决策理论，盛行于20世纪50年代前，主要内容：三条假设：基于经济人假设；决策者完全理性；充分信息环境。观点：从经济的角度来进行决策，决策的目的是为组织获取最大的经济利益。主要内容：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息；决策者要充分了解有关备选方案的情况；决策者应建立一个合理的层次结构，以确保命令的有效执行；决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益。

理性决策模式与人们在现实生活中的实际决策行为常常相去甚远。它在解释和指导人们决策行为时有着明显的局限性。理性决策模式的问题赫伯特·西蒙在20世纪50年代提出了“有限理性”的概念,放宽了关于“完全信息”的假设。于是，管理学家常用“满意决策”来代替根本不存在“最优决策”。

第一，人们的决策行为通常并不是考虑所有的选择，而是只考虑其中的部分选择；第二，因人力、物力、资源限制，管理者对备选方案的比较寻优是有限的；第三，人们进行选择的原则不是“最大化”，而是“满意”，一旦在比较寻优过程中找到“满意”的目标，搜寻过程即告结束。“有限理性”决策模式的原则管理模式决策中的直觉认知心理学家克莱因——“直觉始于认知，当人们在某一特定的领域具有丰厚的阅历和深厚的知识积累时，常常可以迅速而不费力的作出恰当的决策”。不是随意性，不是非理性的！在分别判断的情况下,人们反而愿意为分量少的冰淇淋付更多的钱；调查发现,人们愿意花2.00元买70克的冰淇淋,却只愿意用1.50元买80克的冰淇淋。有两杯冰淇淋,一杯冰淇淋A有70克,装在容量50克的杯子里,看上去要溢出来了;另一杯冰淇淋B是80克,装在容量100克的杯子里,看上去还没装满。你愿意为哪一份冰淇淋付更多的钱呢?考考你的理性和直觉（A）今晚你打算去看一场演出节目,票价400元。在你马上要出发时,发现你把最近买的价值400元的电话卡丢了，你是否还会去听这场音乐会?音乐会实验实验表明:A大部分仍会去听，B大部分人不去了。考考你的理性和直觉（B）假设你昨天花400元买了一张今晚的音乐会门票，在你马上要出发时突然发现你的票丢了。想要听音乐会,就必须再花400元买一张票,你是否还会去听?

设想正在流行一场罕见的“传染病”，预计有600人死去，现有下述医疗方案可供选择：问题1：采用方案A，200人将得救；采用方案B，1／3的概率是600人都得救，2／3的概率是600人都不能得救。那么，你选择哪一方案?

问题2：采用方案C，400人将死亡；采用方案D，1／3的概率是无人死亡，2／3的概率是600人都死亡。那么，你选择哪一方案?

