现代人力资源管理部门的角色定位与职责教学文案

现代人力资源管理部门的角色定位与职责通过本内容介绍，你应该能够：

明确人力资源管理在现代企业管理中的角色定位;清楚了解企业各层管理者在人力资源管理中的责任;了解人力资源部门的主要职责和职权;认识到人力资源管理未来面临的各种问题;了解作为一名优秀的人力资源管理者所应该具备的素质企业所有管理者都是人力资源管理者从某种意义上说，企业的所有管理者都是人力资源管理者，因为他们都要参与招募、面谈、甄选、培训、考核等活动但是，另一方面，大多数企业又都设有人力资源部和专门的人力资源管理人员。一般的管理者同人力资源管理部门的人力资源管理者在人力资源管理上是有区别的。开篇案例美国德克萨斯仪器公司（以下简称“德州仪器”）是一家全球化半导体制造商。公司在数字信号处理设备的设计、生产方面具有世界领先地位。另外，公司还经营原材料和控制器、教育及生产领域所使用的仪器和数字图像技术等。公司总部在美国德克萨斯州达拉斯市。公司共有36000名员工；分别在全球129个不同地区的设计中心、制造厂和销售代理工作。公司的经营目标是：实行以价值增长、财务稳定性为核心的战略，努力成为位居全球第一的电子公司。公司的三大主导目标之一就是加强员工开发。为确保人力资源能在企业战略中做出贡献，公司采取了一系列措施：为了满足企业适时的人才需要，就必须提前进行雇员开发。为推进人才开发工作的实施，公司的每一位员工都必须与其直接上级一起共同制定个人开发计划，个人开发计划以员工希望达到未来职位要求和当前职业要求为依据。为满足员工职业发展的需要，公司鼓励员工主动参加某些课程学习，鼓励员工在公司内部进行部门间、产品领域间的流动。员工开发计划不仅提高了员工对公司的满意度，为公司发展储备了管理人才(这种过程通常被称为接班计划)，而且满足了高绩效员工的晋升期望或为其提供了获得具有发展潜力职位的机会。除此以外，公司十分重视通过对员工的招募来吸引适合公司经营的新员工。为此，公司花费了大量的资源，在国际互联网上创建了一个专门的招募网页，以便吸引顶尖人才。在网页中，公司不仅提供一些对求职者有帮助的求职建议，如：怎样编写简历，如何书写简历封面的文字以及公司内部的职业信息等，而且还提供需要求职者完成的测验（适应性测验），它有助于公司了解求职者的价值取向与企业文化的匹配或融合情况，帮助求职者确定德州仪器是否是其期望中的雇主。公司认为，求职者准备的越充分，公司的招募工作也就越容易完成。为了确保公司具有一支多元化的劳动力队伍，公司对人力资源管理中的多元化问题和道德伦理问题进行了研究。为此，公司建立了一个多元化的网络，并制定了相应的监督计划；鼓励决策的道德化，并保持与公司三大价值观（团结、创新和敬业）的一致性。在与员工的信息沟通上，人力资源部门也积极帮助员工理解公司对伦理道德的要求。比如，公司最近的电子新闻谈论的主题就包括：恰当使用国际互联网的问题；兼职工作与正式工作之间可能存在冲突的问题；公司在提供以及接受商业礼品方面的政策等。结论:德州仪器公司所取得的成功证明：人力资源管理在决定企业的竞争力方面起到了关键性作用。德州仪器公司的人力资源管理实践就帮助其在与对手的较量中赢得了竞争优势这也预示着一种趋势：人力资源管理将成为企业战略性管理，人力资源管理部门开始在企业上升为战略管理层。人力资源管理要支撑企业的竞争优势，成为企业战略性管理的重要组成部分，必须明确人力资源管理在企业中扮演的角色，能清楚这个问题，对企业非常重要；因为只有能清楚这个问题，我们才能进一步明确现代企业人力资源管理不仅是人力资源部门的职责，更是企业的高层管理者与直线管理者所必须履行的职责，是他们管理工作的关键组成部分；人力资源管理要为企业战略目标的实现承担责任。人力资源管理在组织中的战略地位上升，并在组织上得到保证，如很多企业成立人力资源委员会，使高层管理者关注并参与企业人力资源管理活动。在现代企业中，每一个称职的管理者首先应该是合格的人力资源管理！！！一、人力资源管理的重要性人力资源管理作为一门新兴的现代学科，源于20世纪70年代。人力资源管理作为学术研究的历史虽然不是很长，但是人力资源管理的思想却源远流长，一脉相承。从世界来看，十八世纪工业革命到20世纪70年代末，这一时期被称为传统的人事管理阶段。而从二十世纪70年代至今，人事管理的名称早已被人力资源管理取代。从我国来看，企业人力资源管理工作不尽完善，主要体现在在日常人力资源管理工作不是围绕企业的人力资源管理体系展开的，同时，人力资源管理体系没有与企业的管理体系有效结合，人力资源管理工作无法对企业的整体管理起到推动作用。美国是世界上最早注意人才价值的国家，不仅注意开发本国人力资源，而且非常重视吸引外国人才资源。据统计，美国1900年以后的360名最杰出的科学家中，从国外引进的有65名，占总数的18%；在114名诺贝尔奖金获得者中引进的有40名，占35%；在631名科学院院士中，外来人才有141名，占总数的22%；50%以上的高科技公司的外籍科学家和工程师占公司科技人员总数的90%，在加州“硅谷”工作的高级工程师和科研人员有33%以上是外国人，从事高级科研的工程学博士后研究生中66%是外国人。在美国援助菲律宾的条件中，其中有一条就是“允许菲律宾高级科学家进入美国”。在移民引进政策中，对高层次人才实行“绿卡”制，给予入籍优惠，并多次修改移民法以及雇佣机会均等方案，千方百计引进掌握高技术的人才。美国的“聚才”战略——通过其雄厚经济实力和优惠的移民政策，采用各种手段把世界各地的英才引入美国，使之成为人才高度集中的“世界大学”，推动了美国的经济发展。美国这一具体的实例告诉我们一个不容争辩的事实，那就是——人力资源的重要性。人力资源管理：可以保证一定数量和质量的劳动力，促进生产经营的顺利进行有利于减少劳动损耗有利于现代企业制度的建立和完善，加强企业文化建设便于企业评估所处的竞争环境是企业战略的核心对企业的长期发展具有基础性的作用促进企业业绩目标的实现，增强企业竞争力

