提高生产效率的方法

提高生产效率的方法主讲人：时间：现场经营的出发点现场经营从寻找浪费开始消除浪费-降低成本的规则与技法彻底消除浪费现场持续赢利的最佳选择——改善无止境目录

CONTENTS3现场的每个人都坚持努力现场的每个人都做实事现场的每个人都能坦率地发表自己的意见现场的每个人都能共享信息现场的每个人都会思考现场的每个人都有主人翁意识你认为踏踏实实的现场是什么样的？谁是现场经营的主角？现场经营成功的条件1、早上上班，心情愉快地互相问候。下班离开时，要注意大招呼。2、发生问题时，要在第一时间赶赴现场！直接接触实物！直接面对眼前的现实！3、丢弃无用的东西！腾出空间！让视野更开阔！4、固定位置的管理、直角并行放置的管理、目视管理，这些都是发现异常的根本要点5、打扫卫生。垃圾、污渍是机械设备发生异常、不良，甚至事故的元凶。6、大的事故是由多个小缺陷的复合后突发的，因此，哪怕是细微的事情我们也一定要注意。7、我们的机械设备要靠我们的双手来保护。8、规定也好，标准也好，从制定完的瞬间起就开始了走向陈旧的进程，因此不要忘了规定和标准的更新！9、搞好5S，质量必定稳定。质量稳定，成本必定降低！10、觉察到异常时，应立即采取行动：报告、联系、商量。11、浪费在无限的范围内在潜在着。杜绝浪费的行动也是没有限度的。12、以“下一道工序是前一道工序的用户”为准则，做到让顾客满意。13、不要积压工作，今日事今日毕。14、坚决保证必要的库存，彻底摒弃无用的库存。15、量力而行。制作可行的计划、日程。16、利用信息技术，建设“眼睛看得见的工厂”。17、发现瓶颈，改善瓶颈。18、无论是工序的布局设计、物流，还是信息，都要从上游到下游进行整合。19、一项工作完成后，一定要记得清扫作业现场、还原工具，并通知相关人员。20、全面实现成本的大幅度降低。正确的现场经营20条现场经营的出发点现场经营从寻找浪费开始消除浪费-降低成本的规则与技法彻底消除浪费现场持续赢利的最佳选择——改善无止境目录

CONTENTS第一次浪费（1）设备过剩（2）库存过剩（3）人员过剩第二次浪费生产过多的浪费第三次浪费库存过剩的浪费第四次浪费（1）多余的仓库；（2）多余的搬运人员；（3）多余的搬运设备；（4）多余的计算机的使用；（5）多余的库存管理人员、维持品质的人员。多余的折旧费多余的保养费多余的利息负担多余的保管费多余的劳务费制造成本的增加浪费招致成本恶化的结构图杜绝一切浪费客户是不会为浪费埋单的——贪污和浪费是极大的犯罪！——1950年，石田正式接替丰田喜一郎担任丰田公司的总经理职务，接管了这个只有2亿日元固定资产、面临即将倒闭的企业。上任伊始，石田经常思考怎样振奋领导干部的创业精神，从而带动全局，形成生机勃勃、欣欣向荣的局面。因此，石田经常走出总经理办公室，到各车间的各个角落观察。终于，他发现了一个普遍现象，同时也是丰田汽车厂的病根——浪费。石田立即召开中层干部会议，他在罗列种种浪费现象之后，提出了“杜绝一切浪费”的治厂纲领，并明确规定：凡是杜绝浪费的个人或车间可以受到表彰、奖励、提拔、重用。否则，必将受到批评、惩罚。为了保证这一纲领的实施，石田制订了许多规章制度，并把浪费和节约情况通过卡片登记办法记录在案，毫不含糊。——丰田的治厂纲领整理一下，现场有多少浪费？20种时间浪费9种创意浪费23种材料与供应品浪费19种机器与设备浪费39种人力资源浪费16种意外事故浪费11种缺乏合作浪费14种空间浪费151种浪费1)缺乏适当的计划,使人员在换规格时产生等待,或停工待料