实验结果表明，个体偏好呈现出典型的不一致：有72％的被试在问题1中选择方案A，而在问题2中有78％选择方案D。指由于以事物的表面形式而不是事物本质来描述决策问题，使得个体作出不同的决策判断，从而导致“框定偏差”。考考你的理性和直觉个体决策中的框定效应（一）决策制定前景理论前景理论（ProspectTheory）已被用来解释人们如何做出不符合理性模型的决策的现象。根据这一理论，在评估某一行动方案潜在的收益和损失的时候，人们总是会首先建立一个参照点，参照点通常是目前的状况。假设你买彩票中奖了，税后500万元。一家人开始计划如何用这500万元进行投资。最后大家把目光落在对两个都需要投资500万元的方案上。A方案：加盟肯德基，五年后肯定赢利200万元。B方案：开一家海鲜酒楼，有50%的可能性五年赢利300万元，50%的可能五年赢利100万元。家庭成员大多数人是风险厌恶者，会选择A方案。只有你对B方案情有独钟，你该怎么说服他们？你可以通过改变赢利目标（参照值）来改变大家的偏好。前景理论是心理学及行为科学的研究成果。“前景理论”由卡尼曼和特韦斯基（AmosTversky）提出，通过修正最大主观期望效用理论发展而来的。卡尼曼（Kahneman）就因前景理论而获得2002年诺贝尔经济学奖。（一）决策制定前景理论1、“二鸟在林，不如一鸟在手”，在确定的收益和“赌一把”之间，多数人会选择确定的好处。所谓“见好就收，落袋为安”，称之为“确定效应”。A.你一定能赚30000元。B.你有80%可能赚40000元，20%可能什么也得不到。你会选择哪一个呢？实验结果是，大部分人都选择A。传统经济学中的“理性人”认为选择A是错的，因为40000×80%=32000，期望值要大于30000。2、在确定的损失和“赌一把”之间，做一个抉择，多数人会选择“赌一把”，称之为“反射效应”。A.你一定会赔30000元。B.你有80%可能赔40000元，20%可能不赔钱。你会选择哪一个呢？投票结果是，只有少数人情愿“花钱消灾”选择A，大部分人愿意和命运抗一抗，选择B。传统经济学中的“理性人”认为，两害相权取其轻，所以选B是错的，因为（-40000）×80%=-32000，风险要大于-30000元。（一）决策制定前景理论3、白捡的100元所带来的快乐，难以抵消丢失100元所带来的痛苦，称之为“损失规避”。从整体上来说，如果赌局输赢的可能性相同，是绝对公平的赌局，你会选择参与这个赌局吗？实验结果证明，多数人不愿意玩这个游戏。这个现象同样可以用损失规避效应解释，虽然出现正反面的概率是相同的，但是人们对“失”比对“得”敏感。想到可能会输掉50000元，这种不舒服的程度超过了想到有同样可能赢来50000元的快乐。由于人们对损失要比对相同数量的收益敏感得多，因此即使股票账户有涨有跌，人们也会更加频繁地为每日的损失而痛苦，最终将股票抛掉。一般人因为这种“损失规避”（lossaversion），会放弃本可以获利的投资。（一）决策制定前景理论4、很多人都买过彩票，虽然赢钱可能微乎其微，你的钱99.99%的可能支持福利事业和体育事业了，可还是有人心存侥幸搏小概率事件，称之为“迷恋小概率事件”。买彩票是赌自己会走运，买保险是赌自己会倒霉。这是两种很少发生的事件，但人们却十分热衷。前景理论还揭示了一个奇特现象，即人类具有强调小概率事件的倾向。何谓小概率事件？就是几乎不可能发生的事件。同时，很多人都买过保险，虽然倒霉的概率非常小，可还是想规避这个风险。人们的这种倾向，是保险公司经营下去的心理学基础。在风险和收益面前，人的“心是偏的”。在涉及收益时，我们是风险的厌恶者，但涉及损失时，我们却是风险喜好者。（一）决策制定前景理论5、多数人对得失的判断往往根据参照点决定，举例来说，在“其他人一年挣6万元你年收入7万元”和“其他人年收入为9万元你一年收入8万”的选择题中，大部分人会选择前者，称之为“参照依赖”。事实上，我们拼命赚钱的动力，多是来自同事间的嫉妒和攀比。我们对得与失的判断，是来自比较。嫉妒总是来自自我与别人的比较，培根曾言：皇帝通常不会被人嫉妒，除非对方也是皇帝。对此，美国作家门肯早有妙论：“只要比你小姨子的丈夫（连襟）一年多赚1000块，你就算是有钱人了”。前景理论有趣的一个意义是：如果决策者过去遭受过重大损失，他们就会变得有些沮丧（他们在主观上认为这些损失具有很高的负面价值）；这会改变他们的参照点，使他们做出更具风险的决策。换言之，厌恶损失的决策者试图通过承受更大风险来挽回损失——矛盾的是，他们又成为了冒险者。这很好地解释了赌输了的赌徒为什么总是逐渐冒更大的风险来加大筹码。（一）决策制定前景理论中杯效应。某些商品，大份与小份之间成本基本无差别。比如咖啡，大杯与小杯之间的成本差至多不过几毛钱，但是其定价却相差甚远。商家为了促销，常在促销手段上玩点花样。在北京，星巴克原本有三种规格：大杯（16盎司）、中杯（12盎司）、小杯（8盎司）。可是，后来菜单上的小杯消失了，只剩下中杯、大杯和特大杯。小杯招人喜欢，到赚钱“太少”，导致中杯销量太低。某厂家推出两款豆浆机，容量、功率相同。A型：368元塑料外壳，干豆豆浆，湿豆豆浆和米糊功能。B型：668元不锈钢外壳，干豆豆浆，湿豆豆浆和米糊功能。为了推动B型，生产C型：968元不锈钢外壳，干豆豆浆，湿豆豆浆和米糊功能，液晶面板。

头脑风暴法（Brain-storming）又称智力激励法、BS法、自由思考法，是由美国创造学家A·F·奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。此法经各国创造学研究者的实践和发展，深受众多企业和组织的青睐。所谓头脑风暴最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的，现在转而为无限制地自由联想和讨论，其目的在于产生新观念或激发创新设想。（二）定性决策方法头脑风暴法原则1、庭外判决原则。对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。2、欢迎各抒己见，自由鸣放。创造一种自由的气氛，激发参加者提出各种荒诞的想法。3、追求数量。意见越多，产生好意见的可能性越大。4、探索取长补短和改进办法。除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。

为便于提供一个良好的创造性思维环境，应该确定专家会议的最佳人数和会议进行的时间。经验证明，专家小组规模以10－15人为宜，会议时间一般以20－60分钟效果最佳。“头脑风暴法”的一个有趣的案例

