项目管理基础

项目管理基础2010年5月培训提要项目管理概念项目管理过程项目管理知识领域目前存在的问题项目管理概念一、什么是项目

项目是为创造独特的产品、服务或者成果而进行的临时性努力

临时性

是指项目有明确的起点和终点。不意味着项目历时短项目所创造的产品、服务或者成果一般不具有临时性独特的产品、服务或者成果

可量化的产品：可以是最终物件，也可以是其他物件的组成部分提供服务的能力

成果：某种结果或者文件项目所产生的产品或服务是独一无二的有必要在项目开始前明确定义交付物此定义的过程，是项目成败的起点，也是冲突的多发时段逐步完善（渐进明细）可交付成果不变项目管理概念二、什么是项目管理

项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目要求。识别需求在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望

平衡相互竞争的项目制约因素，包括（但不限于）范围质量进度预算资源风险

项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等过程进行的。项目经理是负责实现项目目标的个人项目管理概念项目干系人（项目利害关系者）积极参与项目或其利益因项目的实施或完成而受到积极或者消极影响的个人或组织，他们还会对项目的目标和结果施加影响管理项目干系人：一、识别利害关系者二、确定他们的要求和期望三、根据他们的要求对其影响加以管理项目管理概念三、项目管理三重制约投入：时间和成本产出：质量约定下的范围范围成本时间质量平衡各个因素项目管理概念四、组织结构对项目的影响组织文化、风格和结构会对项目实施产生影响。组织结构分三种：职能型项目型矩阵型矩阵型有份三种弱矩阵型平衡矩阵型强矩阵型项目管理概念组织类型职能型组织矩阵型组织项目型组织弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权利很少或者没有有限小~中等中等~大大到几乎全权可用资源很少或者没有有限少~中中~多多到几乎全部项目经理参与度部分时间部分时间全时全时全时项目经理作用项目协调员/项目主管项目协调员/项目主管项目经理/项目主任项目经理/计划经理项目经理／计划经理项目管理行政人员部分时间部分时间部分时间全时全时项目管理概念组织结构－－职能型总裁职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职能经理职能经理项目协调优势劣势便于对专业人员的管理员工更注重部门内的专长工作单一的汇报渠道在项目管理上没有很好的职业发展定位只对一个上级当项目涉及其他部门时，不容易进行项目管理概念组织结构－－项目型总裁职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目经理B项目经理C项目协调项目经理A优势劣势高效的项目组织项目结束后团队成员没有归属感员工忠诚于参与的项目缺乏职业纪律快速沟通、决策资源的利用率相对较低项目经理拥有全权决策倾向于项目导向超过技术可行性项目管理概念总裁项目经理主任项目经理A职员职员职员职员职员职员职能经理A职能经理B项目协调项目经理B项目经理C强矩阵组织结构－－矩阵型项目管理概念组织结构－－矩阵型总裁职能经理A职员职员职员职员职员职员职员职能经理B职能经理C项目协调职员项目经理平衡矩阵项目管理概念组织结构－－矩阵型总裁职能经理A职员职员职员职员职员职员职员职能经理B职能经理C项目协调职员职员弱矩阵项目管理概念组织结构－－矩阵型优势劣势项目目标明确（相对职能型组织）额外的行政人员，增加项目成本改进了项目经理对资源的控制项目成员不止一个上级得到更多职能部门的支持不便于监控达到短缺资源的最大化利用资源配置问题更有效地协调需要制定广义的政策和程序比职能型更有效地纵向和横向信息沟通部门经理可能比项目经理有不同程度的优先权职员有归属感更高的产生重复努力和矛盾的概率项目管理概念选择最合适的项目组织当项目非常重要、需要最大限度资源控制时，选择项目型当项目涉及多个部门、需要高度协调时，选择矩阵型项目管理概念五、项目经理的职责项目经理是执行组织委派其实现项目目标的个人，具有重要的职责和不同的权利。项目经理必须能理解项目细节，又能从项目全局的角度进行管理。项目经理掌握项目的所有方面，包括（但不限于）制定项目管理计划和子计划项目始终符合进度和预算要求识别、监测和应对风险准确、及时报告项目指标项目经理在与项目干系人的沟通中负主要责任，尤其是与项目发起人、项目团队和其他关键干系人的沟通。项目管理过程一、项目管理过程项目管理过程可以归纳为５类，即５大项目管理过程组。

启动过程组：获得授权，定义一个新项目或者现有项目的一个阶段，正式开始该项目或阶段的一个过程

规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程

执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程

监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展和绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程

收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程二、项目管理过程图解项目管理过程监控过程组和所有过程组交互