2)未能彻底了解其所接受之命令与指示

3)缺乏对全天工作内容的认识

4)对上司的命令或指示不清楚

5)未能确实督导工具、材料、小装置等应放置于一定之处所11)拙于填写报告及各种申请表格

12)纵容员工养成聊天、擅离工作岗位、浪费时间之坏习惯

13)疏于查问与改正员工临时旷职及请假的原因

14)未要求员工准时开始工作,松于监督20种时间浪费6)不应加班的工作,造成加班

7)未检视每一工作是否供给合适的工具与装配

8)放任员工故意逃避他们能作的工作

9)需要的人员不足

10)保有太多冗员15)拖延决策16)不必要的请假与迟到或不守时

17)迟交报告

18)需要修理时未立即请查原因

19)工作中不必要的谈话与查问

20)不能适当的安排自己的工作与时间9种创意浪费1)未能倾听员工的建议

2)未能鼓励员工多提建议

3)在各种问题上不能广听部属的意见

4)不能广泛的研讯本身工作与业务之有关方法

5)未询问新进人员过去之工作经验,以获取有益的意见

6)未充分向其它部门(如生技等)请教

7)未考虑或指定适当人员处理所有有用的提案

8)未能从会议中获取有益的意见

9)管理机能不好10)请领太多材料,多余却未办退料

11)未请领正确的材料,用错材料

12)未检查材料是否排列整齐,正确放置

13)未能检查蒸气、水、气体、电和压缩空气等管路电线之裂开破损

14)纵容部属私事使用油、压缩空气、小工具、化学药品等1)督导不良,造成材料的浪费

a.对新人指导不够

b.指派新工作时未充分指导

c.蓝图或草图破损、难懂、看错、标准未及时更正、或自作主张

d.机械故障或未调整好

e.未对每一工序检查材料使用情形,(标准与差异分析)23种材料与供应品浪费2)未让部属了解材料或供应品的价值

3)命令与指示不清

4)纵容不良的物料搬运

5)未注意部属的眼力与健康,造成不良品

6)缺乏纪律,纵容粗心或不当的工作

7)容许部属用不适当的材料,如太好或太差

8)未能追踪不良工作起自何人,以致不能纠正

9)不能适才适用,特别是新人15)让不良材料当良品流入制程

16)缺乏有效系统防止材料外流、避免损失或被偷

17)可再用的材料当废料处理

18)纵容浪费或滥用以下供应品:扫把、文具、油布、灯泡、水管等

19)产生不良未立即停止生产1)缺乏工作计划,使所有可用的机器未获得充分且适合的利用

2)疏于检查机器,使其保持良好状态及避免故障

3)班长缺乏正确使用机器的知识,不了解各种机器的能力

4)未定期检查—绳、皮带、链条、输送带、润滑系统等

5)杀鸡用牛刀,小工作用大机械16)滥用小机器作笨重工作

17)该报废的机器仍加以修理,比买新机花了更多的费用

18)可修理的机器却报废

19)没有效率管理之数据(机械效率)19种机器与设备的浪费6)在保养、修理、油漆工作上缺乏与保养部门协调

7)闲置机器未加保养,任受潮湿、脏物、灰尘、锈等侵蚀

8)缺乏定期清洁,机器不洁

9)所有转动零件未检查是否有适当的润滑

10)应修理之处未立即办理11)机器没有适当的操作说明书

12)缺乏良好纪律以避免机器设备的滥用

13)纵容部属用「不当方法」修理机器

14)领班不知机器与设备的最新型式

15)未促使部属注意机器的价值与情况1)由于下列原因,无法控制有能力部属之人事变动

a.未评估员工变动之直接与间接成本

b.“管”得太多,聪明的领导却太少

c.对纪律要求「太严」或「太松」

d.能做到的「承诺」,却未遵守

e.许下不能作到的「承诺」,如加薪或升迁

f.无充分理由而解雇人,不应使用解雇作为一种处罚

g.强留部属在他极端不喜欢的工作上