二、人力资源管理在现代企业中的角色定位人力资源管理在某种程度上可以分为以下几个部分：一是专业职能部门从事人力资源管理工作二是高中基层领导者承担履行人力资源管理的责任三是员工实现自我发展与自我开发企业人力资源管理的一项根本任务就是：如何推动、帮助企业的各层管理者及全体员工去承担人力资源开发和管理的责任现代人力资源管理在20世纪90年代随着企业外部环境日益竞争激励而发上了深刻的变化这个深刻变化逐步使人力资源管理从传统的强调专业职能角色向战略导向的人力资源管理转变；由行政权力型转向服务支持型；人力资源职能部门的权力淡化；直线经理的人力资源管理责任增加；员工自主管理的责任增加。人力资源管理不仅仅是人力资源职能部门的责任，而是全体员工及全体管理者的责任。过去是人事部的责任，现在企业高层管理者必须承担对企业的人力资源管理责任，关注人力资源的各种政策。为了实现这种转变：除了要在理论、技术和方法上解决人力资源管理如何支撑企业的战略以外；还需要对人力资源管理在企业中的角色重新进行定位；在企业的日常运营中强化人力资源管理的战略职能；提升人力资源管理在企业整个运作体系中的位置；发达国家企业人力资源管理近几年的实践表明，企业人力资源部门所履行的行政职能，如保持人事记录、审核控制、提供服务等方面所花费的时间比重已越来越小，而人力资源产品开发和战略经营伙伴的职能正日益上升人力资源管理的角色不仅表现在对人的管理与控制上，更重要的是如何找到人与事的最佳结合点。因此，企业的人力资源管理不仅是一种人事管理的专业活动，更重要的是它必须与经营相联系，是在战略指导下的一种专业性的管理活动。在企业管理实践中，企业高层管理者对人力资源管理部门的期望越来越高，之所以不少企业人力资源部门没有受到重视，主要原因是企业人力资源部门没有发挥应有的功能，与企业发展战略的要求缺乏主动的配合要提高企业人力资源管理的战略地位，实现人力资源管理与企业经营管理系统的全面对接，人力资源管理必须在企业中扮演：战略伙伴专家顾问员工服务者变革推动者战略伙伴是企业战略决策的主动参与者，能够主动提供基于企业战略发展的人力资源规划及系统解决方案，实现将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源管理与企业战略相结合。专家顾问能运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品和服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询，以此来提高企业人力资源开发与管理的有效性。员工服务者能够与员工进行良好地沟通，建立通畅的沟通渠道，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持，来提高员工的满意度，增强员工的忠诚度。变革推动者积极参与变革与创新，能够主动组织变革（并购与重组，组织裁员，业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践活动，提出各种适应组织变革的人力资源管理具体活动方案，来提高员工对组织变革的适应能力，并能妥善处理组织变革中的各种人力资源问题，推动组织变革的进程，以便实现组织变革的“软着陆”，尽量避免出现对企业大的震荡和伤害。在当代，企业人力资源管理只有实现这样的定位，并尽快完成这样的定位和角色转换，才能有效的支撑企业的竞争优势，成为名符其实的企业人力资源部，实现其战略管理的功能。人力资源管理者的角色角色战略性的经营性的侧重点全球性任务，长期性目标，创新行政工作，短期目标，以日常工作为目的汇报对象总经理或总裁负责企业行政管理的副总裁常规工作制定人力资源规划；分析劳动力变化趋势和有关问题；参与社区经济发展；协助企业进行改组和裁员；提供公司合并和收购方面的建议；制定报酬计划和实施策略招聘或选拔人员填补当前空缺；向新员工进行情况介绍；审核安全和事故报告；处理员工的抱怨和申诉；实施员工福利计划方案三、人力资源管理的职责分担在现代人力资源管理的参与者中，越来越强调，人力资源管理不仅是人力资源部门的事情，更是企业各层各类管理者的职责，应该说企业所有的管理者都是人力资源管理者必须对人力资源管理者的各类参与者进行明确的界定，并且对其职能进行合理的定位，有效地促进企业内部的人力资源管理的职责分工，从而使人力资源管理真正变成企业的战略伙伴和人力资源管理产品的开发者和提供者。因此，人力资源经理应懂得沟通，具有亲和力，善于处理投诉，帮助解决问题。在企业内部，人力资源部是一个权力部门，但又不是“权力部门”，真正的权力落在直线经理的肩上，而人力资源部及其管理人员只是配角，处于二线，起顾问性作用。具体看来，参与企业人力资源管理的主要责任主体包括：企业高层管理者、直线管理人员、人力资源部和企业的每一位员工。他们在人力资源管理方面都有各自的角色、职权与职责。人力资源管理者可分为两大类一般人力资源管理者专业人力资源管理者直线管理人员（直线经理），他们是人力资源管理实践活动的主要承担者指人力资源管理人员（人力资源部经理），他们是人力资源管理程序、方法、政策的制定者。在人力资源管理实践活动中，直线经理与人力资源经理相互作用、协调配合工作。一方面人力资源经理要求直线经理提供信息，给予更多的支持；另一方面直线经理要求人力资源经理在人力资源管理实务上，不光是监控和评价的角色，更多的是起到服务与咨询的作用。1、直线职权和职能职权职权是指做决定、指挥他人以及发布命令的权力直线职权职能职权直线管理人员往往表现为某些人的上司，被授权指挥下属工作，是实现组织目标的责任者职能管理人员往往是被授权以协助与建议方式支持直线管理人员实现目标的管理人2、企业高层管理者的角色、职权与职责高层管理者从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向。倡导企业各级管理者关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。由于他们所处的位置，其角色定位为：人力资源战略的倡导者人力资源政策的制定者领导团队的建设者人力资源政策的把握者自我管理者