有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。

有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。

有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。（三）定量决策方法1、确定型决策方法2、风险型决策方法3、不确定型决策方法1、确定型决策方法：线性规划法

是一种现代计划方法。1939年，苏联经济学家康脱诺维奇首先提出用线性规划的方法进行经济计划工作。后来经许多经济学家的深入研究，目前它已经成为一种相当成熟的计划方法。在目标已定，资源有限的情况下，可以用线性规划的方法来确定计划。该方法解决的问题是：如何在有限的资源条件下，对实现目标的多种可行方案进行选择，以使某项既定的目标达到最优化。不过，这种计划方法要求有关变量间必须具有线性的关系，否则，在非线性关系的情况之下，就需要借助非线性规划来解决相应问题。例：某厂主要生产纸杯和纸饭盒两种产品，其售价分别为每只2元和每个3元。生产一只纸杯或一个纸饭盒各需要1单位硬板纸，现已购得4000单位硬板纸，根据调查市场上最多需要2000只纸杯。企业应如何安排生产。

解：设生产纸杯X1个，纸饭盒X2个，则有目标：Z=2X1+3X2最大企业受到的约束是：X1+X2小于或等于4000X1小于或等于2000X1，X2大于或等于0线性规划的图解法X2X1400040002000X1>=0X1<=2000X1+X2<=4000X2>=02、风险决策方法

——决策树法决策树分析法的基本步骤（1）从左向右画出决策树图形（2）计算各种状态下的期望值（3）选择最佳方案

决策树法决策树法的基本模型大批量生产中批量生产小批量生产销路好0.2销路一般

0.5销路差

0.34030-10603020855.220181451.63年计算各种状态下的期望值

大批量生产期望值=[40×0.2+30×0.5+(-10)×0.3]×3=60（万元）中批量生产期望值=[30×0.2+20×0.5+8×0.3]×3=55.2（万元）小批量生产期望值=[20×0.2+18×0.5+14×0.3]×3=51.6（万元）决策中的博弈论（GameTheory）囚徒困境（prisoner'sdilemma）是博弈论的非零和博弈中具代表性的例子，反映个人最佳选择并非团体最佳选择。虽然困境本身只属模型性质，但现实中的价格竞争、环境保护等方面，也会频繁出现类似情况。1、囚徒困境1950年，由就职于兰德公司的梅里尔·弗拉德（MerrillFlood）和梅尔文·德雷希尔（MelvinDresher）拟定出相关困境的理论，后来由顾问阿尔伯特·塔克（AlbertTucker）以囚徒方式阐述，并命名为“囚徒困境”。经典的囚徒困境警方逮捕甲、乙两名嫌疑犯，但没有足够证据指控二人入罪。于是警方分开囚禁嫌疑犯，分别和二人见面，并向双方提供以下相同的选择：若一人认罪并作证检举对方（相关术语称“背叛”对方），而对方保持沉默，此人将即时获释，沉默者将判监10年。若二人都保持沉默（相关术语称互相“合作”），则二人同样判监半年。若二人都互相检举（互相“背叛”），则二人同样判监2年。

甲沉默（合作）甲认罪（背叛）乙沉默（合作）二人同服刑半年甲即时获释；乙服刑10年乙认罪（背叛）甲服刑10年；乙即时获释二人同服刑2年如同博弈论的其他例证，囚徒困境假定每个参与者（即“囚徒”）都是利己的，即都寻求最大自身利益，而不关心另一参与者的利益。参与者某一策略所得利益，如果在任何情况下都比其他策略要低的话，此策略称为“严格劣势策略”，理性的参与者绝不会选择。另外，没有任何其他力量干预个人决策，参与者可完全按照自己意愿选择策略。囚徒到底应该选择哪一项策略，才能将自己个人的刑期缩至最短？两名囚徒由于隔绝监禁，并不知道对方选择；而即使他们能交谈，还是未必能够尽信对方不会反口。就个人的理性选择而言，检举背叛对方所得刑期，总比沉默要来得低。试设想困境中两名理性囚徒会如何作出选择：若对方沉默、背叛会让我获释，所以会选择背叛。若对方背叛指控我，我也要指控对方才能得到较低的刑期，所以也是会选择背叛。二人面对的情况一样，所以二人的理性思考都会得出相同的结论——选择背叛。背叛是两种策略之中的支配性策略。因此，这场博弈中唯一可能达到的纳什均衡，就是双方参与者都背叛对方，结果二人同样服刑2年。这场博弈的纳什均衡，显然不是顾及团体利益的帕累托最优解决方案。以全体利益而言，如果两个参与者都合作保持沉默，两人都只会被判刑半年，总体利益更高，结果也比两人背叛对方、判刑2年的情况较佳。但根据以上假设，二人均为理性的个人，且只追求自己个人利益。均衡状况会是两个囚徒都选择背叛，结果二人判决均比合作为高，总体利益较合作为低。这就是“困境”所在。例子漂亮地证明了：非零和博弈中，帕累托最优和纳什均衡是相冲突的。由囚徒困境可以写出类似的员工困境一名经理，数名员工；前提，经理比较苛刻；如果所有员工都听从经理吩咐，则奖金等待遇一样，不过所有人都超负荷工作。如果某人不听从吩咐，其他人听从吩咐，则此人下岗，其他人继续工作。如果所有人都不听从经理吩咐，则经理下岗。但是，由于员工之间信息是不透明的，而且，都担心别人听话自己不听话而下岗，所以，大家只能继续繁重的工作。囚徒困境的应用许多行业的价格竞争都是典型的囚徒困境现象，每家企业都以对方为敌手，只关心自己的利益。在价格博弈中，只要以对方为敌手，那么不管对方的决策怎样，自己总是以为采取低价策略会占便宜，这就促使双方都采取低价策略。如可口可乐公司和百事可乐公司之间的竞争、各大航空公司之间的价格竞争等等。