h.对待部属不公正

i.部属争吵时,偏袒一方

j.对一个部属批语其它的部属（指桑骂槐）

k.未能查出自愿离职部属之理由

l.不能向部属正确说明公司的目标与政策

m.在员工调薪上,班长未参与

n.上司的权威不好2)不能使新进人员充分发挥其生产力

a.没有以亲切、帮助的态度接纳新员工

b.对新进人员没给予安全的工作指导

c.未让新进人员了解全天的工作及其它内容

d.没有选择够格的人配合工作

e.对学习速度慢的人没有耐心

f.未促使其它部属对新人表示友善、帮助的态度

g.未尽可能的接近新人

h.没有告知新人,工厂生活情况与规划,如安全、发薪日期、厕所、饮用水、浴室等

i.未安排完整的训练计划5)未使部属尽其所能

a.未指导部属如何做好工作

b.未尽可能的说明工作,使其发生兴趣

c.未对部属的进步与个人生活表示关心

d.没有容纳部属错误的雅量

e.未注意部属的力量与个性,适当的指派工作

f.未研究部属个人的不同,以发挥他最大的潜力

g.纵容部属派系存在或组成小圈圈

h.评价一个人只重资格、种族、宗教、关系、地域等

i.明知某人的心理或生理不适当,却未加调动

j.生病的部属仍让他工作

k.未给予需要的协助

l.当可能且适当的时间,却未给予升迁

m.未考虑影响薪资与工作条件的问题

n.未训练一个侯补者3)欠缺对标准工时教导之概念

4)欠人员效率管理之数据39种人力资源浪费1)未认识到预防意外事故是工作的一部份

2)未对全体部属彻底说明安全事务

3)未给机器装上安全防护,并使确保有效

4)纵容在工作场所滥用安全防护

5)未在适当处所标上危险记号,并保持干凈与易读

6)未彻底了解意外事故的间接成本

7)物料放置不善

8)不了解构成意外危险的成因16种意外事故浪费9)未保存事故记录,并未加分析与应用

10)未建立良好的安全范例

11)没有定期与切实的检查安全

12)未能持久地执行安全规则

13)工作人员缺乏必要的安全装配:如手套、安全带、电焊护面等

14)管理人员未认清其安全责任与事故责任

15)不能激发与保持部属的安全意识以防止事故

16)未与政府或保险公司之安全检查员配合1)未与

a.其它管理人员或部门合作

b.事务人员、工程师、业务员、人事等合作

2)未确实了解公司政策并向部属解释

3)不能聪明地处理谣言

4)推诿责任给其它上司、部属或主管

5)未适当地将部属的意见反应给主管6)纵容不满的员工煽动反抗公司的作法

7)管理人员未能给予那些尚不普及的公司规章予以全力支持

8)未能鼓舞部属间的友爱与合作的气氛

9)管理人员在本部门内轻率地批评公司政策与私人

10)在公司之教育活动上未与管理阶层诚心全力合作,包括学徒训练、公布栏、员工通讯、提案制度等11种缺乏合作浪费1)材料之不适当排放与储存

2)未充分注意材料在工厂中的途程计划

3)机械与其它永久性设备之错误安置

4)纵容部属丢置手工具、梯子、手推车等在过道上,不能保持走道清洁者

5)废料未报废

6)橱柜、油筒、材料供应处等放置于不便之处

7)纵容不用的机器与设备占据重要的空间8)由于未及时修理楼板、屋顶等以致需要的空间未加利用

9)照明不足,形成黑点,死角

10)单位内布置不良,不能保持条理

11)工作场所放不需要的物料,仓库与工场不分

12)未重视事物整顿的重要

13)未培养及督导物品用完要归、定位

14)未彻底执行定期(每日、每周、每月)清理项目,以永久保持14种空间浪费现场经营的出发点现场经营从寻找浪费开始消除浪费-降低成本的规则与技法彻底消除浪费现场持续赢利的最佳选择——改善无止境目录