（1）董事长是HR战略的总决策者和管理总经理的人

从公司法来讲，董事长是股东大会，也可以说是由全体股东选拔出来的，代表股东负责对企业进行战略性管理的，或者说是代表全体股东，组织董事会成员对企业重大战略问题做决策的。同时，董事长也是总经理的直接上级或管理者。

那么，在人力资源管理方面，董事长同样是战略决策者，其核心职责是，负责把人力资源战略性问题作为董事会讨论的重要议程，并在主持董事会会议时，组织董事会成员对有关人力资源管理的重大事项和问题进行讨论并作出决策，并负责向股东大会报告。企业的董事长，主要应担负以下人力资源管理具体职责：一是负责招集和组织董事会成员，讨论、通过和审批企业的人力资源战略规划，并讨论通过人力资源管理的总预算，以及对总预算的执行情况进行监督。

二是负责招集和组织董事会成员，讨论、通过和审批企业的组织机构调整方案，具体说就是部门设置和职责分工，岗位设置和岗位职责，总经理、副总经理、关键部门经理以及关键岗位任职者的人选等。

三是负责招集和组织董事会成员，讨论、通过和审批企业的重要的人力资源管理制度和方案。例如，年度绩效考核方案、薪酬调整方案和薪酬管理制度、特殊人才引进方案和制度、年度培训计划和方案、企业奖惩制度等等。四是负责监督、审核总经理提出的各项人力资源计划、方案、制度的落实和执行情况，并在日常工作中对企业的重要人力资源管理活动给予指导和监控。五是负责对总经理的工作进行考核，并在考核后负责对总经理进行绩效面谈和绩效反馈，代表股东对总经理的工作提出肯定、建议和期望。六是负责批准企业招聘和解聘高级管理人员和高级技术人员。（2）总经理是HR战略的制定推动执行者和管理高层管理者的人

总经理或总裁，是由董事会聘任，在董事会授权下，负责执行董事会做出的各项决策，实现董事会制定的经营目标的企业战略的执行者和业务管理的最高责任人。同时，也是直接管理高层管理者和高级技术人员的人。那么，在人力资源管理方面，企业的总经理或总裁，同样是人力资源战略的制定者、推动者和执行者，也是企业人力资源管理的最高负责人。其核心职责是，负责执行董事会做出的人力资源战略和实现人力资源管理目标，负责整合、管理和充分利用企业的人力资源，为客户创造价值、为股东创造利润、为社会创造财富。总经理或总裁主要应该承担以下人力资源管理的具体职责：一是负责制定企业人力资源战略规划和人力资源管理总预算的组织和领导工作，并经董事会讨论、通过和审批后，负责组织、领导人力资源战略规划的推动和执行；负责按照人力资源管理总预算，掌握好各项人力资源经费的使用情况，管理好人力管理资金的投入和产出。

二是负责部门设置和职责分工；岗位设置和岗位职责；总经理、副总经理、关键部门经理、关键岗位任职者的人选等方案制定的组织和领导工作，并经董事会讨论、通过和审批后，负责组建职能部门，任命部门管理人员，形成以总经理为核心的组织、管理、领导体系，实施对企业的经营和管理。

三是负责年度绩效考核方案、薪酬调整方案和薪酬管理制度、特殊人才引进方案和制度、年度培训计划和方案、企业奖惩制度等各项重大人力资源管理制度和方案制定的组织和领导工作，并监督、指导各项管理制度和方案的执行和落实。四是负责对分管的总经理、高级技术人员的工作进行考核，并在考核后负责他们的绩效面谈和绩效反馈，对他们的工作和表现提出肯定、建议和期望。五是负责提出企业招聘和解聘高层管理人员和高级技术人员的方案，提交董事会讨论、通过和审批。

六是决定对成绩显著的员工予以奖励、调资和晋级，或者对违纪员工的处分。七是把人力源管理纳入到总经理办公会议事日程，并负责主持召开总经理办公会和中层以上干部会议，组织协调各单位和部门，对有关人力资源管理的事项和重大问题进行研究和讨论。3、直线管理人员角色、职权与职责现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。其角色定位为

人力资源政策和制度的执行者人力资源具体措施的制定者人力资源管理氛围的营造者直线管理人员具体的职权与职责主要有：把合适的人配置到适当地工作岗位上去引导新雇员尽快进入组织培训和开发协调、处理好各种工作关系提高每位雇员的工作绩效，鼓励职工的士气解释公司政策和工作程序保护员工的健康，改善工作环境控制劳动成本把合适的人配置到适当地工作岗位上去正所谓察能授官，量才录用。即根据不同的才能来安排适当地职位，根据其表现、成绩的不同给予工资报酬引导新雇员尽快进入组织帮助职员了解和适应组织纪律及工作环境、要求，从而尽快进入工作角色培训和开发有计划地组织员工进行培训，提高员工的知识技能，改善员工的工作态度，激发起创新意识，使之能适应本质工作，并产生新的突破协调、处理好各种工作关系这是管理的核心，也是所有管理人员包括人力资源管理者的任务。有效地处理好各种工作关系，可以消除许多潜在障碍提高每位雇员的工作绩效，鼓励职工的士气建立和实施高绩效工作系统的一个重要方面是企业的人力资源管理，为提高员工的工作绩效，可采取“员工参与和授权”。建立有利于授权的整体组织管理结构及支持授权的各项具体人力资源管理措施，如选拔机制，精神、物质奖励计划等。解释公司政策和工作程序帮助员工了解企业内部的各项政策、制度；明确自身的工作程序，使任职者提高素质，适应职位和岗位的要求。保护员工的健康，改善工作环境人力资源的健康，是一个企业长远发展的基础。因此，作为管理者必须做好人力资源管理健康的管理，为员工提供一个良好地工作环境，使之保持最佳的工作状态控制劳动成本降低成本是提高效益的关键之一。随着劳动力价格的不断下降，有效的控制劳动力成本，既可以使员工获得更多的实惠，也可以使企业的投入得以得到更多的回报（1）各级经理和主管是人力资源管理的具体执行者