生活中的“囚徒困境”例子

例子1商家价格战

出售同类产品的商家之间本来可以通过共同将价格维持在高位而获利，但实际上却是相互杀价，结果都赚不到钱。当一些商家共谋将价格抬高，消费者实际上不用着急，因为商家联合维持高价的垄断行为一般不会持久，可以等待垄断的自身崩溃，价格就会掉下来。

譬如，2000年我国几家生产彩电的大厂商合谋将彩电价格维持高位，他们搞了一个“彩电厂家价格自律联盟”，并在深圳举行了由多家彩电厂商首脑参加的“彩电厂商自律联盟高峰会议”。当时，国家有关部门还未出台相关的反垄断法律，对于这种在发达国家明显属于违法行为的所谓“自律联盟”，国家在法律上暂时还是无能为力的。寡头厂商在光天化日之下进行价格合谋，并且还通过媒体大肆炒作，这在发达国家是不可思议的。

但是，尽管政府当时无力制止这种事情，公众也不必担心彩电价格会上涨。这是因为，“彩电厂商自律联盟”只不过是一种“囚徒困境”，彩电价格不会上涨。在高峰会议之后不到两周，国内彩电价格不是上涨而是一路下跌。这是因为厂商们都有这样一种心态：无论其他厂商是否降价，我自己降价是有利于自己的市场份额扩大的。

例子2为什么政府要负责修建公共设施，因为私人没有积极性出资修建公共设施

设想有两户相居为邻的农家，十分需要有一条好路从居住地通往公路。修一条路的成本为4，每个农家从修好的好路上获得的好处为3。如果两户居民共同出资联合修路，并平均分摊修路成本，则每户居民获得净的好处（支付）为3-4/2=1；当只有一户人家单独出资修路时，修路的居民获得的支付为3-4=-1（亏损），“搭便车”不出资但仍然可以使用修好的路的另一户人家获得支付3-0=3。修路博弈

乙修不修修甲不修

1,1-1,33,-10,0

我们看到，对甲和乙两家居民来说，“修路”都是劣战略，因而他们都不会出资修路。

这就是我们看到的为什么大多数路、桥等公共设施都是由政府出资修建的原因。同样的道理，国防、教育、社会保障，环境卫生等都由政府承担资金投入，私人一般没有积极性承担这方面服务的积极性和能力。

例子3苏格兰的草地为什么消失了？公共资源经常被过度利用的原因。

在18世纪以前，英国苏格兰地区有大量的草地，其产权没有界定，属公共资源，大家都可以自由地在那里放牧。草地属于“可再生资源”，如果限制放牧的数量，没有被牛羊吃掉的剩余草皮还会重新长出大面积草场，但如果不限制放牧规模，过多的牛羊将草吃得一光二净，则今后不会再有新草生长出来，草场就会消失。

由于草地的产权没有界定，政府也没有对放牧作出规模限制，每家牧民都会如此盘算：如果其他牧民不约束自己的放牧规模，让自己的牛羊过多地到草地上吃草，那么，我自己一家约束自己的放牧规模规模对保护草场的贡献是微乎其微的，不会使草场免于破坏；相反，我也加入过度放牧的行列，至少在草场消失之前还会获得一部分短期的收益。

如果其他牧民约束放牧规模，我单独一家人过度放牧不会破坏广褒的牧场，但自己却获得了高额的收益。因此，任何一位牧民的结论都会是：无论其他牧民是否过度放牧，我选择“约束自己的放牧规模”都是劣战略，从而被剔除。大家最终都会选择过度放牧，结果