各过程组以他们产生的输出相互联系，在项目周期相互重叠开始项目结束项目收尾过程启动过程规划过程监控过程执行过程二、项目管理周期和项目阶段的区别项目管理偏重的是对项目工作阶段的管理工作项目管理过程项目管理过程并不是单次循环，而是每一个工作阶段，有若干次循环以软件开发阶段为例，瀑布型的开发过程可以划分成以下几个阶段：项目管理过程对应的项目管理过程，每个开发阶段，可以对应一个或者多个项目管理过程循环项目管理知识详解项目管理过程根据不同的知识领域，分成了9个分类：

整合管理：项目总体管理

范围管理：管理、核实、变更项目范围

时间管理：估算、控制进度

成本管理：估算、控制成本和预算

质量管理：规划质量，实施质量控制

人力资源管理：组建、建设、管理团队

沟通管理：收集发布信息，报告绩效

风险管理：识别、评估、监控风险

采购管理：规划、实施、管理、结束采购一、项目知识领域知识领域项目管理过程组启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组整合管理制定项目章程制定项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作实施整体变更控制结束项目或阶段范围管理收集需求定义范围创建工作分解结构核实范围控制范围时间管理定义活动排列活动顺序估算活动资源估算活动持续时间制定进度计划控制进度成本管理估算成本制定预算控制成本质量管理规划质量实施质量保证实施质量控制人力资源管理识别干系人制定人力资源计划组件项目团队建设项目团队管理项目团队沟通管理规划沟通发布信息管理干系人期望报告绩效风险管理规划风险管理识别风险实施定性风险分析实施定量风险分析规划风险应对监控风险采购管理规划采购实施采购管理采购结束采购二、制定项目管理计划项目管理知识子计划：范围管理计划进度管理计划费用管理计划质量管理计划过程改进计划人员配置管理计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划基准：里程碑清单进度基准费用基准质量基准范围基准风险登记册资源日历项目管理知识详解三、范围管理项目范围管理师确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程。主要关心的是确定与控制哪些应该与哪些不应该包括在项目之内范围基线批准的详细项目范围说明书对应的工作分解结构工作分解结构词汇表项目管理知识详解

范围蔓延：项目超出计划的目标，通常被称为范围蔓延。在系统项目进行期间不期望的需求缓慢增加

特征蔓延（镀金）：不受控制地增加技术特征到一个项目中。本来想更好更出色的完成项目，但不断增加新的想法，可能会失去宏观上对项目的把握，反而造成项目失败项目管理知识详解工作分解结构（WBS）：为实现项目目标并创造必要的可交付成果分解之后得到的一种层次结构确定了项目整个范围，并将其有条理地组织在一起工作分解结构把项目工作分成较小，便于管理更低层次意味着更详尽的说明底层组成部分可安排在进度表中，估算费用，监视和控制是当前批准的项目范围说明书规定的工作

WBS有助于利害关系者理解项目的可交付成果项目管理知识详解WBS分解层次项目子任务3子任务2子任务1任务3任务2任务1子项目3子项目4子项目2子项目1工作包3工作包2工作包1项目管理知识详解四、时间管理关键链问题：工作会自动地膨胀占满所有可用的时间。如果安排给一个任务的时间有富余，人们会放满节奏消耗掉所有富余时间解决：最早开始法则：所有活动越早越好，砍掉每个活动的安全时间，集中到路径末端，就是准备项目缓冲项目管理知识详解五、风险管理风险类型根据当前所拥有的信息量来划分风险已知－已知（Know-Know）知道某个风险要发生，也知道其后果已知－未知（Know-Unknown）知道某个风险要发生，但是不知道后果未知－未知（Unkonwn-Unknown）只有发生时，我们才知道它项目管理知识详解风险识别风险识别是确定哪些风险会影响项目，并将其特征记载成文。成果是风险登记册已识别的风险清单潜在应对措施清单风险根本原因风险类别更新风险应对规划项目管理知识详解为项目目标增加实现机会，减少失败威胁而制定方案，决定应采取的对策。确认与指派相关个人或者多人对已得到认可并有资金支持的风险应对措施担负起责任。工具与技术消极风险或威胁的应对策略回避、转嫁、减轻和接受积极风险或机会的应对策略开拓、分享、提高或接受目前存在的问题一、部门化运行，项目控制能力不足在V3.0以及各合作项目开发过程中，并没有采取有效的项目管理手段管理项目进展。工作分解不细致，没有形成最小可执行的工作包项目组成员不清晰工作指派和汇报由部门经理制定，项目经理未能直接了解到项目组成员的进展项目经理部门经理开发人员项目经理部门经理开发人员改变目前存在的问题二、没有规范化管理，缺乏过程文件支持组织过程资产是重要的知识积累，可以分成两大类：1、流