企业的各级经理和主管，是其下属员工的直接领导和管理者。实际上，他们的核心责任可以描述为：调动下属的积极性、激发下属的潜能、发挥下属的能力，高效率、低成本、保质保量地完成所分管的工作。因此，各级经理和主管必须要做下属的支配者、教练者、激励者、倾听者和支持者，他们才是下属能力和素质的直接管理者。各级经理和主管的人力资源管理责任主要有以下几方面：一是在了解企业的发展方向和目标、把握部门战略定位和使命、清晰部门职能和责任的基础上，在人力资源部的指导下，做好部门内部的工作分析和职务分析，提出符合部门实际需要的岗位设置和人员编制方案，以及岗位任职者的任职资格。

二是根据业务发展需要和部门人员流动情况，预测将要出现的岗位空缺。然后，根据岗位空缺情况，对内，负责提出下属团队的人才晋升建议，包括：哪些岗位将在什么时候出现空缺、哪些下属已经具备了晋升条件或主要培养哪些下属来接替、具体人事调动与安排等等；对外，负责提出部门人员招聘需求，包括：招聘人员的拟任职岗位、招聘数量、资格要求、聘用时间等，并在对外招聘本部门员工时，参与招聘工作。

三是根据部门的用人需要和部门内员工团队的现状，提出部属员工的培训需求。包括：所属员工团队的能力、素质、心态的现状，哪一部分下属需要加培训和学习，需要通过培训和学习提高哪些知识、技能和思想认识，培训学习和工作时间如何安排等。四是根据本部门的核心职能、工作计划和工作目标，以及部门内各岗位的工作职责和工作任务，提出绩效考核的重点，以及主要指标、考核主体和考核周期的建议，并负责考核部门内员工的工作业绩，在考核结束后负责与下属进行绩效面谈和绩效反馈，对他们的工作和表现提出肯定、建议和期望，并与他们一起拟定部门和个人的绩效改进计划。五是协助人力资源部建立、健全企业人力资源管理体系，保证企业的人力资源管理工作按照发展方向和目标，不断科学化，规范化；负责在本部门内贯彻落实企业的用工制度、人力资源管理制度、劳动工资制度、人事档案管理制度等。

六是定期收集本部门的相关信息，倾听下属员工的意见建议，了解下属员工的内心需求，并上报给人力资源部和上级领导。要在日常工作中，不断激励和带动下属，提高下属的工作积极性；不断开发下属的潜能、发挥下属的才干；不断培养和教育下属，让下属的能力和素质得到不断提升。从而，最大限度地开发和利用本部门的人力资源，来实现本部门的职能和工作目标，为实现企业的战略目标贡献力量。4、人力资源管理部门的角色、职权与职责企业人力资源部门的角色应定位为:

企业人力资源政策和制度执行的创新者企业人力资源管理政策、制度、方案的制定者

在现代，无论是大企业还是小企业，行使人力资源管理职权的部门必须从权力机构变为专业化秘书、咨询机构，对企业人力资源管理起决策支持作用。企业人力资源政策和制度执行的监督者企业人力资源政策和制度执行的变革者详解：企业人力资源管理具体政策、制度、方案的制定者人力资源部门的任务之一是为企业高层领导做战略决策提供各种信息与资料。这些信息包括员工的想法、对企业的满意度、外部环境的影响以及企业如何保持竞争力等，尤其涉及到员工管理的政策，其具体方案的制定往往是人力资源部门的主要职责之一人力资源政策和制度执行的监督者人力资源部门要对企业出台的各种人力资源政策、制度的公平性和一致性负责。虽然人力资源活动的实施委派给直线经理，但它必须承担起人力资源政策和制度执行的监督者的责任人力资源政策和制度执行的创新者目前，很多组织要求人力资源部门提供新的方法和方式以解决人力资源问题、提高生产率和工作环境质量。人力资源部门要为直线业务经理开发和提供新的人力资源产品和服务，以此促使他们努力工作，使企业成为有竞争力、有效率的组织。人力资源政策和制度执行的变革者积极参与变革与创新，能够主动组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践活动，提出各种适应组织变革的人力资源管理具体活动方案，来提高员工对组织变革的适应能力，并能妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革的进程，以便实现组织企业变革的“软着陆”，尽量避免出现对企业大的震荡和伤害。作为改革者，人力资源部门更应该放眼于未来。例如，随着外部环境和组织战略的发展，组织需要新的技术和竞争力。人力资源部门应预见到这些变化并相应培训员工，以确保组织在适当地时间获得所需要的技术和竞争力。人力资源工作者是人力资源管理的建议者、协调者和支持者

人力资源部的工作人员，是企业中最明确的、最理所当然的人力资源管理者。但他们既不是人力资源管理的决策者，也不是人力资源管理的领导者。即使是人力资源部经理，也只是在面对本部门内的下属时，才是人力资源管理的执行者。普通的人力资源部工作人员，就更算不上人力资源管理的执行者了。

那么，在人力资源管理方面，在企业人力资源部工作的员工，又称为企业人力资源工作者，他们应该扮演什么角色呢？

企业的人力资源工作者，应该是掌握人力资源管理理论、工具、方法的技术专家；应该是各级经理主管的参谋、助手和咨询建议者；应该是人力资源管理活动的协调者；应该是员工的服务者。人力资源工作者，尤其是人力资源经理或主管，具体职责应该有以下几个方面：一是把握企业的发展方向和发展目标，以企业战略为核心，运用人力资源管理专业技术、工具和方法，协调各部门，共同预测企业未来的人力资源需求、理清企业的人力资源现状，并以此为根据，负责协调各部门，共同起草企业的人力资源战略规划和规划期内的人力资源管理总预算，交由总经理审阅批准后，上报董事会讨论通过。

二是根据企业的年度经营计划和各部门提供的用人计划，结合外部经济数据和人才市场状况，依据劳动保障法规、法律政策等，核算人员编制，拟定年度招聘用工计划和方案、年度薪酬计划和方案、年度绩效考核计划和方案、年度培训与开发计划和方案，并组织协调各部门落实这些计划和方案，为各部门提供相关技术支持和服务，并对各部门的实施过程进行监督和考核。

三是负责建立、健全企业的人力资源管理体系，保证企业的人力资源管理工作按照发展方向和目标，不断科学化和规范化；负责依据企业的发展规划，组织协调各个部门进行工作和职务分析，编制部门工作说明书和岗位说明书；负责制订企业用工制度、人力资源管理制度、劳动工资制度、人事档案管理制度、员工手册、培训大纲等规章制度、实施细则和工作程序，经批准后组织实施.