CONTENTS第二种——改善，利用常识性的工具、检查表及技巧，不须花费多少金钱。BOTTOMUPTOPDOWN第一种——创新，应用最新、最高成本的科技，诸如发展中的电脑和其他工具，以及投资大笔的金钱。第一种第二种清除浪费的规则谁是担任降低生产成本的主要角色？拾最高管理阶层？还是所有的管理阶层？是工厂的厂长？或是拾成本管制单位？成本管制人员？或是设计部门？制造部门一线员工…都是！降低成本人人以推行降低成本运动为己任。整个单位内，上上下下都应具有成本观念，人人都能了解降低生产成本的重要性，并热心于以推行降低生产成本为己任，克勤克俭的尽其应尽之努力。减低生产成本之运动，正有如个人和家庭间，实行节约相同：善于节俭者，可能月入虽不丰富，但由于勤俭节制，反较收入高而不知俭约者，有所盈余。俗语说：“大富从命，小富从检”，个人和家庭如此，工商企业亦然！所以降低成本，凡属公司中之人员，当是人人有责！CASE1CASE2要有整体的构想和啟动！降低生产成本正像其他重要工作与业务一样，不宜头痛医脑，脚痛医脚，而应发挥团队精神，从整体着想，有计划又系统的推行，更应具有长远的打算。要从大处着眼小处着手，聚沙成塔，集腋成裘，汇涓成滴而成江河大海，降低生产成本的工作，也是要少成多，长期累绩方可见效。降低生产成本是一项管理上的工作，也是一种心理上措施，但它不是先天性的心理状态，而需要后天性的培养和训练。要想有效的推行，基本上必需做到：美国雷公司（RheemManufacturingCo）分析，没在成本上多或1元，就得多做12.82元得生意，才能赚回这1块钱，能为公司赚12.82元生意人极少，但是能为公司节省开支1元的人几乎是人人都是，所以凡是在公司中，直接或间接，有形与无形和生产系统有关花钱的人，都是减低生成本的主要演员。CASE3CASE4CASE5CASE6推行降低生产成本的基本原則要分轻重缓急的进行。应按帕拉图，分析出最重要最赚钱的产品，花费最多的人工和材料等专案，或者是目前造成工作上业务上的瓶颈部分，予以优先实施，务期收到花小钱削成最大的开支！处处应精打细算，唯有在“经济有效”的前提下，才推行各项新计划！要有精益求精，精日新又新的研进精神。研究发展是降低生产成本的最有效工具！我们应当永远的记着：“世界上任何的产品，都没有最低的生产成本，但永远存在着更低的生产成本”！不可矫过正。推行降低生产成本的工作，也是需要花费人力，物力，时间和金钱的，过分的要求，不仅不经济，更可能形成吹毛求疵，易遭到大家的反对，势将弄巧成拙，接近于苛求。节省与吝嗇，几乎是同义词，所不同者在合理与否！不宜流于形式！降低生产成本的工作，宜实事求是的施行，不要徒具形式的纸上谈兵，更切只做表面文章，应不时的检讨成果，不断改进推行的措施！

1.物料方面2.品质管制方面3.机器设备方面4.生产管制方面5.人工方面6.防止意外伤害之产生7.实施预算制度8.能源水方面9.设法合并与联营10.节流与开源IMC从各方面综合降低成本的主要途径12345IMC提高单位劳动生产力。防止时间上的浪费减少间接人工。消除或减少产品设计及制程规划不当，所增多之额外工作量。合理的降低产品品质规格修改设计，使生产工作更容易。寻求更易加工及价廉之材料代替现用材料。研究各种可能节省用料之方法。减少边材废材并予以充分利用。寻求可供应更廉价之材料供应商。研究更经济之采购与存量管制方式。推行预防维护制度。建立纠正维护办法。设备更新之计划要精打细算。途程及日程的安排应确实的与交货日期及能量配合。多余的生产能量应善加利用。加强追查工作及迅速解决各生产单位之困难。群组急速多家利用，以发挥更大生产功能。推行全面品质管理，不断精益求精，以期达到，生产最使消费大众满意而畅销之产品。励行统计品质管制，以控制产品在生产时，每一阶段均能符合应具标準，减少不良率和修整品废品费用，从而降低生产成本。定期检验生产设备，仪器，量具，并分析其记录，以保证产品品质标准精确可靠，促进生产成本之降低。从各方面综合降低成本的主要途径67910IMC从各方面综合降低成本的主要途径8注意安全工程，安全教育及励行安全守则，以防止各种意外伤害事件之产生。避免生命，金钱和时间上之损失。预算乃属今日管理工作上，全盘管制之最重要工具，因為他是工作中用人，用料，用钱及用时之标準，自是考核成本之最佳量尺。我国中小型企业规模过小，生产及用人，均不经济，宜合併经营，以扩大生产产量，充分利用设备，以降低成本。降低生产成本，固有助于经营上振衰起危之效然其特性尚不免偏向于消极治标之节流：如能进一步的兼顾极性治本之开源措施，努力开发新产品，开展新观念，运用新方法，以使企业加速进入更高之新境界，自将更胜于单以降低生产成本之功效。用水，减少及完全修复漏水，冷却水及废水研究予以经济回转使用。提高动力载荷比率（=平均用电量/尖峰用电量）,提高功率系数（=机械实际应用上至功率/供电之功率），经济使用照明设备。节省力及空调用电。燃料方面，蒸汽，加温，特种车辆及车辆等需要用各种燃料之装备，应予加强管制，减少浪费。关键概念推行降低生产成本之办法展开全单位上下对降低生产成本重要性认识之运动一可借各种集会时，实行专题演讲，发行专利予以阐述，及张贴宣传海报标语，以奠定全体员工对降低生产成本心理上基础。成立推行降低生产成本小组或委员会之组织，或指定承办单位主办——以专责成而利绩，推行工作。建立“建议改进”之制度—鼓励全体员工参与降低生产成本运动，订定各种奖励改进建议施行细则，并按所可节省之费用优厚提成给奖。奖励生产力提高之单位—实施绩效奖金。奖励减少浪费之个人及团体—可按月，季，半年及全年分奖。举行机器装备维护竞赛—以发挥生产效率停工损失。颁发品质管制绩优之个人和团体奖金——以减少不良率和修整费用。核发工作上安全及卫生之绩优单位——以免和减少意外事故之损失。现场经营的出发点现场经营从寻找浪费开始消除浪费-降低成本的规则与技法彻底消除浪费现场持续赢利的最佳选择——改善无止境目录

CONTENTS是否有效地使用双手操作？是否取消了用手保持的操作？考虑到有效地用脚了没有？能否取消倒手的动作？作业动作有否不适的地方？目测确认能不能适当地减少？能否消除转身和走路的动作？速度是否适当？动作是否有节奏？作业动作不影响作业的基础，把场地搞的紧凑了没有？有否造成危险状态的物品？开关的位置影响作业了吗？作用可靠吗？材料和工具是否处于便于操作的状态？材料和工具的位置是否和作业顺序相符？作业台、开关的位置合适吗？作业场地是否适合作业？是否好用？把手是否易握？可否搞成组合工具？数量够用吗？可否搞成通用工具？工具箱完备吗？拧紧装置考虑得周到吗？压紧装置操作把手与实物压紧方向一致了没有？保管状态良好吗？有否锈蚀和灰尘？拧紧时，移动作业减少了没有？夹具工具能否利用滑送方式？搬运距离能否缩短？搬运用具是否够用？是否有通用性？能否取消搬运，实现一次到位？搬运材料取用是否方便？会不会伤着产品？移动，搬运是否方便？安全性好吗？大小、强度与搬运的产品和数量相适应吗？是否存在不必要的高质量现象？制造的产品超出了周转的需要没有？有否通用性？搬运工具转速、行程次数能否提高？（提高工作效率）一人能不能同时管理多台设备？操作机构有否过重现象？手轮、按钮的操作有否过重的现象？切换装置的把手、手轮是否处于适当的操作范围？读数是否方便？有否防止危险的措施？如若发生制品不良和设备事故，能否自动停车？蜂鸣器能否发出信号？（防止误装配装置）发生油料用光断油时，可否及时被发现？机械设备是否需要修正？送料是否及时，有否待料情况？作业人员有否花工夫找材料做准备的现象？材料利用率高吗？有否制品积存待检现象？质量管理进行得是否充分？材料对于制品的周转有否适当的场所？能否以正常姿态进行作业？作业间隔是否合适？作业位置高度、台面高度等是否合适？工具、零件是否处于合适的位置？安全措施是否完善？作业场所照明适当吗？近的照明是否需要？色彩是否协调？采光是否协调？灰尘、碎屑的防护如何？出勤率是否满意？是否需要经常加班？作业环境作业人员到了各自的岗位了没有？到了规定的时间后，全体人员开始工作了没有？有没有材料、零件准备不到位，出现作业人员待料的现象？工作开始时，有否需要修设备，找工具的现象？作业开始在下班铃响之前，是否有人已经开始做回家的准备了？离开工作岗位时，有否混杂、拥挤的现象？整理清扫干净了没有？有没有需要返工之处？第二天能够立即开始工作的准备，做好了没有？不能通过的危险区域，有人通过了没有？作业结束现场经营的出发点现场经营从寻找浪费开始消除浪费-降低成本的规则与技法彻底消除浪费现场持续赢利的最佳选择——改善无止境目录