四是负责制订和实施人力资源部年度工作计划；负责本部门内部绩效管理工作，并由人力资源部经理或主管负责考核部门内员工的工作业绩，并做绩效面谈和绩效反馈，对下属的工作和表现提出肯定、建议和期望，并与下属一起拟定部门和个人的绩效改进计划。

五是负责在企业管理者和员工之问建立沟通桥梁，定期收集信息，倾听员工意见建议，了解员工内心需求，并在汇总分析后，反馈给企业的各级管理者；负责拟订、评估企业激励机制、福利保障制度和劳动安全保护措施，并不断向管理层提出改进建议。

六是负责劳动合同的签定与管理工作；负责办理员工的各项社会保险手续及有关证件的注册、登记、变更、年检等手续；负责员工日常劳动纪律和考勤工作，并办理员工晋升、奖惩等人事手续；代表企业解决劳动争议和纠纷。

七是负责企业与外部各级人力资源管理相关组织和机构的业务联系，以及劳资统计工作；负责对企业人员的档案进行统一的管理；负责定期收集企业内外人力资源资讯，建立企业人才库，保证企业的人才储备。5、员工的角色、职权与职责员工的知识、技能和经验，以及心态和体能，虽然可以在完成工作任务时被企业使用，但归根结底是属于员工个人的。而且，是由员工来直接支配和使用的。员工到底能够拥有多少胜任岗位工作所需要的能力和素质，在工作时到底能够用上多少，最终还取决于员工自己。员工是企业人力资源的拥有者和直接使用者

企业一切管理上的努力，最终结果都取决于员工是否把自己所拥有的智力和体力贡献出来，共同向着正确的发展方向，为实现企业正确的战略目标而努力工作。

因此，一个企业能否成功，并不取决于拥有多少优秀人才，而是取决于拥有多少能够全身心投入，并能齐心协力向着共同目标奋进的员工。作为人力资源的拥有者和直接使用者，员工个人在企业人力资源管理中，应尽到如下责任：一是明确自己的职业方向和目标，选择自己喜欢和适合的职业和岗位，以确保自己随着从业年限的不断增加，职业知识技能和经验不断提高，逐渐形成具有职业核心竞争力的职业专长，成为企业的核心人才。

二是服从企业的工作分配，遵守企业的规章制度，与团队伙伴通力协作，维护集体荣誉和利益，积极配合企业人力资源管理的各项工作，为企业建立科学的人力资源管理系统做出应有的贡献。

三是充分了解自己担任岗位的核心职能、工作职责和工作任务，以及工作性质和胜任岗位所需要的知识、技能、经验、心态和体能，并对自己的优势劣势、长处和不足有正确的认识和评价。然后，不断努力去弥补自身的劣势和不足、发挥自身的长处和优势，不断提高胜任素质，不断提升工作业绩。四是把企业发展和职业发展结合起来，把企业的目标和自身的目标结合起来，树立职业忠诚理念、处理好为企业做好工作和增长自身职业素养的关系，不断激发自己的潜能、发挥自己的才干，全身心投入到工作中去，在工作实践中不断锻炼和成长，在为企业创造高业绩、帮助雇主实现战略目标的同时，做到与企业共同发展。人力资源管理的工作就是各部门各岗位各司其职，共同协作，为企业赢得竞争优势四、人力资源管理部门的功能直线职能协调职能服务职能他们在人事部门行使的是直线职权。另外，他们还可能行使一种暗示职权。因为他们经常与企业高层管理者接触，有机会进行建议。这种建议往往成为“正面的意思”或被看成“上面的意思

人力资源管理部门的管理者可以说是企业管理人员的“左膀右臂”，他们履行着人事活动协调者的功能，这种功能通常被称为控制功能。通过协调达到和谐统一，从而调动和激发人们的工作积极性。有效的疏导沟通是协调的一大杠杆；有效的协调可以减少内耗，确保组织有效；同时可以使信息通畅，从而制定有效决策，增强企业凝聚力。为直线管理人员提供服务和帮助五、人力资源管理部门的职权与职责在人力资源管理职权、职责分担上，由于人力资源部所处的特殊位置，由人力资源专业职能人员组成的人力资源部门发挥着至关重要的作用；它是整个企业人力资源管理系统的设计和实施的组织者和监控者，因此它的运行质量的高低好坏直接关系到整个企业的人力资源管理水平的高低美国学者所提出的人力资源管理部门的职责雇佣与招募培训与开发薪酬福利员工服务员工关系与社区关系人事记录健康与安全战略规划由于美国的社会环境、社会文化等不同，他们界定的人力资源部门的职权和职责并不完全适合我国企业。彭剑锋教授等人认为，我国企业的人力资源部门应当承担的主要职责及重点职能模块主要有以下几个方面：人力资源管理六大模块建立公司和员工间的沟通了解渠道和方法；管理员工的劳动合同职责详细界定组织结构设计和岗位设置

根据公司发展状况，对公司组织结构和职位设置进行设计和调整人力资源规划

人员调配

培训开发人员招聘配合公司战略，制定公司人力资源规划和方针政策，提出公司3-5年人力资源战略；建立和执行公司的人力资源管理政策和制度

根据组织结构及人员变动情况，调配人员优化公司的人力资源配置，提高公司人力资源的有效性

根据各部门用人需求，负责公司的人员招募，组织人员的甄选和录用制定员工培训计划，组织员工培训，组织培训效果评估组织对公司文化的提炼、传播、提高公司凝聚力

建立相关行业专家数据库，为解决公司的人力资源问题提供信息制定、监控和管理公司的绩效管理体系

绩效管理薪酬管理员工关系管理

企业文化建设

建立、实施和管理公司的薪酬与福利体系

人力资源数据库建设与管理

详解：人员录用与配置职位分析与职位设计人力资源规划职位分析；编制职位说明书；职位设计依据企业发展战略、目标，预测人力需求与供给；基于企业战略的人力资源策略性规划的制定招聘录用

开辟招募渠道，广纳人才，建立人才储备库；选择各类人员的甄选技术；实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才；内部人才竞聘与分流人员配置员工劳动契约管理与人员配置；员工适岗率调查、互补性团队建设；工作轮换、内部人才流动；员工调入和调出手续与外部劳动市场的关系处理外部劳动力市场供给分析；员工流动率、流动人员面谈；竞争性人才政策的确定；与人才中介机构的合作、人力资源外包详解：绩效与薪酬管理绩效管理建立员工分层、分类的管理体系；建立企业职务、职能等级系列；建立基于战略的企业KPI指标与标准设计，制定人力资源考核制度；监督协助各层主管实施绩效考核；对部门、分公司、子公司绩效考核的监督和考核；绩效考核面谈设计；绩效考核的应用；考勤管理薪酬管理市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整；利润分享、员工持股计划；激励、奖励计划；福利管理国家有关法律福利计划：住房、医疗、假期、离退休；福利体系与后勤服务体系详解：员工关系与沟通员工关系劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议员工沟通与参与员工合理化建议，与员工参与管理；员工基本权益保障；员工满意度、忠诚度、信任度调查；内部客户资源管理；企业内部沟通系统，知识与信息共享平台组织变革与员工关系企业并购重组与人力资源整合方案；裁员与员工心理调适；危机管理与人力资源应急方案；组织变革与文化整合；企业冲突管理；员工心理健康详解：培训与开发培训开发规划目标体系设计、分层分类的培训体系设计；规划草案、预算管理者能力开发和评价管理继承人计划；管理者继任资格设考察；管理者能力评价、潜能开发；管理者培训开发组织实施变革与职业生涯规划组织变革与员工适应性调查；参与组织变革计划制定（企业并购重组中的人力资源解决方案）；员工职业生涯指导培训开发组织实施教学方案、教材、师资；培训开发基地建设管理；培训效果评估六、人力资源部门专业人员的构成雇员招募人员：制定有效的招聘计划，同周围社区保持联系并经常搜寻合格的求职者薪资管理人员：拟定薪资计划，管理制定各种员工的福利计划。劳资关系专家：就与劳资关系有关的所有问题向资方建议工作分析人员：搜寻并审查与工作职责、工作技能有关的详细信息，为编制工作说明书做好准备负责培训活动的计划、组织、指挥工作专职培训人员：七、直线和职能人力资源管理功能的协调虽然直线和职能职权人员都要对人力资源管理尽职尽责，但两者是有分有合的。例如在招募和雇佣员工时，大致有以下分工：首先，有直线管理人员负责确定填补某一职位空缺的人员所具备的具体资格，即明确在何时、何地为何部门配置何员工。这主要属于直线管理人员的工作范畴。其次，由人力资源管理部门来组织招募合格的求职者，并组织面谈和考核。这主要由职能管理人员来完成。最后，向直线管理人员推荐候选人，由直线管理人员决定人选。在人力资源管理的其他方面如培训、报酬、劳资关系、就业保障和工作安全等，也基本相同招聘与录用直线经理人力资源管理者对所需职位的职责范围做出说明编制职位说明书；提出未来的人员需求以及需求的人员类型；说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据；面试应聘人员安排试用；试用评价，录用决策

根据部门主管提供的信息制定招聘计划；办理审批事宜；以适宜的方式开展招聘活动；进行初选并将合格的候选人推荐给部门主管；员工配置计划、入职手续；阶段性评估绩效管理直线经理人力资源管理者参与绩效管理方案的讨论，提供建议及有关信息；确定本部门考核内容、目标及评价准；组织本部门的考核；考核期间日常工作检查与辅助，沟通与协调，业绩状况把握全面负责本部门考核评价，主持绩效面谈；部门考核总结评价，员工绩效改进计划与发展计划；新周期目标计划及目标调整编制、设计绩效管理体系，与企业高层确定绩效考核内容、方法、流程等管理办法；编制考核计划，制定实施细则组织管理人员宣讲培训；提供管理工具集相关表格；参与审核各部门考核内容、目标及评价标准；考核表格收集，组织评定，结果汇总；考核总结评价，结果运用，建立完善员工绩效档案薪酬管理直线经理人力资源管理者薪资管理方案的讨论，提供建议与信息，协助薪资调研；提供各职位价值信息，参与确定本部门薪资调整；根据部门及个人业绩状况决定业绩工资的合理配；确定员工的福利和服务议编制、设计薪资管理体系，与企业高层确定薪资结构、薪资水平、薪资政策及各管理办法；组织薪资调研，了解同行业及区域薪资状况；组织实施职位评估，与高层确定薪资等级及水平；在奖金和工资计划方面向一线经理提出要求与建议；开发福利、服务项目，并与一线经理协商员工关系直线经理人力资源管理者尊重、关怀员工，注重互助与团队精神，营造良好的工作氛围；了解员工需求，保持良好地沟通；员工参与管理，发挥主观能动性；不间断的工作指导与技能培训；部门间良好地工作协调不定期组织员工满意度调研；制定合理的激励政策；组织各类培训及文体活动；及时处理员工投诉、化解冲突和矛盾；提供良好工作环境；逐步培育优良的企业文化，在直线经理们的支持下引导推广员工劳动保护直线经理人力资源管理者保持与员工之间沟通渠道通畅，使员工能了解公司的发展规划并能通过多种渠道发表建议和不满；确保职工在纪律、解雇、职业安全方面受到公平对待；制定部门劳动保护规范，持续地指导员工养成并坚持安全工作习惯；发生事故时，迅速、准确的提供报告并协助处理向一线经理介绍沟通技巧，促进上行和下行沟通；制定确保员工能受到公平对待的政策并对一线经理进行培训；辅助部门进行工作分析，参与制定安全操作规程并提出建议；发生事故时，迅速实施调查、分析原因并及时处理，就事故预防提出建议并向“职业安全与健康管理”组织提交必要地报告直线经理对人力资源管理的职责得到加强，人力资源管理部门的战略地位得到提高，它更多地从事人力资源规划、各项政策与制度的制定与监督，更多地为直线经理提供人事服务至于员工在人力资源管理方面责任，主要有员工由他律到自律，自我开发与管理以上表明，在现代人力资源管理的视野内：八、企业人力资源管理人员应该具备的素质要提高人力资源管理的战略地位和人力资源管理的专业水平，还必须确保企业的人力资源管理者具备胜任现代人力资源管理工作的能力。那么，作为一个人力资源管理需要具备哪些素质才能满足当代企业人力资源管理的要求呢？一个优秀的人力资源管理者首先要具备：人力资源管理的专业知识、技术和技能，精通人员调配、业绩评价、奖励系统、组织设计等方面的业务；能够具备战略思维、眼光，参与企业战略层面的决策，具有商业敏锐性、协调外部管理具备出色的人际沟通能力和人际亲和力，在公司内外取得他人，尤其是其服务对象的信赖，既坚持原则又能取得信任，具有处理良好地人际关系技巧和影响，政治影响力创造力客户服务能力合作能力资料：美国人力资源管理协会——道德守则作为人力资源管理协会成员之一，我宣誓：维护最高的专业标准和个人品行；在人力资源管理领域中不断努力进取；支持协会发展人力资源管理专业的目标；促进我的雇主将公平、平等地对待雇员作为首要任务；努力使我的雇主不仅在金钱上获利，而且通过支持和鼓励有效地雇佣而获利；使雇员和公众了解和信任我的雇主的经营方针；忠于我的雇主，并追求雇主的目标与公众的目标相一致；保证我的雇主的所有做法均不违反法律和法规；绝不利用我的职位以任何方式为自己谋取特权和利益；保守秘密；帮助公众更好地理解人力资源管理的作用。