CONTENTS水平标准评分说明1工厂高层几乎不去现场。出现了问题、不良现象都无人问津，或者虽然提出了改善的方案，但都是不了了之。现场是改善工厂的关键，解决问题的钥匙常常就在现场之中。通过看报告和数据就认为自己“已经把握了现在的问题”，这只不过是一个错觉而已。对于现场的工作人员来说，很无奈的事情就是向上司提出的报告或建议最后总是石沉大海。工厂高层应该主动地深入现场，并给予各种建议迅速的反应。这样，整个工厂的士气就会上涨，活力也会增加。工厂的改善就从这里开始了。2工厂高层1天巡视现场1次以上。3工厂高层每天定时去最终工序检查进度。4将巡视现场与排除不良、进行改善相联系，想办法解决问题。5按照工厂高层的指示，PDCA的管理能经常地循环实施。以高层为主导的现场巡视水平标准评分说明1必要的和不需要的东西混杂在一起，空间被无用的东西占去很大一部分。整理就是把不要的东西废弃，它的目的有以下几个：

1、腾出空间用于作业的改善，保证必需品的保管场所，也为采购新设备提供可能。

2、容易寻找必需品。

3、将整理过的状态作为正常状态维持。当这个状态被破坏时，可作为“异常发生”的危险信号进行识别。

4、是压缩库存的第一步。2让全体员工理解整理、整顿、清扫的目的（为什么？）以及实施的办法，并制定了执行计划。3将无用的东西作废弃处理。4把陈旧的、没用的规定、标准或步骤手册作废弃处理。对于必需品的维护，重新改版、制定了执行计划。进一步废除旧的广告宣传单等。5进一步地对手册进行了整理，制定了防止再次发生的对策，并得以固定下来。整理水平标准评分说明1不知道什么东西放在哪里，寻找的时间很多。是什么，在哪里，哪一个，谁也不很清楚。所谓整顿，就是使物品处于“容易寻找，出、入方便，不易受伤”的状态，并制定相应的机制。要点如下：

1、固定位置的管理

2、直角并行的放置

3、初步进行“目视管理”

4、帐本、票据的整理、维护

5、图纸的整理、维护

6、电力配线图纸、冷却水配置图纸等工厂基础信息的整理、维护

2以仓库为主要对象，原材料、采购的零部件和储藏品的整顿已完成。大家都知道什么东西放在哪里。在需要的时候，零部件能够容易且安全地出、入库。材料的损耗也显著减少。3对于在制品的整顿完成了。对于批次的进展状况和移动情况，大家都能一目了然。对于工序间滞留品的滞留原因和滞留时间，大家都有一定的认识。4对于工具、测试仪器的整顿完成了，做到了“容易拿出来，就进去，不容易损伤，没有歪斜，不易弄脏”。5对于帐本、票据、图纸和资料及事务用品的整顿完成了。大家能马上拿出需要的文件。整顿水平标准评分说明1地板上到处是油渍、棉纱、手套、切削后的粉屑、捆包材料的碎屑、垃圾等。机械、设备有污渍，随意放置。清扫、检点、整备是自主维修活动的第一步。注意这不仅仅是“把地板清扫干净”，而是每个员工要有“用我们的手保护我们的设备、车间”的意识，进行自主维修所需的知识、技能的训练也是重要的内容。清扫、检点、整备的目的如下：