人力资源管理协会成员道德守则是为了促进和支持其会员的最高标准的个人品行和专业水平。要求协会会员遵守这一守则，这一守则也使公众对人力资源管理专业的服务树立信心。九、人力资源管理的技能在现代企业人力资源管理中，人力资源的经理想要在公司全面决策中发挥更大的作用，必须具备业务技能，人际信任，人力资源管理技能与变革等一整套的技能：业务技能：商业敏锐性、顾客导向、外部关系人际信任：信任、建立私人关系、坚持原则、勇气人力资源管理技能：人员调配、业绩评价、奖励系统、沟通、组织设计变革的技能：人际关系技巧和影响、解决问题的技能、奖励系统、创新和创造力十、人力资源经理未来面临的主要变化21世纪使人力资源经理面临着新的发展时代。这是一个以知识和信息的生产、使用、分配为社会发展和经济增长为基础的时代，科学技术的迅猛突破与运用，使人们的生活，工作、学习变得更快、更丰富；这是一个高度信息化、网络化的时代，飞速在信息的公路上，让彼此的沟通跨越了时空的阻隔，在任何时刻、任何地点都可以瞬时展开；这是一个没有边界的世界，所有的工作都需要内装一个全球的理念，不仅经营、贸易在24小时里全面展开，连同文化、语言都需要基于全球的认识和理解。一切都在不断地向前涌动，不管是激浪还是潜流，一切都在催促着人们从现在起要做点什么，以应对新的可能的机遇或挑战作为在企业管理中扮演着越来越重要战略角色的人力资源管理者，必须前瞻到未来的某些变化，只有在别人还没有意识到它的存在，而你却抓住了它律动的脉搏的时候，你才能把握未来，引领未来。1、面对灵活的工作环境工作环境的灵活性是未来十年企业管理面对的显著特征之一。由于网络的广泛使用，使得办公变得更加虚拟；只要有网络接口，只要能够将自己与整个网络连通起来，只要你能获得预期甚至超出预期的业绩和成果，在家里还是在办公室上班，在什么时候上班，这都不成问题。原先结构严谨的工作时间、工作进度变得不怎么重要，尽管人们可能每周仍要工作40个小时，假设没有特别的法律将它改变的话，但在工作的时间、地点以及任务和进度安排方面的自主选择权，更多地落到了员工的手里，而不是被传统的冰冷冷的命令体系控制着。人力资源经理必须适应这种新的变化，以为在未来的人力资源管理过程中，不是让个性丰富、需求多样、经验各异的员工来适应人力资源经理单一的需要，而是人力资源经理必须通过积极的工作适应不同层面的员工的需求，这包括：在恰当的时候为企业提供恰当的人才；在薪酬体制上，应该更加重视经营之结果，而不是其他细枝末节的地方；员工管理方面，应该善于把具有价值的人才和一般劳动力、核心人才和边际雇佣人才区分开来，让核心人才拥有更有利于其才能发挥的工作环境与空间，而不是把他象铆钉死定在一个位置。与此同时，人力资源经理还要善于运用广泛的网络，创造共享，合作的企业文化，促进员工的沟通，让大家彼此合作，共同分享，共同解决问题。因为在灵活的工作环境中更有利于完满人性的展开和丰富化，在自己卓越创造与贡献基础上的合作与共享是未来工作模式的主流。2、培养全球化的观念全球化是现在经济竞争中使用频率最高的词语之一，在资金、产品、人员迁移、流动全球化世界里，对于一个企业来说，劳动力的国际化并不是一个让人惊诧的结果，不同皮肤的经理完全有可能坐在公司最高会议的同一个圆桌上，讨论公司的发展战略；来自于地球不同地点的员工也完全有可能在同一条起跑线上装配同一辆轿车。因此，对于专门从事与人打交道的人力资源经理来说，必须具有全球化的观念：必须逐渐培养起对国际经营实践、国际人力资源实践、国际劳动法规以及习惯有全面的感知和认识；需要更多的关于其他文化、语言和经营的广泛知识；必须理解别人的文化，同时帮助企业中的所有人，无论是首席执行官还是生产车间的员工，理解和尊重他人的文化，并促进来源不同文化背景的人相互合作、相互帮助。因为这是企业能在全球范围寻找并融入市场的关键。3、关注终生学习在目前的竞争环境中，学习将成为终生的需要，不仅是企业，就连员工本身也会日益重视和投资于此。同时，对它也提出了更高的期望和需求。因为大家都开始认识到，这个世界变化如此快，以至于如果3-5年不再补充点，自己也会像门外汉。在这个世界里，没有计算机操作能力，就会停滞不前，不能掌握多种语言，就可能在全球化的浪潮里被孤立；在这个世界里，具有广博的知识和技能可能比单单是一个方面专、深的行家更具有竞争力。因此，积极的赋予其智慧和力量，让他们在高期待下产生积极的结果。就培训而言，将有更多的视线集中在业绩表现的改善上，在课程内容上，人们开始更多的重视战略思维、领导能力、解决问题的能力、决策能力、技术能力以及团队合作和知识管理等方面有没有真正的提高，而不再仅仅是简单技能上的操练，因为，上述能力的形成将更直接的决定员工本身具有的价值。4、转变战略角色未来十年，人力资源面临着来自组织更高的要求和期待：在恰当的时机为组织选择提供恰当的人才及储备；发展和提升组织和个人直接经营战略相关的能力；及时的发现问题，提供综合的问题解决方案，对有关人力资源特定问题传递专家的咨询意见等。这表明，人力资源管理的角色必须从传统意义上的行政管理者转变为企业经营管理者的合作者，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供人力支持美国著名石油化工企业AMOCO的人力资源总监WayneAnderson指出，适应未来经济发展和市场竞争的合理、理想的人力资源应该是：用25%的时间着手战略性人才资源规划上，用50%的时间考虑人力资源咨询和技术开发上，还有25%的时间可以进行有关人力资源管理的行政性、事务性的工作上。然而，目前的情况恰恰相反，大多数的人力资源经理还是把更多更好的精力投放到行政事务中去，仅有25%的时间在做咨询上，在人力资源规划上的时间则更少，10%的时间显然不能适应未来经济发展对人力资源管理的要求。人力资源管理必须变革，必须从行政功能为主的传统角色转向企业经营者的良好地合作伙伴。在公司的最高会议上，人力资源经理不仅仅是公司战略的执行者，更应该成为制定公司战略的积极的主要力量，通过他们发现未来发展趋向，引导变革，向企业最高领导和其他平行部门提供提高组织业绩的建议等与此同时，人力资源经理必须关注员工，关注他们的职业生长，因为这个世界上，员工是组织发展的最宝贵的资源，必须通过积极的建议，开掘和激发其内部的潜力，为组织做出更大的贡献因而，面对未来十年的发展，人力资源管理者开始发现了自己的新的角色定位，他们已经不再是唯唯诺诺，引经据典，照章办事的执行者，也不再是沉溺于控制—命令范畴，不再是习惯于对员工进行监控的警察，他们也开始在公司最高会议上找到了自己发言的席位，在员工群体也确定了自己的定位，而两者的共同特征就是开始运用他们的睿智和专才，为组织和员工个人提供引导变革、改善绩效、开发潜力的最可信赖的意见和建议。正如美国南加利福尼亚大学有效组织研究中心主任爱德华E劳勒尔三世（EdwardE.Lawler）指出的那样，未来的人力资源管理者将是：追随者和领导者受动者和主动者行政官和战略家控制者和经营伙伴