1、除去粘附在零部件上的灰尘，防止发生不良。

2、强制防止由于机械设备的磨损引起的劣化。

3、防止由于冷却水、油、空气等的过滤器堵塞或异物的混杂引起的不良。

4、防止发生电磁系统的通电不良或短路等。2地板，地板与墙壁的接触点，台阶等隐蔽处，机械和设备等，进行了初期的打扫除。对墙壁与天井等相交的墙面、水的设施、厕所等制定了初期的清扫计划。3针对碎屑的随意丢弃，工具、手套和棉纱及其他的随意放置，开关部位随意打开后不关等制定了“3不随意放置”并固定下来。4机械的褶动部位、旋转部位、工具、测试工具的清扫和检点整备的执行被固定下来。5对于机械设备的内部、润滑油系统、油压系统、空压系统、冷却系统、电气系统、给排水系统等“难于清扫检点的地方”，实施了清扫、检点、整备，并持续努力断绝垃圾、污渍的发生源。在车间现场走动时，鞋子、衣服上几乎不粘污染渍物。清扫、检点、整备水平标准评分说明1当问题发生时，向现场主管询问相关事由，并让他们提供数据。但实际上脑子里已有“理当如此”、“应该是这样”的先人为主的想法。分析数据也不能抓住真正的原因。随着时间的流逝，问题仍然躺在杂草丛中。3直3现指的是“问题发生时，直接去现场，直接观察实物，直接了解现实”。我们应当避免的是以下做法：1、由“想当然”作出的决定。2、“讨厌的东西不想看，不想接受”的姿态。3、对已经发生的事情一味后悔，甚至想掩盖。在掌握以上内容的同时，对现场人员进行以下的技能教育也很重要。2接到问题的报告后，立即赶往现场。直接观察实物，或用于手触摸，总之，动用5个感官努力把握现状。尽可能地排除先入为主的想法，而直接面对现实，努力把握原因。3对操作人员进行机械设备的结构、动作原理以及设定基准生产条件的根据等“规则”的教育，使操作人员在理解的基础上进行操作。确实找到了异常发生的原因和处理办法。4向现场管理者和操作者传授“为什么？为什么分析”的方法，展开“5次为什么运动”（也可采取其他行之有效的办法）。5向全体员工传授根据5W1H把握各个层次的现象并进行描述的方法，和把现象和规则进行对照来解释原因的方法。在操作人员当中，培养那些理解力和运用能力都较强的人才，在排除异常原因方面取得了成绩。3直3视水平标准评分说明1任何东西都是乱七八糟。对于工序间滞留品滞留的原因，加工的步骤，除了具体的操作者以外谁也不清楚。设备在发生故障时也难被发觉，在生产过程中不良品随意流向后序工序。这里说的“目视管理”指的是“建立和运用可以检查、通知异常的机制”。即建立一个“异常发生时，不论是谁都能一眼看出的机制”并维持这种机制，一旦“发生异常，立即采取行动”。目视管理有以下要点：1、建立异常发生时，任何人，包括在远处的人都能看得见的机制。2、实物和信息的一体化（例如：零部件和实物单）。3、用低成本可以建立的机制。4、通过目视管理加强对员工的训练，使之在异常发生时不会错过，而能敏锐的捕捉住。5、反复进行训练，使“发现异常情况后，能迅速采取行动”的意识深入人心。2以材料仓库为对象实施了目视管理。在制造现场，对工具、测试仪器、手套、棉纱、润滑油、操作油等，也在实施目视管理。3在进度管理板、移动单或实物单上进行目视管理，使得不同批次的开始、完成计划和进度一目了然。滞留品以及滞留原因也是清清楚楚。4建立了在机械设备发生故障时能迅速通知异常的体制，即使在远处，工作人员也能把握异常情况。5出现异常发生的信号时，工作人员毫不疏忽，能敏捷地捕捉它并采取迅速的行动。“一旦发觉，立即行动”的认识固定下来了。目视管理水平标准评