道德家和生意人员工代言人和经理实践者和咨询顾问5、成为员工的客户经理人特别要指出的是，未来人力资源经理必须成为员工的客户经理21世纪人力资源管理者要扮演工程师+销售员+客户经理的角色一方面人力资源管理者要具有专业测知识与技能，另一方面要具有向管理者及员工推销人力资源的产品和服务方案的技能人力资源经理也是客户经理，所谓客户经理，就是要为企业各层级提供一揽子的人力资源系统解决方案十一、目前企业人力资源管理部门及管理者急需解决的主要问题1如何依据企业的战略要求，来设计和开发企业的人力资源管理系统，从而使企业能够保持长期的竞争优势，获得企业可持续成长与发展2人力资源管理如何实现与企业的年度经营计划、业务模式、组织模式、业务流程、财务系统、研产销系统等要素所组成的整个经营管理系统的对接，从而使人力资源管理能够在操作层面上支撑企业分战略落地和日常运营与管理3组织变革与流程再造的加速使组织的工作内容与方式发生了变化（如远程工作，弹性工作制等新的工作方式的出现），人力资源管理如何来适应工作方式变化所带来的冲击4在知识经济时代，变革成为企业和社会的常态，人力资源管理如何推动企业的组织和管理变革，以及如何来适应变革中的裁员、人才流动与文化的融合等由变革所带来的社会命题5组织的扁平化是企业适应激烈的竞争环境、提高对外部环境的反应速度的一大变革趋势，组织的扁平化给人力资源管理所带来的冲击是使员工承担更多的自我开发与自我管理的职责，在这种条件下，如何通过劳动契约和心理契约的建立来提高员工对组织的承诺与认同，从而有效的促进员工的自我开发与管理，已经成为人力资源管理的一个新的关键性的命题6知识经济时代工作内容和方式的变化，尤其是传统的职能性工作向团队工作，固定工作向创新性工作的变化，使职位分析本身和传统的职位分析技术和方法都面临着挑战，许多人力资源管理专家已经提出了抛弃职位说明书的理论，那么对中国企业而言，职位分析是否还具有价值，我们应该如何构建适应新的环境的职位分析系统？职位分析如何与企业的战略、组织与流程相对接，真正成为从企业的战略、组织、流程向人力资源管理过渡的桥梁？7如何根据企业的战略要求进行职位评价，以及如何开发新的职位评价技术以适应知识经济时代组织与工作内容、方式方法上的转变？8人力资源管理者如何投入到企业的战略规划制定过程之中，并且在这一过程中既要考虑到与人有关的一些管理问题，同时又考虑到人力资源储备是否具备执行某种特殊战略的能力，即如何根据企业不同的战略类型提出对企业的人力资源要求，并